三九集团与多角化经营
企业的多角化经营既是企业资産重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决於企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作爲中国百强企业中的着名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业 >服务业、包装印刷业、房地産开发业和汽车工业等産业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。
“多角化”探索
1989年，当时的中药産品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。爲了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业爲主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认爲多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个産业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。
──进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由於在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满定周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基於以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元筹建了九星印刷厂。到1996年爲止，其社会定单总量已占其産品总量的67％，创利润 >利润2000万元。
──进入西药行业。1980 1994年，西药的生産量以每年16％的速度增长，而中药的生産量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2 3亿元，上缴利税3780万元。
──进入房地産及汽车贸易市场。邓小平南巡讲话後，房地産开发和汽车贸易变得风风火火。南方药厂将原厂後勤部改爲房地産部，後又注册了三九物业公司、三九房地産开发公司和三家以汽车贸易爲主的汽车公司。
──进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。
“多角化”快速发展
1994年在“三九胃泰”被国家列爲自费药後，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因爲，三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的産业型企业发展成爲多种産业并举的综合性産业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的産业型企业发展成爲産业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作爲核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作爲支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资産也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
1 由於受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地産专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认爲，造成三九房地産现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
3 农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。
4 地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
“多角化”的调整
面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资産扩张爲重点向效益广张爲重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整爲大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先後撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其産业发展战略也调整爲以医药爲核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等産业在内的生命健康産业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。
在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得思考。
1.在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成爲企业的包袱，甚至会産生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。
2 在业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对於买力一般的中小企业来说，除非现自産品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。
3 在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的産业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由於在1992 1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。
4 进行多角化经营，尤其是进入陌生领域的，要考虑考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险、获得规模优势、利用闲署资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由於企业资源分散産生的机会成本。
5 选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利於原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康産业和印刷业取得了成功，而在房地産、汽车等领域遭遇了失败。
6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行
业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
7 从中国企业的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996的统计，上市公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资産收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务爲主。净资産收益率高於30％的公司利润都是以主业经营爲主，126家以非主营业务爲主的公司有三家的收益率高於20％。这些都说明等角化经营然可以在一这程度上改善主营业务的不足，增加蠃利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
目前，许多公司在积极地进行资産重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拨。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。
摘编自《中国物资流通》
三九集团与多角化经营
企业的多角化经营既是企业资産重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决於企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作爲中国百强企业中的着名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业 >服务业、包装印刷业、房地産开发业和汽车工业等産业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。
“多角化”探索
1989年，当时的中药産品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。爲了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业爲主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认爲多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个産业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。
──进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由於在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满定周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基於以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。到1996年爲止，其社会定单总量已占其産品总量的67％，创利润 >利润2000万元。
──进入西药行业。1980 1994年，西药的生産量以每年16％的速度增长，而中药的生産量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2 3亿元，上缴利税3780万元。
──进入房地産及汽车贸易市场。邓小平南巡讲话後，房地産开发和汽车贸易变得风风火火。南方药厂将原厂後勤部改爲房地産部，後又注册了三九物业公司、三九房地産开发公司和三家以汽车贸易爲主的汽车公司。
──进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。
“多角化”快速发展
1994年在“三九胃泰”被国家列爲自费药後，药厂的生存出现。也直接威胁到集团的生存，因爲，三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的産业型企业发展成爲多种産业并举的综合性産业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的産业型企业发展成爲産业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作爲核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作爲支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资産也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
1 由於受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地産专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认爲，造成三九房地産现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
3 农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。
4 地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
“多角化”的调整
面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资産扩张爲重点向效益广张爲重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整爲大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先後撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其産业发展战略也调整爲以医药爲核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等産业在内的生命健康産业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。
在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得思考。
1.在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成爲企业的包袱，甚至会産生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。
2 在业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、、技术和管理。一般而言，对於买力一般的中小企业来说，除非现自産品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。
3 在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的産业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由於在1992 1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。 4 进行多角化经营，尤其是进入陌生领域的，要考虑考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险、获得规模优势、利用闲署资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由於企业资源分散産生的机会成本。
5 选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利於原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康産业和印刷业取得了成功，而在房地産、汽车等领域遭遇了失败。
6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
7 从的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996的统计，公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资産收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务爲主。净资産收益率高於30％的公司利润都是以主业经营爲主，126家以非主营业务爲主的公司有三家的收益率高於20％。这些都说明等角化经营然可以在一这程度上改善主营业务的不足，增加蠃利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
目前，许多公司在积极地进行资産重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拨。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。 摘编自《中国物资流通》
