人力资源管理
1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？
1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？
“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。
把员工当作成本
“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。
把员工当作人力资源
富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。
把员工当作人
2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？
一．人才战略与组织战略的清晰对接
最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺
最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。通过有效沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力。
三．高绩效文化
最佳雇主将绩效提升作为企业日常活动的一个主要部分。经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理，并通过全面奖酬管理促进“绩效驱动型文化”的目标达成。他们有更有效和全面的薪酬沟通，特别是对市场基准和薪酬流程的沟通；
四．强烈的责任感与信任感
最佳雇主更倡导授权和信任的组织文化，给员工更多的自主权，并鼓励相互信任。最佳雇主的领导者能够更有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透，鼓励员工积极自主地进行决策。
五．高效的人员管理操作
最佳雇主企业中的人力资源管理人员的工作效率往往更高。他们花更多时间了解公司业务战
略，并更主动、更有创造性地驱动人员方案的设计和实施。
人力资源管理作业：61页，2.能否把BC公司的人力成本等同于人力资源？二者之间有什么联系与区别？3.人力成本列支与人力资本投资的区别在哪？如何操作？
1、能否把BC公司的人力成本等同于人力资源？二者之间有什么联系与区别？
不等同
人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。
(一)人力资源
虽然人们常把人力资源作为生产活动中最活跃的因素，是一切经济资源中最重要的资源，并因其特殊重要性而被称为第一资源，但人们对它的理解并非完全一致。在关于人力资源质的规定性上，一类是“能力说”，认为“所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力”，即人力资源是“包含在人体内的一种生产能力”，包括体力和潜力；另一类是“人本说”，要么广义地认为“人力资源是指智力正常的人”，要么狭义地认为人力资源“指组织内外具有劳动能力的人的总和，包括数量和质量”。
(二)人力资本
人力资本概念的“出身”与人力资源不同，它不是来自管理学而是来自经济学。
随着人力资本概念的不断引人，国内先后产生了各种形式的定义。所有这些定义对人力资本概念的说明基本上可以分为两类，一类是“内容说”，另一类是”功效说“。”内容说“强调人力资本的内容构成，认为人力资本是指个人具备的才干、知识、技能和资历，并且还有时间、健康和寿命，甚至包括组织权威。”功效说”则强调人力资本的内在和外在效用，把人力资本定义为”凝结在人体内，能够物化于商品或服务、增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”
三)两者的关系
人力资源与人力资本既相联系又相区别。其联系在于，它们都是以人的能力的质的规定性为核心，都是人的能力主义在不同环境下的共同体现，两者在许多场合下可以通用和互换。但是两者的差别也很明显。人力资源是一个关于人力的存量概念，而人力资本则既是存量概念也是流量概念。
2、人力成本列支与人力资本投资的区别在哪？如何操作？
一般认为，人力资本投资主要有四个方面：用于教育和职业培训的费用，用于医疗卫生健康的费用，用于为求职和帮助求职而发生的流动与迁移费用，以及用于安排国外移民入境的费用。两者是同一问题的两个不同侧面：前者侧重活动的内容、方式和计划的实施与政策选择，而后者侧重这一过程中发生的成本收益比较，涉及资源和市场约束条件下的最优投
资组合策略和最佳人力投资选择：前者依赖于投资行为的过程理性，而后者依赖于投资结果的经济理性，但在现实活动中常常是两者结合在一起。
人力资源管理作业：71页，1.你认为岗位股能够体现人力资源的价值吗？为什么？2.你认为实行岗位股的主要困难在哪里？
