什么是新产品开发管理？ 定义：指从需求研究开始，到产品策划设计，到投放市场。对一系列过程所做的管理称为新产品开发管理。 新产品的类型。新产品开发分为四大类：
·Ⅰ类——代表全新产品或技术的革命性新产品，是完全从零开始的产品。如第一台电脑的诞生、第一部手机的诞生等。
·Ⅱ类——从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目，这种产品利用了现有技术的改进版本，如数控车床相对于普通车床的开发就属于此类。
·Ⅲ类——在现有平台上推出的派生产品，这种产品是对原功能结构、部件等进行重大升级，或重组，或适量开发等活动，如大多数的汽车产品开发，如第十代卡罗拉之于第九代卡罗拉。
·Ⅳ类——渐进的产品改进，往往处于产品大的升级之间的小改型，对有限的功能部件等进行更新、小改动，或有限的升级活动等，如2011款新威驰之于2009款新威驰。
新产品开发管理涵盖了以上四类新产品开发的全过程。
新产品开发管理中常见的主要问题
笔者经过大量的研发管理咨询实践活动，总结出大多数所谓产品开发型企业在产品开发管理方面都存在很多问题，归纳起来主要有如下几大类及其表现：
1、研发战略规划、产品管理方面：
1）重视市场关系开发，忽视产品平台规划；
2）重视跟随模仿，忽视独创研究；
3）重视技术拷贝，轻视核心技术储备；
4）重视短期商业行为，忽视长远的技术和产品发展路线规划。
5）重视销售人员及经销商反馈，轻视消费者调查
2、产品质量、可靠性方面：
1）重视功能实现，轻视可靠性管理
2）重视新技术应用，轻视技术验证
3）重视质量检查，轻视过程“未然防止”
4）重视开发进度压缩，轻视开发过程质量保证与验证！测试、评审等）的实践活动
5）重视快速模仿成品活动，轻视认真研究产品构成机理的活动
6）重视“纸上谁兵”，轻视“三现”活动
7）重视革新重建，轻视继承重用和标准化活动
8）重视临时对策，轻视持续改善
9）重视技术为导向的新产品开发，轻视以客户为导向的新产品开发活动
3、产品开发流程与项目管理方面
1）重视“能人”“大腕”的个人能力发挥，轻视产品开发流程建立；
2）重视产品开发，轻视过程开发
3）重视认证资料补齐，轻视流程的实践记录
4）重视结果的提交，轻视过程细节监控
5）串行开发活动盛行，各部门并行协作的实践活动
6）期望借助IT管理平台指导，轻视先进行内部流程的“强身健体”活动
7）项目经理虚设，职能部门与项目业务之间的职责分工不清
8）重视OA等电子信息平台沟通，轻视面对面的研讨沟通
4、产品开发组织与人员管理方面
1）重视按功能划分组织，轻视按价值流进行整吁的实践
2）功能组织壁垒严重，没有真正有效的强矩阵组织机制
3）缺失规划管理部门
4）重视人员满负荷应用，轻视人才培养活动！功能专家、系统专家和管理专家的培养）
5）重视人员的专业化培养，轻视人员的职业化素养建设
6）缺失开发人员的职业生涯规划机制
7）缺乏有效的激励机制
8）开发人员储备不足
5、产品开发投资收益管理方面
1）缺乏良好的投资管理指标及机制
2）新产品开发上市成功率低
3）新产品营业收入比率低
4）新产品界限收益率低
5）新产品开发投资绩效低
6）开发过程保证投资不足，开发中必须的设备设施缺乏 新产品开发管理成熟度评价模型的建立
上述所列问题点基本涵盖了新产品开发管理过程中所面临的种种问题，而这些问题集中反映了一个企业在新产品开发管理中的整体水平。
为了使企业更容易清晰识别和改善产品开发管理体系中的诸多问题，笔者特将上述几类问题汇总到五个管理维度上，并以此为基准建立了产品开发管理成熟度模型，用以帮助企业快速认识到自身问题，并实施改善。 模型基本构造雷达图：
构造说明
模型具备以下几个要素：