三九集团与多角化经营
企业的多角化经营既是企业资産重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决於企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作爲中国百强企业中的着名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业 >服务业、包装印刷业、房地産开发业和汽车工业等産业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。
“多角化”探索
1989年，当时的中药産品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。爲了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业爲主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认爲多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个産业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。
──进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由於在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满定周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基於以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元筹建了九星印刷厂。到1996年爲止，其社会定单总量已占其産品总量的67％，创利润 >利润2000万元。
──进入西药行业。1980 1994年，西药的生産量以每年16％的速度增长，而中药的生産量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2 3亿元，上缴利税3780万元。
──进入房地産及汽车贸易市场。邓小平南巡讲话後，房地産开发和汽车贸易变得风风火火。南方药厂将原厂後勤部改爲房地産部，後又注册了三九物业公司、三九房地産开发公司和三家以汽车贸易爲主的汽车公司。
──进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。
“多角化”快速发展
1994年在“三九胃泰”被国家列爲自费药後，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因爲，三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的産业型企业发展成爲多种産业并举的综合性産业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的産业型企业发展成爲産业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作爲核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作爲支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资産也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
1 由於受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地産专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认爲，造成三九房地産现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
3 农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。
4 地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
“多角化”的调整
面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资産扩张爲重点向效益广张爲重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整爲大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先後撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其産业发展战略也调整爲以医药爲核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等産业在内的生命健康産业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。
在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得思考。
1.在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成爲企业的包袱，甚至会産生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。
2 在业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对於买力一般的中小企业来说，除非现自産品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。
3 在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的産业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由於在1992 1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。
4 进行多角化经营，尤其是进入陌生领域的，要考虑考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险、获得规模优势、利用闲署资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由於企业资源分散産生的机会成本。
5 选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利於原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康産业和印刷业取得了成功，而在房地産、汽车等领域遭遇了失败。
6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行
业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
7 从中国企业的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996的统计，上市公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资産收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务爲主。净资産收益率高於30％的公司利润都是以主业经营爲主，126家以非主营业务爲主的公司有三家的收益率高於20％。这些都说明等角化经营然可以在一这程度上改善主营业务的不足，增加蠃利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
目前，许多公司在积极地进行资産重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拨。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。
摘编自《中国物资流通》
三九集团与多角化经营
企业的多角化经营既是企业资産重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决於企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作爲中国百强企业中的着名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业 >服务业、包装印刷业、房地産开发业和汽车工业等産业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。
“多角化”探索
1989年，当时的中药産品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。爲了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业爲主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认爲多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个産业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。
──进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由於在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满定周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基於以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。到1996年爲止，其社会定单总量已占其産品总量的67％，创利润 >利润2000万元。
──进入西药行业。1980 1994年，西药的生産量以每年16％的速度增长，而中药的生産量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2 3亿元，上缴利税3780万元。
──进入房地産及汽车贸易市场。邓小平南巡讲话後，房地産开发和汽车贸易变得风风火火。南方药厂将原厂後勤部改爲房地産部，後又注册了三九物业公司、三九房地産开发公司和三家以汽车贸易爲主的汽车公司。
──进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。
“多角化”快速发展
1994年在“三九胃泰”被国家列爲自费药後，药厂的生存出现。也直接威胁到集团的生存，因爲，三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的産业型企业发展成爲多种産业并举的综合性産业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的産业型企业发展成爲産业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作爲核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作爲支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资産也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
1 由於受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地産专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认爲，造成三九房地産现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
3 农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。
4 地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
“多角化”的调整
面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资産扩张爲重点向效益广张爲重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整爲大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先後撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其産业发展战略也调整爲以医药爲核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等産业在内的生命健康産业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。
在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得思考。
1.在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成爲企业的包袱，甚至会産生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。
2 在业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、、技术和管理。一般而言，对於买力一般的中小企业来说，除非现自産品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。
3 在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的産业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由於在1992 1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。 4 进行多角化经营，尤其是进入陌生领域的，要考虑考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险、获得规模优势、利用闲署资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由於企业资源分散産生的机会成本。
5 选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利於原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康産业和印刷业取得了成功，而在房地産、汽车等领域遭遇了失败。
6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
7 从的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996的统计，公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资産收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务爲主。净资産收益率高於30％的公司利润都是以主业经营爲主，126家以非主营业务爲主的公司有三家的收益率高於20％。这些都说明等角化经营然可以在一这程度上改善主营业务的不足，增加蠃利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
目前，许多公司在积极地进行资産重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拨。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。 摘编自《中国物资流通》