1、 你认为岗位股能够体现人力资源的价值吗？为什么？
我们工作的每个工作岗位都是一个岗位公司，是人力资本和货币资本的组合形成的股份制公司，所以我们是岗位的股东，公司给我没的回报就是经验、技能的提升，所以我们要做好岗位的主人，具有主人翁精神。
如果一个劳动者不仅要求工资，而且再要求给予一定的股份，这就是个体人力资源增长部分的间接定价。其具体形式有期权激励、利润分成（群体人力资源参与分成后再把股份量化到个人）、岗位股（不减少工资的岗位股）、企业为职工贷款实现职工持股等等。
如果一个劳动者的工资适当减少，然后才能给予一定股份，这就是个体人力资源的一部分由直接定价转化为间接定价。其具体形式有减薪与贷款结合的实现职工持股、职工用未来工资的一部分还贷的贷款实现职工持股、岗位股（减少工资的岗位股）、用工资购买分配权、用工资购买股份等等。
2、 你认为实行岗位股的主要困难在哪里？
通过对企业岗位的评估、岗位人才贡献指数的测算以及对企业认真的实地考察，为企业设计一个非常合理的方案。
也就是在企业分红的时候，即考虑到投资者的利益，又考虑到职工对企业的增值贡献，把一些股份的分红权分给一些关键岗位，让一些关键岗位的人享受到企业增长带来的利益。
同时，又保证了股东所有权不被稀释。而且岗位分红按照国内会计原则将其列为盈余分配，分红并不影响财务表现。既能够激励员工持续不断地为企业创利，同时也推动了企业的经营发展。
75页：5.员工希望与企业建立什么关系？这种期望现实吗？6.ABC公司的员工管理具有什么样的特点？这种特点适合于什么情况？ 1、员工希望与企业建立什么关系？这种期望现实吗？
互助发展的关系，企业帮助帮助员工快速成长，给员工一个有发展前途的希望的动力，这样员工才能把公司当成自己的公司来经营，促进企业可持续发展下去。
先看待遇问题。毋庸置疑，绝大多数的员工到企业工作，不是奔着热爱你企业来的，是奔着收入来的。企业文化首先是与利益密切相关的。
再看人际关系和组织氛围的问题。我们很多人日常经常说的，身体累不怕，就怕累心！因此，一个良好的组织氛围和人际关系，是员工在企业文化建设中最重要的需求之一。
沟通方面的问题，是因为大部分企业坚持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等谈判与交流沟通。我们其实不应该仅仅看到西方企业员工的敬业精神，我们更应该看到的是，这些敬业的态度，其实有很大的一部分是带着善意的平等的沟通带来的。
最后看员工成长问题。工作目标、合适的岗位和反对“论资排辈”等都可以归结为员工成长方面的困惑。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。我们可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长——自由与全面的发展，才有企业的成长？
2、ABC公司的员工管理具有什么样的特点？这种特点适合于什么情况？
兼有积极与消极的工作态度、多变的职业观念、对成功有独到的界定、对权威有自己的看法、通常不喜欢循规蹈矩的工作。
针对新生代员工的管理措施
正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。
1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。
2、人尽其才是最有效的激励方式。
3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。
ABC公司是一家从事税务咨询的公司，此篇案例是员工的劳动关系改进呼吁书，主要有以下几个方面：加班报酬制度，其他薪酬福利制度，内部沟通体制。
人力资源管理作业：108页，1.如果你是一位企业主管，“利润”，“社会责任”，“顾客”，“人才”这四个指标，你将如何安排排序？请说明理由2.你认为“人才”是企业的固定资源吗？为什么？
1. 如果你是一位企业主管，“利润”，“社会责任”，“顾客”，“人才”这四个指标，你将如
何安排排序？
社会责任 顾客 人才 利润
企业的最终目标应该是：“实现对社会责任以及对社会价值的贡献”，而非企业本身的利润最大化！
一个企业想求得长远的发展,赢得群众消费者的支持,它必须追求利润以外的东西(物质)
所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。这说起来简单，实践中可能比较复杂。熟悉企业管理的人知道，所谓的成本、收入，会计中可以有很多操纵。有些企业本来亏损，会计上可以做盈利；有些企业盈利，会计上也可以做成亏损。这里假设这些操纵都不存在，然后来分析收入、成本和利润的内在关系。
我们先看，收入是什么？收入是企业为消费者创造价值的一部分。我强调“一部分”，是因为在自愿交易的市场上，一个企业能得到的收入，绝对不可能超过他对消费者创造的价值，除非这个企业坑蒙拐骗。即使是一个垄断企业，你为消费者创造的价值是100，你自己可能拿其中99，但你不可能拿101。一般而言，竞争越激烈，企业相对消费者能够拿走的份额越少，留给消费者的剩余越多。