1、 五个维度：研发战略、市场&产品管理，开发流程管理，项目管理，开发组织&人员管理，研发投资管理；
2、 三个层次：对五个维度展开，分别作了三个层次的细分；
3、 五级深度（级别）：对每个维度及其层次划分为五个成熟度级别，分别为1、2、3、4、5级，每个级别制订相应的判定标准。依据此深度判定标准，对企业的研发管理成熟度水平打分，并划分为四个级别：
·界于5分与4分之间的——精益、卓越的水平，
·界于4分与3分之间的——优秀的水平，
·界于3分与2分之间的——发展中的水平，
·界于2分与1分之间的——起步中的水平，1分为最小分值。
4、 权重：对五个维度细分到第三层次上的各个评价项，根据其重要度比率，分配权重比；
5、 分值：对单项目按标准进行评价的得分值；
6、 权值：权重与分值的乘积，本项目的最终得分值；
7、 合计分值：为第三层次权值合计；
8、 单维度综合分值：为第二层次分值的均值。
各维度展开说明举例 以将五个第一层维度展开到第二层维度来举例说明：
1、关于研发战略、市场&产品规划展开。可以从企业研发战略、市场管理战略、产品线规划战略、技术发展战略等角度展开。
2、关于产品开发流程管理展开。可以从概念阶段、设计开发阶段、试制验证阶段、量产验证阶段、生产服务阶段展开。
3、关于研发组织与人员管理的展开。可以从研发组织的适应性、研发组织的学习创新能力、研发人员的育成管理、研发人员的绩效管理、研发团队的技能状况等角度展开。
4、关于研发项目管理的展开。可以从项目资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目进度管理、项目计划技术等角度展开。
5、关于研发投资与收益管理的展开。可以从新产品收益能力管理、研发投资与收益管理等展开。
评价标准展开说明 标准展开的要点：
1、标准沿着从粗放式管理到精益管理、逐渐科学化的主线，分成4个阶段5个分值；分别意味着起步中的原始粗放式管理、摸索前进有意识规范化的管理、科学优秀的管理、精益卓越的管理。
2、对某些评价项目，难以分割成4阶段5分值，可以跳跃式定义，比如、只定义1分、3分、5分。
3、对于一些项目来说，是“无”和“有”的关系，在标准中体现为1分、5分值关系即可。
4、标准的描述要尽量清晰，便于判定，阶段性要明显，最好有标志性的判定依据的说明。
应用新产品开发管理成熟度评价模型进行改善的实际应用案例 笔者以自身为国内某著名摩托车企业所做的研发管理诊断及基于本模型所做的改善策划为例来说明本模型的用法。
【背景】该企业为国内行业领军企业，年销售额近30亿元人民币。但是近年来，行业中崛起了比较有利的竞争对手，使企业在生产、开发等方面感受到了巨大的压力。基于此，一方面企业积极导入精益生产方式，另一方面，新产品开发所面临的压力越来越大，企业已经意识到产品开发滞后于企业的快速发展，迫切需要改善。
【问题识别】但是究竟企业的产品开发管理处于什么水平上，如何改善？从哪些方面优先改善？并不清晰。笔者采用本模型对企业做了全面、量化的调研诊断。得出如下图所示结果：
其中，红色线为企业得分，可以看见，企业的整体研发管理水平处于起步中阶段，从各个维度展开的二级雷达图上（限于篇幅，恕不出示）可以分析出，企业在人员绩效激励、新产品量产验证阶段的管理、开发组织协作、产品模块化标准化等方面要进行紧急改善。
【改善实施】在调研的基础上，笔者从产品设计水平和提高开发管理水平两方面提出了具体的改善方案，包括
（1）以模块化设计、VA、面向装配的设计、技术评审标准化等方式为主的产品设计改善方案，用以提高产品技术与利润。
（2）通过建立并行开发流程、跨功能开发团队、可视化项目管理、促进研讨会展开等方式提高项目开发质量、缩短开发进度。
整体产品开发管理水平提升了一个台阶。
