201X 年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新，进一步丰富了绩效管理体系，理顺了绩效管理的各项流程，全面促进了绩效管理水平提升，有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时，在实际工作中，绩效管理工作也存在很多局限性，如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥，为进一步完善和健全公司的绩效管理体系，特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断，同时对201Y 年绩效管理工作进行系统规划。
一、201X 年绩效管理工作问题概述
（一）较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题，他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活，对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理，存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且，系数调整人数或范围比例没有明确的规定，调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大，很难控制制度要求的系数正态分布范围。
由于这些问题地存在，使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态，逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学（该考核的指标没有考核，不该考核的指标却要考核），目标值设定不合理（目标值设置过高或过低）、他们认为考核没有真正达到考核的目的，考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
（二）绩效考核的牵引作用和激励性不强，缺乏中长期的激励作用
有相当一部分人（包括一些部门经理）认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资，绩效工资就那么点，最多能得1.2的系数，最少也能得0.8的系数，反正每月奖金也多不了多少钱，也扣不了多少钱，使得他们对绩效考核没有引起足够重视，甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义，是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
而且，绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励，并且这种激励效果不强，由于目前绩效工资的基数偏低，绩效系数的调整幅度区分不大（绩效系数幅度0.8-1.2），绩效工资的奖罚幅度不大，使得这种激励作用效果不明显，没有真正调动大家的工作积极性，让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
二、201X 年绩效管理体系问题诊断
公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题，还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题，还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系，要从目前的绩效管理体系中跳出来，站在一个全新的角度来重新审视和分析，这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
因此，我们首先就要明确绩效管理的本质，绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具，不断激励员工提高工作效率和绩效，持续提升员工的综合素质和能力，保障公司的战略目标能够高质高效得完成，从而提升公司的整体业绩水平。
（一）总监级团队协助考核模式诊断
总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行，通过近一年的考核，发现存在以下几个问题：
1、考核形式固化，缺乏灵活性
目前总监级团队协助考核采用统一的表格，评价维度相同，内容也一致，未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容，因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
2、等级之间分数固定，不能客观反映真实情况
总监级团队协助考核共分为5个等级，最高分为25分，最低分为5分，每个等级对应的是一个固定的分数，而非一个区间，因此导致各单位不能客观真实地进行评价，造成考核结果过于主观，未真正反映实际情况。
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
每月的考核中，评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容，5-9月份，评价单位对被评价单位共提出91条（含重复内容）需改善的内容，但此内容并没有真正得到落实、改善，被评价单位也未出具改善方案或具体措施。
（二）部门级（经理级）绩效考核模式诊断
201X 年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式，一种是针对职能中心各部门的考核，采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式，另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核，采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式，下面对这三个考核项目进行诊断分析：
1、KPI 考核项目
（1）职能中心非月度指标偏多
整个职能中心目前有329条指标（含重复指标，下同），其中月度指标148条，季度指标150条，半年度指标
11条，年度指标20条。其中非月度指标就有182条，占整体的55.32%，因职能中心KPI 整体达成情况较好，个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分，整个中心部门经理分数排序，非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。
（2）数据统计方式与KPI 责任状定义不一致
在每月的绩效数据稽查时，均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因，有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐，自行简化数据统计方式；有的是因为指标定义本身不清晰，导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正，但这种现象一直未杜绝。
（3）KPI 计算公式有待商榷
当目标值≥某个数，目标值为较高的百分数指标，实际值最高为100%时，其最高分理论上达不到120分（如：客户验货合格率，目标值≥95%时，当实际值达到100%时，计算得分无法达到120分）；
2、关键任务考核评分偏高