需要提醒的是，在保护个人产权的制度下，每个人都不能强买强卖，但是有一个机构可以强买强卖——那就是政府。因为政府的收入是通过税收获得的。理论上，政府存在的价值也是向民众提供服务。但政府跟企业不同的是：企业要取得收入，必须满足消费者的某种意愿；而不受民众约束的政府，不管你同不同意，都可以征税，都能得到收入。
社会责任是有意义的，因为制度不可能是完美的；但它的意义也是有限的，因为
缺乏好制度，责任是难以考核与落实的。对企业家来说，他们的真正责任，是在诚信守信的基础上，通过为客户创造价值，赚取利润，同时给更多的人创造就业机会，给国家上缴更多的税收。别搞华而不实的东西，今天剪彩，明天作报告，一总结一大堆，但企业搞得一塌糊涂，那是对全社会的不负责任。
2、你认为“人才”是企业的固定资源吗？为什么？
才是资源，但是是流动的资源，其知识和技能的产权归自己所有，人才的流动意味着知识和技能的流动，在流动过程中自我价值得到实现。当人才流动到适合自己的平台时，就留下来在这个平台上实现自我价值，同时也在提升这个平台。
人才不是企业的固定资源而是流动资源，既然是流动资源就必然会流动，而且是在企业之间流动。企业对于人才的态度应该是开明的，既然注定是流动的，不合适的就流出去，合适的就流进来，适合岗位要求的人就是人才，在关键的岗位上留出"人才裕度"，即储备好替代人才，稍作调整就可以弥补空缺岗位。
人力资源管理作业：112页第二三题，二：为了适应战略转型需要，KD公司人力资源管理承担哪些任务？三：在战略管理中，KD公司人力资源高级经理如何发挥作用？
1、为了适应战略转型需要，KD公司人力资源管理承担哪些任务？
首先要从根上招原因，就是什么是战略转型，通俗说就是老板对企业有了更高的要求和更多想法，比如想进入新的行业、想扩大企业规模等，而原来老人还是用的老一套，按部就班，与老板不同步或者滞后了，需要通过大的调整和变革来实现老板的预期。
明确了战略转型的原因和为什么，人力资源的定位就出来了。也就是处在什么阶段做什么事。最核心的一点就是和老板碰思路、理解老板的意图，这是最难的一环。如果你不能理解和认同老板的意图，你就没办法做，也做不好。
接着从组织构架上说，人力资源部必须是独立的部门，人事与行政部门要分开。让专业的人做专业的事情。其次是岗位定位，很关键。如果公司不设HR总监岗位，就无法接触公司的核心与决策，那么就谈不上战略了，人力资源还是处于执行层面，就我所知，大的公司还设置了人力资源总经理岗位一职，战略意义就更加体现无疑。
2、在战略管理中，KD公司人力资源高级经理如何发挥作用？
首先人事经理要精通企业战略管理，包括不同层级、不同分类的战略如何制定和选择 其次必须清楚各种战略对人事工作的要求和难点、关键点
再次人事经理至少要了解战略管理历史和基本的企业理论、经济理论以及其他职能的基本业务，尽量完善自己的知识、技能体系，否则说话没有底气；
最后就是人事经理的沟通能力、心智模式，对所服务团队文化的感悟能力，
很多的
4.为什么要从人、事、信息三个方面进行职位分析？7.职等与职位任职资格什么关系？如何处理这种关系？
1、为什么要从人、事、信息三个方面进行职位分析？
对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
职位分析就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，便可很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、工作权限、工作依据及任职条件。这是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。
职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。 另外，职位分析的内容：基本信息、设立岗位的目的、工作职责和内容、职位的权力与责任、与工作关联的信息、职位的任职资格、职位的工作条件等，决定着从人、事、信息三个方面进行职位分析
2、职等与职位任职资格什么关系？如何处理这种关系？
任职资格是强调能力的，也就是说你具备了胜任这个岗位的能力了。而职等可以说是对任职资格的一个证明。前者是无形的，后者则是将前者这种无形用证书来体现出来。
有些岗位是需要资格证书才能上岗的，比如说律师、会计、医师。有些则不太强调。 如果岗位说明书中要求，那和企业的晋升制度和招聘制度有关。因为任职资格比较难衡量，而职等可以具体体现，所以不少企业比较看重职等。
这个就和学历有些类似。没上过大学的不代表没有能力，但如果你有学历证书，找工作就会比较有优势，因为你的能力可以通过学历证书来做一个衡量的标准。
3、 什么叫员工资质模型？如何理解其内容和结构？