什么是新产品开发管理？ 定义：指从需求研究开始，到产品策划设计，到投放市场。对一系列过程所做的管理称为新产品开发管理。 新产品的类型。新产品开发分为四大类：
·Ⅰ类——代表全新产品或技术的革命性新产品，是完全从零开始的产品。如第一台电脑的诞生、第一部手机的诞生等。
·Ⅱ类——从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目，这种产品利用了现有技术的改进版本，如数控车床相对于普通车床的开发就属于此类。
·Ⅲ类——在现有平台上推出的派生产品，这种产品是对原功能结构、部件等进行重大升级，或重组，或适量开发等活动，如大多数的汽车产品开发，如第十代卡罗拉之于第九代卡罗拉。
·Ⅳ类——渐进的产品改进，往往处于产品大的升级之间的小改型，对有限的功能部件等进行更新、小改动，或有限的升级活动等，如2011款新威驰之于2009款新威驰。
新产品开发管理涵盖了以上四类新产品开发的全过程。
新产品开发管理中常见的主要问题
笔者经过大量的研发管理咨询实践活动，总结出大多数所谓产品开发型企业在产品开发管理方面都存在很多问题，归纳起来主要有如下几大类及其表现：
1、研发战略规划、产品管理方面：
1）重视市场关系开发，忽视产品平台规划；
2）重视跟随模仿，忽视独创研究；
3）重视技术拷贝，轻视核心技术储备；
4）重视短期商业行为，忽视长远的技术和产品发展路线规划。
5）重视销售人员及经销商反馈，轻视消费者调查
2、产品质量、可靠性方面：
1）重视功能实现，轻视可靠性管理
2）重视新技术应用，轻视技术验证
3）重视质量检查，轻视过程“未然防止”
4）重视开发进度压缩，轻视开发过程质量保证与验证！测试、评审等）的实践活动
5）重视快速模仿成品活动，轻视认真研究产品构成机理的活动
6）重视“纸上谁兵”，轻视“三现”活动
7）重视革新重建，轻视继承重用和标准化活动
8）重视临时对策，轻视持续改善
9）重视技术为导向的新产品开发，轻视以客户为导向的新产品开发活动
3、产品开发流程与项目管理方面
1）重视“能人”“大腕”的个人能力发挥，轻视产品开发流程建立；
2）重视产品开发，轻视过程开发
3）重视认证资料补齐，轻视流程的实践记录
4）重视结果的提交，轻视过程细节监控
5）串行开发活动盛行，各部门并行协作的实践活动
6）期望借助IT管理平台指导，轻视先进行内部流程的“强身健体”活动
7）项目经理虚设，职能部门与项目业务之间的职责分工不清
8）重视OA等电子信息平台沟通，轻视面对面的研讨沟通
4、产品开发组织与人员管理方面
1）重视按功能划分组织，轻视按价值流进行整吁的实践
2）功能组织壁垒严重，没有真正有效的强矩阵组织机制
3）缺失规划管理部门
4）重视人员满负荷应用，轻视人才培养活动！功能专家、系统专家和管理专家的培养）
5）重视人员的专业化培养，轻视人员的职业化素养建设
6）缺失开发人员的职业生涯规划机制
7）缺乏有效的激励机制
8）开发人员储备不足
5、产品开发投资收益管理方面
1）缺乏良好的投资管理指标及机制
2）新产品开发上市成功率低
3）新产品营业收入比率低
4）新产品界限收益率低
5）新产品开发投资绩效低
6）开发过程保证投资不足，开发中必须的设备设施缺乏 新产品开发管理成熟度评价模型的建立
上述所列问题点基本涵盖了新产品开发管理过程中所面临的种种问题，而这些问题集中反映了一个企业在新产品开发管理中的整体水平。
为了使企业更容易清晰识别和改善产品开发管理体系中的诸多问题，笔者特将上述几类问题汇总到五个管理维度上，并以此为基准建立了产品开发管理成熟度模型，用以帮助企业快速认识到自身问题，并实施改善。 模型基本构造雷达图：
构造说明
模型具备以下几个要素：