职能中心201X 年4-8月关键任务考核得分，分数段基本上集中在S 、A 、B 三个等级上，从201X 年5月开始已针对该问题，对系统进行了补充说明，将每个等级所对应的分数显示在考核表上，虽然S 、A 、B 三个等级人数都较调整前月份有所下降，但评分结果仍基本上在B 级以上。
关键任务考核分数普遍偏高，这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考，更多的是凭主观意识来评分，导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下，对部门级绩效系数确定影响并不大，但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响，由于关键任务考核得分普遍偏高，KPI 和关键任务加权后的得分也自然偏高，这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。
3、周边绩效考核评分偏低
分公司及配件厂周边绩效考核得分，分数段基本上集中在B 、C 两个等级上，与职能中心关键任务考核形成较大反差，评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大，反映等级之间的分数跨度太大，例如等级A 与B 之间，评价人认为评A 等还稍差一点，结果就选择了B 等，结果B 等与A 等相差了整整20分，认为不合理。
从目前的实施情况来看，周边绩效考核的效果值得肯定，虽然分数偏，但对于业务关联部门确实起到了督促作用，只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。
（三）职员绩效考核模式诊断
目前，公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展，经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程，职员绩效考核体系也逐渐完善，绩效考核操作表和各职员的KPI 也都建立起来， 但在实操中仍存在以下几方面的问题：
1、个别单位的部门指标没有细分到个人，而是实行集体捆绑考核，结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数，在一定程度上影响了考核的公平性。
2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X 年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出，各单位职员绩效系数分
布趋中趋势比较明显。每月的奖：平：罚比例大概为15%：70%：15%，跟理想中的20%：60%：20%还有一定的差距。
3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工，员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外，有部分单位未实施职员绩效面谈，只是将面谈资料打印好后给员工签字。
4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表，因参与考核的人数较多，每月均需打印个人考核表，所以纸张消耗量较大，且考核结果的存档比较困难。
（四）绩效系数强制分布与系数调整诊断
公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定，即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分，按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数；职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分，按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数，并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数，但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示：
判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理，应该从这两个方面来考虑，一是这个模式本身是否有问题，二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性，我们应当予以肯定，因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象，在一定程度上减少了人为主观因素。
至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨，根据公司目前的实际考核经验，这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强，特别是在职员KPI 和部门KPI 关联性不十分紧密的情况下更不合理，甚至会出现承担导致部门KPI 绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此，目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。
201X 年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新，进一步丰富了绩效管理体系，理顺了绩效管理的各项流程，全面促进了绩效管理水平提升，有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时，在实际工作中，绩效管理工作也存在很多局限性，如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥，为进一步完善和健全公司的绩效管理体系，特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断，同时对201Y 年绩效管理工作进行系统规划。
一、201X 年绩效管理工作问题概述
（一）较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑
这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题，他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活，对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理，存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且，系数调整人数或范围比例没有明确的规定，调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大，很难控制制度要求的系数正态分布范围。
由于这些问题地存在，使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态，逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学（该考核的指标没有考核，不该考核的指标却要考核），目标值设定不合理（目标值设置过高或过低）、他们认为考核没有真正达到考核的目的，考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
（二）绩效考核的牵引作用和激励性不强，缺乏中长期的激励作用