所谓员工资质模型，是高绩员工的素质模型
1.Ap公司的员工问题是如何产生的？应该如何解决？
答：员工问题产生的原因：
1、企业的管理制度： 管理制度的设立是否符合员工的实际情况、过高过低的要求、制度的不公平现象、执行力度不够、工作压力太大等都会引起员工的心理问题。 再次是企业的人际关系 企业中的各类关系如与上级、与下级、与同事、与客户等关系没有处理好，或者遭遇性骚扰、打击报复等，员工往往不知道如何正确解决，容易产生不安全及焦虑心
2、长时间处于文化沙漠中的人会出现严重的心理失衡及情绪冷漠等不良的心理现象。如果一个企业确实良好的企业文化，把员工当成生产的工具、挣钱的机器，那么，员工必然会在机械、单调、重复的工作逐渐出现疲惫、抑郁、烦躁等心理现象；相反，如果有良好的企业文化，丰富的员工业余文化生活，可以达到调动员工工作积极性、提高工作效率的目的，也就有效地控制了心理问题的出现。 如何解决：
1、激励：薪酬、奖金、福利等，尤其是精神激励;
2、制约：法律、道德、市场等;
3、预防：人才库建立、增加责任感。
2.AP公司的人力资源管理的重点在哪里？不同的工作内容之间有什么关系？
答：HR的工作重点
1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估
3、组织发展与变革；
4、计划组织职业发展；
5、比较国际人力资源管理综述
6、开发人力资源发展战略计划
7、工作中的绩效因素
8、员工授权与监管
关系：
不同工作内容之间相辅相成，都是为了建立激励有力、约束有效的人力资源管理体制，锻造一支素质优良的员工队伍，让人力资本的活力竞相迸发，让创造和创新的源泉尽情涌流，是持续提升商业银行核心竞争力的关键。
2、什么叫做员工资质模型？如何理解其内容和结构？
所谓员工资质模型，是高绩效员工的素质模型。
岗位资质模型的作用基本上覆盖人力资源管理的所有功能，包括招聘、配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效评估、人力资源盘点、继任计划、高效团队组建、人力资本建设、员工激励、留人规划等。此外在管理功能方面，（岗位）资质模型也能与现代管理模式相兼容，从而提升管理的整体效益。 3、员工资质模型的提炼以什么为基础？需要什么条件？
资质模型的构建过程，实际上就是鉴别顺利完成工作所需的核心资质的过程。具体的流程主要有以下几个部分：
1、定义绩效标准
绩效标准来源很多，可以是工作分析和专家小组，也可以是公司利益的相关个体，如公司的高级主管、核心员工和客户等等。
2、选取分析效标样本
效标样本应当包括绩效优秀和绩效普通的两组员工，从而确定产生绩效差别何在，工作领域获得成功的原因何在。在选取效标样本的过程中，着重需要考虑三个因素：绩效突出者应当是绝对优秀的；在全部符合要求的员工当中，需要成立一个控制组；样本应当足够大以满足统计分析的需要。
3、获取效标样本有关资质的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、焦点小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关资质数据。
4、数据分析和构建建立资质模型
根据以上三个步骤获得的信息提炼资质指标。最终的结果是形成所谓的“资质词典”，包括所有的资质指标，操作定义以及等级化标准。
3、进行培训项目管理涉及哪些方面？关键环节是什么？
（1）、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。
（2）、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）准备、确保雇员做好受训准备、营造积极的学习环境等，关键的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。
（3）、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出特殊规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。
（4）、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。
培训项目管理中，最重要的是培训项目计划的管理，其中关键是培训需求调查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。
其次，培训评估也是非常重要的。有效的培训评估可以让项目计划管理工作更加完善、培训项目管理工作质量大幅度提高。
4、怎样改进M公司的管理培训生计划？从何入手？
应该注重员工角色的塑造，加强企业文化建设，注重员工自助。发掘员工能力，给予与员工能力相应的职位和薪资。在调研的结果中寻找流失原因并加以改进