1、 五个维度：研发战略、市场&产品管理，开发流程管理，项目管理，开发组织&人员管理，研发投资管理；
2、 三个层次：对五个维度展开，分别作了三个层次的细分；
3、 五级深度（级别）：对每个维度及其层次划分为五个成熟度级别，分别为1、2、3、4、5级，每个级别制订相应的判定标准。依据此深度判定标准，对企业的研发管理成熟度水平打分，并划分为四个级别：
·界于5分与4分之间的——精益、卓越的水平，
·界于4分与3分之间的——优秀的水平，
·界于3分与2分之间的——发展中的水平，
·界于2分与1分之间的——起步中的水平，1分为最小分值。
4、 权重：对五个维度细分到第三层次上的各个评价项，根据其重要度比率，分配权重比；
5、 分值：对单项目按标准进行评价的得分值；
6、 权值：权重与分值的乘积，本项目的最终得分值；
7、 合计分值：为第三层次权值合计；
8、 单维度综合分值：为第二层次分值的均值。
各维度展开说明举例 以将五个第一层维度展开到第二层维度来举例说明：
1、关于研发战略、市场&产品规划展开。可以从企业研发战略、市场管理战略、产品线规划战略、技术发展战略等角度展开。
2、关于产品开发流程管理展开。可以从概念阶段、设计开发阶段、试制验证阶段、量产验证阶段、生产服务阶段展开。
3、关于研发组织与人员管理的展开。可以从研发组织的适应性、研发组织的学习创新能力、研发人员的育成管理、研发人员的绩效管理、研发团队的技能状况等角度展开。
4、关于研发项目管理的展开。可以从项目资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目进度管理、项目计划技术等角度展开。
5、关于研发投资与收益管理的展开。可以从新产品收益能力管理、研发投资与收益管理等展开。
评价标准展开说明 标准展开的要点：
1、标准沿着从粗放式管理到精益管理、逐渐科学化的主线，分成4个阶段5个分值；分别意味着起步中的原始粗放式管理、摸索前进有意识规范化的管理、科学优秀的管理、精益卓越的管理。
2、对某些评价项目，难以分割成4阶段5分值，可以跳跃式定义，比如、只定义1分、3分、5分。
3、对于一些项目来说，是“无”和“有”的关系，在标准中体现为1分、5分值关系即可。
4、标准的描述要尽量清晰，便于判定，阶段性要明显，最好有标志性的判定依据的说明。
应用新产品开发管理成熟度评价模型进行改善的实际应用案例 笔者以自身为国内某著名摩托车企业所做的研发管理诊断及基于本模型所做的改善策划为例来说明本模型的用法。
【背景】该企业为国内行业领军企业，年销售额近30亿元人民币。但是近年来，行业中崛起了比较有利的竞争对手，使企业在生产、开发等方面感受到了巨大的压力。基于此，一方面企业积极导入精益生产方式，另一方面，新产品开发所面临的压力越来越大，企业已经意识到产品开发滞后于企业的快速发展，迫切需要改善。
【问题识别】但是究竟企业的产品开发管理处于什么水平上，如何改善？从哪些方面优先改善？并不清晰。笔者采用本模型对企业做了全面、量化的调研诊断。得出如下图所示结果：
其中，红色线为企业得分，可以看见，企业的整体研发管理水平处于起步中阶段，从各个维度展开的二级雷达图上（限于篇幅，恕不出示）可以分析出，企业在人员绩效激励、新产品量产验证阶段的管理、开发组织协作、产品模块化标准化等方面要进行紧急改善。
【改善实施】在调研的基础上，笔者从产品设计水平和提高开发管理水平两方面提出了具体的改善方案，包括
（1）以模块化设计、VA、面向装配的设计、技术评审标准化等方式为主的产品设计改善方案，用以提高产品技术与利润。
（2）通过建立并行开发流程、跨功能开发团队、可视化项目管理、促进研讨会展开等方式提高项目开发质量、缩短开发进度。
整体产品开发管理水平提升了一个台阶。