人力资源管理
1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？
1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？
“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。
把员工当作成本
“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。
把员工当作人力资源
富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。
把员工当作人
2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？
一．人才战略与组织战略的清晰对接
最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺
最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。通过有效沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力。
三．高绩效文化
最佳雇主将绩效提升作为企业日常活动的一个主要部分。经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理，并通过全面奖酬管理促进“绩效驱动型文化”的目标达成。他们有更有效和全面的薪酬沟通，特别是对市场基准和薪酬流程的沟通；
四．强烈的责任感与信任感
最佳雇主更倡导授权和信任的组织文化，给员工更多的自主权，并鼓励相互信任。最佳雇主的领导者能够更有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透，鼓励员工积极自主地进行决策。
五．高效的人员管理操作
最佳雇主企业中的人力资源管理人员的工作效率往往更高。他们花更多时间了解公司业务战
略，并更主动、更有创造性地驱动人员方案的设计和实施。
人力资源管理作业：61页，2.能否把BC公司的人力成本等同于人力资源？二者之间有什么联系与区别？3.人力成本列支与人力资本投资的区别在哪？如何操作？
1、能否把BC公司的人力成本等同于人力资源？二者之间有什么联系与区别？
不等同
人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。
(一)人力资源
虽然人们常把人力资源作为生产活动中最活跃的因素，是一切经济资源中最重要的资源，并因其特殊重要性而被称为第一资源，但人们对它的理解并非完全一致。在关于人力资源质的规定性上，一类是“能力说”，认为“所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力”，即人力资源是“包含在人体内的一种生产能力”，包括体力和潜力；另一类是“人本说”，要么广义地认为“人力资源是指智力正常的人”，要么狭义地认为人力资源“指组织内外具有劳动能力的人的总和，包括数量和质量”。
(二)人力资本
人力资本概念的“出身”与人力资源不同，它不是来自管理学而是来自经济学。
随着人力资本概念的不断引人，国内先后产生了各种形式的定义。所有这些定义对人力资本概念的说明基本上可以分为两类，一类是“内容说”，另一类是”功效说“。”内容说“强调人力资本的内容构成，认为人力资本是指个人具备的才干、知识、技能和资历，并且还有时间、健康和寿命，甚至包括组织权威。”功效说”则强调人力资本的内在和外在效用，把人力资本定义为”凝结在人体内，能够物化于商品或服务、增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”
三)两者的关系
人力资源与人力资本既相联系又相区别。其联系在于，它们都是以人的能力的质的规定性为核心，都是人的能力主义在不同环境下的共同体现，两者在许多场合下可以通用和互换。但是两者的差别也很明显。人力资源是一个关于人力的存量概念，而人力资本则既是存量概念也是流量概念。
2、人力成本列支与人力资本投资的区别在哪？如何操作？
一般认为，人力资本投资主要有四个方面：用于教育和职业培训的费用，用于医疗卫生健康的费用，用于为求职和帮助求职而发生的流动与迁移费用，以及用于安排国外移民入境的费用。两者是同一问题的两个不同侧面：前者侧重活动的内容、方式和计划的实施与政策选择，而后者侧重这一过程中发生的成本收益比较，涉及资源和市场约束条件下的最优投
资组合策略和最佳人力投资选择：前者依赖于投资行为的过程理性，而后者依赖于投资结果的经济理性，但在现实活动中常常是两者结合在一起。
人力资源管理作业：71页，1.你认为岗位股能够体现人力资源的价值吗？为什么？2.你认为实行岗位股的主要困难在哪里？
1、 你认为岗位股能够体现人力资源的价值吗？为什么？
我们工作的每个工作岗位都是一个岗位公司，是人力资本和货币资本的组合形成的股份制公司，所以我们是岗位的股东，公司给我没的回报就是经验、技能的提升，所以我们要做好岗位的主人，具有主人翁精神。
如果一个劳动者不仅要求工资，而且再要求给予一定的股份，这就是个体人力资源增长部分的间接定价。其具体形式有期权激励、利润分成（群体人力资源参与分成后再把股份量化到个人）、岗位股（不减少工资的岗位股）、企业为职工贷款实现职工持股等等。
如果一个劳动者的工资适当减少，然后才能给予一定股份，这就是个体人力资源的一部分由直接定价转化为间接定价。其具体形式有减薪与贷款结合的实现职工持股、职工用未来工资的一部分还贷的贷款实现职工持股、岗位股（减少工资的岗位股）、用工资购买分配权、用工资购买股份等等。
2、 你认为实行岗位股的主要困难在哪里？
通过对企业岗位的评估、岗位人才贡献指数的测算以及对企业认真的实地考察，为企业设计一个非常合理的方案。
也就是在企业分红的时候，即考虑到投资者的利益，又考虑到职工对企业的增值贡献，把一些股份的分红权分给一些关键岗位，让一些关键岗位的人享受到企业增长带来的利益。
同时，又保证了股东所有权不被稀释。而且岗位分红按照国内会计原则将其列为盈余分配，分红并不影响财务表现。既能够激励员工持续不断地为企业创利，同时也推动了企业的经营发展。
75页：5.员工希望与企业建立什么关系？这种期望现实吗？6.ABC公司的员工管理具有什么样的特点？这种特点适合于什么情况？ 1、员工希望与企业建立什么关系？这种期望现实吗？
互助发展的关系，企业帮助帮助员工快速成长，给员工一个有发展前途的希望的动力，这样员工才能把公司当成自己的公司来经营，促进企业可持续发展下去。
先看待遇问题。毋庸置疑，绝大多数的员工到企业工作，不是奔着热爱你企业来的，是奔着收入来的。企业文化首先是与利益密切相关的。
再看人际关系和组织氛围的问题。我们很多人日常经常说的，身体累不怕，就怕累心！因此，一个良好的组织氛围和人际关系，是员工在企业文化建设中最重要的需求之一。
沟通方面的问题，是因为大部分企业坚持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等谈判与交流沟通。我们其实不应该仅仅看到西方企业员工的敬业精神，我们更应该看到的是，这些敬业的态度，其实有很大的一部分是带着善意的平等的沟通带来的。
最后看员工成长问题。工作目标、合适的岗位和反对“论资排辈”等都可以归结为员工成长方面的困惑。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。我们可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长——自由与全面的发展，才有企业的成长？
2、ABC公司的员工管理具有什么样的特点？这种特点适合于什么情况？
兼有积极与消极的工作态度、多变的职业观念、对成功有独到的界定、对权威有自己的看法、通常不喜欢循规蹈矩的工作。
针对新生代员工的管理措施
正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。
1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。
2、人尽其才是最有效的激励方式。
3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。
ABC公司是一家从事税务咨询的公司，此篇案例是员工的劳动关系改进呼吁书，主要有以下几个方面：加班报酬制度，其他薪酬福利制度，内部沟通体制。
人力资源管理作业：108页，1.如果你是一位企业主管，“利润”，“社会责任”，“顾客”，“人才”这四个指标，你将如何安排排序？请说明理由2.你认为“人才”是企业的固定资源吗？为什么？
1. 如果你是一位企业主管，“利润”，“社会责任”，“顾客”，“人才”这四个指标，你将如
何安排排序？
社会责任 顾客 人才 利润
企业的最终目标应该是：“实现对社会责任以及对社会价值的贡献”，而非企业本身的利润最大化！
一个企业想求得长远的发展,赢得群众消费者的支持,它必须追求利润以外的东西(物质)
所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。这说起来简单，实践中可能比较复杂。熟悉企业管理的人知道，所谓的成本、收入，会计中可以有很多操纵。有些企业本来亏损，会计上可以做盈利；有些企业盈利，会计上也可以做成亏损。这里假设这些操纵都不存在，然后来分析收入、成本和利润的内在关系。
我们先看，收入是什么？收入是企业为消费者创造价值的一部分。我强调“一部分”，是因为在自愿交易的市场上，一个企业能得到的收入，绝对不可能超过他对消费者创造的价值，除非这个企业坑蒙拐骗。即使是一个垄断企业，你为消费者创造的价值是100，你自己可能拿其中99，但你不可能拿101。一般而言，竞争越激烈，企业相对消费者能够拿走的份额越少，留给消费者的剩余越多。
需要提醒的是，在保护个人产权的制度下，每个人都不能强买强卖，但是有一个机构可以强买强卖——那就是政府。因为政府的收入是通过税收获得的。理论上，政府存在的价值也是向民众提供服务。但政府跟企业不同的是：企业要取得收入，必须满足消费者的某种意愿；而不受民众约束的政府，不管你同不同意，都可以征税，都能得到收入。
社会责任是有意义的，因为制度不可能是完美的；但它的意义也是有限的，因为
缺乏好制度，责任是难以考核与落实的。对企业家来说，他们的真正责任，是在诚信守信的基础上，通过为客户创造价值，赚取利润，同时给更多的人创造就业机会，给国家上缴更多的税收。别搞华而不实的东西，今天剪彩，明天作报告，一总结一大堆，但企业搞得一塌糊涂，那是对全社会的不负责任。
2、你认为“人才”是企业的固定资源吗？为什么？
才是资源，但是是流动的资源，其知识和技能的产权归自己所有，人才的流动意味着知识和技能的流动，在流动过程中自我价值得到实现。当人才流动到适合自己的平台时，就留下来在这个平台上实现自我价值，同时也在提升这个平台。
人才不是企业的固定资源而是流动资源，既然是流动资源就必然会流动，而且是在企业之间流动。企业对于人才的态度应该是开明的，既然注定是流动的，不合适的就流出去，合适的就流进来，适合岗位要求的人就是人才，在关键的岗位上留出"人才裕度"，即储备好替代人才，稍作调整就可以弥补空缺岗位。
人力资源管理作业：112页第二三题，二：为了适应战略转型需要，KD公司人力资源管理承担哪些任务？三：在战略管理中，KD公司人力资源高级经理如何发挥作用？
1、为了适应战略转型需要，KD公司人力资源管理承担哪些任务？
首先要从根上招原因，就是什么是战略转型，通俗说就是老板对企业有了更高的要求和更多想法，比如想进入新的行业、想扩大企业规模等，而原来老人还是用的老一套，按部就班，与老板不同步或者滞后了，需要通过大的调整和变革来实现老板的预期。
明确了战略转型的原因和为什么，人力资源的定位就出来了。也就是处在什么阶段做什么事。最核心的一点就是和老板碰思路、理解老板的意图，这是最难的一环。如果你不能理解和认同老板的意图，你就没办法做，也做不好。
接着从组织构架上说，人力资源部必须是独立的部门，人事与行政部门要分开。让专业的人做专业的事情。其次是岗位定位，很关键。如果公司不设HR总监岗位，就无法接触公司的核心与决策，那么就谈不上战略了，人力资源还是处于执行层面，就我所知，大的公司还设置了人力资源总经理岗位一职，战略意义就更加体现无疑。
2、在战略管理中，KD公司人力资源高级经理如何发挥作用？
首先人事经理要精通企业战略管理，包括不同层级、不同分类的战略如何制定和选择 其次必须清楚各种战略对人事工作的要求和难点、关键点
再次人事经理至少要了解战略管理历史和基本的企业理论、经济理论以及其他职能的基本业务，尽量完善自己的知识、技能体系，否则说话没有底气；
最后就是人事经理的沟通能力、心智模式，对所服务团队文化的感悟能力，
很多的
4.为什么要从人、事、信息三个方面进行职位分析？7.职等与职位任职资格什么关系？如何处理这种关系？
1、为什么要从人、事、信息三个方面进行职位分析？
对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
职位分析就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，便可很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、工作权限、工作依据及任职条件。这是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。
职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。 另外，职位分析的内容：基本信息、设立岗位的目的、工作职责和内容、职位的权力与责任、与工作关联的信息、职位的任职资格、职位的工作条件等，决定着从人、事、信息三个方面进行职位分析
2、职等与职位任职资格什么关系？如何处理这种关系？
任职资格是强调能力的，也就是说你具备了胜任这个岗位的能力了。而职等可以说是对任职资格的一个证明。前者是无形的，后者则是将前者这种无形用证书来体现出来。
有些岗位是需要资格证书才能上岗的，比如说律师、会计、医师。有些则不太强调。 如果岗位说明书中要求，那和企业的晋升制度和招聘制度有关。因为任职资格比较难衡量，而职等可以具体体现，所以不少企业比较看重职等。
这个就和学历有些类似。没上过大学的不代表没有能力，但如果你有学历证书，找工作就会比较有优势，因为你的能力可以通过学历证书来做一个衡量的标准。
3、 什么叫员工资质模型？如何理解其内容和结构？
所谓员工资质模型，是高绩员工的素质模型
1.Ap公司的员工问题是如何产生的？应该如何解决？
答：员工问题产生的原因：
1、企业的管理制度： 管理制度的设立是否符合员工的实际情况、过高过低的要求、制度的不公平现象、执行力度不够、工作压力太大等都会引起员工的心理问题。 再次是企业的人际关系 企业中的各类关系如与上级、与下级、与同事、与客户等关系没有处理好，或者遭遇性骚扰、打击报复等，员工往往不知道如何正确解决，容易产生不安全及焦虑心
2、长时间处于文化沙漠中的人会出现严重的心理失衡及情绪冷漠等不良的心理现象。如果一个企业确实良好的企业文化，把员工当成生产的工具、挣钱的机器，那么，员工必然会在机械、单调、重复的工作逐渐出现疲惫、抑郁、烦躁等心理现象；相反，如果有良好的企业文化，丰富的员工业余文化生活，可以达到调动员工工作积极性、提高工作效率的目的，也就有效地控制了心理问题的出现。 如何解决：
1、激励：薪酬、奖金、福利等，尤其是精神激励;
2、制约：法律、道德、市场等;
3、预防：人才库建立、增加责任感。
2.AP公司的人力资源管理的重点在哪里？不同的工作内容之间有什么关系？
答：HR的工作重点
1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估
3、组织发展与变革；
4、计划组织职业发展；
5、比较国际人力资源管理综述
6、开发人力资源发展战略计划
7、工作中的绩效因素
8、员工授权与监管
关系：
不同工作内容之间相辅相成，都是为了建立激励有力、约束有效的人力资源管理体制，锻造一支素质优良的员工队伍，让人力资本的活力竞相迸发，让创造和创新的源泉尽情涌流，是持续提升商业银行核心竞争力的关键。
2、什么叫做员工资质模型？如何理解其内容和结构？
所谓员工资质模型，是高绩效员工的素质模型。
岗位资质模型的作用基本上覆盖人力资源管理的所有功能，包括招聘、配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效评估、人力资源盘点、继任计划、高效团队组建、人力资本建设、员工激励、留人规划等。此外在管理功能方面，（岗位）资质模型也能与现代管理模式相兼容，从而提升管理的整体效益。 3、员工资质模型的提炼以什么为基础？需要什么条件？
资质模型的构建过程，实际上就是鉴别顺利完成工作所需的核心资质的过程。具体的流程主要有以下几个部分：
1、定义绩效标准
绩效标准来源很多，可以是工作分析和专家小组，也可以是公司利益的相关个体，如公司的高级主管、核心员工和客户等等。
2、选取分析效标样本
效标样本应当包括绩效优秀和绩效普通的两组员工，从而确定产生绩效差别何在，工作领域获得成功的原因何在。在选取效标样本的过程中，着重需要考虑三个因素：绩效突出者应当是绝对优秀的；在全部符合要求的员工当中，需要成立一个控制组；样本应当足够大以满足统计分析的需要。
3、获取效标样本有关资质的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、焦点小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关资质数据。
4、数据分析和构建建立资质模型
根据以上三个步骤获得的信息提炼资质指标。最终的结果是形成所谓的“资质词典”，包括所有的资质指标，操作定义以及等级化标准。
3、进行培训项目管理涉及哪些方面？关键环节是什么？
（1）、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。
（2）、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）准备、确保雇员做好受训准备、营造积极的学习环境等，关键的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。
（3）、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出特殊规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。
（4）、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。
培训项目管理中，最重要的是培训项目计划的管理，其中关键是培训需求调查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。
其次，培训评估也是非常重要的。有效的培训评估可以让项目计划管理工作更加完善、培训项目管理工作质量大幅度提高。
4、怎样改进M公司的管理培训生计划？从何入手？
应该注重员工角色的塑造，加强企业文化建设，注重员工自助。发掘员工能力，给予与员工能力相应的职位和薪资。在调研的结果中寻找流失原因并加以改进