有相当一部分人（包括一些部门经理）认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资，绩效工资就那么点，最多能得1.2的系数，最少也能得0.8的系数，反正每月奖金也多不了多少钱，也扣不了多少钱，使得他们对绩效考核没有引起足够重视，甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义，是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。
而且，绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励，并且这种激励效果不强，由于目前绩效工资的基数偏低，绩效系数的调整幅度区分不大（绩效系数幅度0.8-1.2），绩效工资的奖罚幅度不大，使得这种激励作用效果不明显，没有真正调动大家的工作积极性，让大家能够主动去提高工作效率和业绩。
二、201X 年绩效管理体系问题诊断
公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题，还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题，还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系，要从目前的绩效管理体系中跳出来，站在一个全新的角度来重新审视和分析，这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。
因此，我们首先就要明确绩效管理的本质，绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具，不断激励员工提高工作效率和绩效，持续提升员工的综合素质和能力，保障公司的战略目标能够高质高效得完成，从而提升公司的整体业绩水平。
（一）总监级团队协助考核模式诊断
总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行，通过近一年的考核，发现存在以下几个问题：
1、考核形式固化，缺乏灵活性
目前总监级团队协助考核采用统一的表格，评价维度相同，内容也一致，未根据各单位实际情况有针对性地制定评价内容，因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。
2、等级之间分数固定，不能客观反映真实情况
总监级团队协助考核共分为5个等级，最高分为25分，最低分为5分，每个等级对应的是一个固定的分数，而非一个区间，因此导致各单位不能客观真实地进行评价，造成考核结果过于主观，未真正反映实际情况。
3、评价单位提出的需改善内容未得到落实
每月的考核中，评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容，5-9月份，评价单位对被评价单位共提出91条（含重复内容）需改善的内容，但此内容并没有真正得到落实、改善，被评价单位也未出具改善方案或具体措施。
（二）部门级（经理级）绩效考核模式诊断
201X 年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式，一种是针对职能中心各部门的考核，采用“KPI考核+关键任务考核”考核方式，另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核，采用“KPI考核+周边绩效考核”考核方式，下面对这三个考核项目进行诊断分析：
1、KPI 考核项目
（1）职能中心非月度指标偏多
整个职能中心目前有329条指标（含重复指标，下同），其中月度指标148条，季度指标150条，半年度指标
11条，年度指标20条。其中非月度指标就有182条，占整体的55.32%，因职能中心KPI 整体达成情况较好，个别非月度指标较多的部门基本上每月部门分数都无法超过100分，整个中心部门经理分数排序，非月度指标较多的经理得分经常排最后一位。
（2）数据统计方式与KPI 责任状定义不一致
在每月的绩效数据稽查时，均会发现少数的考核指标的数据统计方式与其定义不一致的现象。纠其原因，有的是因为数据提供部门嫌考核指标定义繁琐，自行简化数据统计方式；有的是因为指标定义本身不清晰，导致数据提供部门理解错误。虽然每次稽查发现此类问题均会责令其改正，但这种现象一直未杜绝。
（3）KPI 计算公式有待商榷
当目标值≥某个数，目标值为较高的百分数指标，实际值最高为100%时，其最高分理论上达不到120分（如：客户验货合格率，目标值≥95%时，当实际值达到100%时，计算得分无法达到120分）；
2、关键任务考核评分偏高
职能中心201X 年4-8月关键任务考核得分，分数段基本上集中在S 、A 、B 三个等级上，从201X 年5月开始已针对该问题，对系统进行了补充说明，将每个等级所对应的分数显示在考核表上，虽然S 、A 、B 三个等级人数都较调整前月份有所下降，但评分结果仍基本上在B 级以上。
关键任务考核分数普遍偏高，这是由于各单位负责人在评分时没有一个合理的评分标准和结果参考，更多的是凭主观意识来评分，导致了关键任务考核得分比较高。在绩效系数强制分布的情况下，对部门级绩效系数确定影响并不大，但是对于部门内部职员的绩效系数评定却有很大的影响，由于关键任务考核得分普遍偏高，KPI 和关键任务加权后的得分也自然偏高，这样使得职员绩效系数评定普遍也会偏高。
3、周边绩效考核评分偏低
分公司及配件厂周边绩效考核得分，分数段基本上集中在B 、C 两个等级上，与职能中心关键任务考核形成较大反差，评价上走了两个极端。分公司及配件厂怨声较大，反映等级之间的分数跨度太大，例如等级A 与B 之间，评价人认为评A 等还稍差一点，结果就选择了B 等，结果B 等与A 等相差了整整20分，认为不合理。
从目前的实施情况来看，周边绩效考核的效果值得肯定，虽然分数偏，但对于业务关联部门确实起到了督促作用，只不过在等级之间的分数差距上需要进一步完善。
（三）职员绩效考核模式诊断
目前，公司职员绩效考核工作已在各单位全面开展，经过“考核框架的搭建——考核效果的验证——考核体系的完善——考核效果的再验证”等循环过程，职员绩效考核体系也逐渐完善，绩效考核操作表和各职员的KPI 也都建立起来， 但在实操中仍存在以下几方面的问题：
1、个别单位的部门指标没有细分到个人，而是实行集体捆绑考核，结果导致部分做得好的员工也会因捆绑考核而被扣系数，在一定程度上影响了考核的公平性。
2、职员绩效系数趋中问题较明显。从201X 年3-8月职员绩效系数的分布情况可看出，各单位职员绩效系数分
布趋中趋势比较明显。每月的奖：平：罚比例大概为15%：70%：15%，跟理想中的20%：60%：20%还有一定的差距。
3、结果反馈不到位。部分单位未将职员考核结果及得分反馈给员工，员工不清楚自己的绩效考核得分和系数。另外，有部分单位未实施职员绩效面谈，只是将面谈资料打印好后给员工签字。
4、纸质考核表浪费纸张且存档困难。目前职员考核全部采用纸质考核表，因参与考核的人数较多，每月均需打印个人考核表，所以纸张消耗量较大，且考核结果的存档比较困难。
（四）绩效系数强制分布与系数调整诊断
公司在确定各级人员的绩效系数时是根据上级绩效得分与之对应的分布比例强制分布来确定，即部门级人员的绩效系数是根据各单位的绩效得分，按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数；职员级绩效系数是根据各部门的绩效得分，按照规定的强制分布比例以分数从高到低排序来确定绩效系数，并且各单位负责人/部门负责人可在±0.1以内调整部门级/职员级的绩效系数，但调整后的结果要完全符合强制分布的比例。具体内容和规定如下图所示：
判断这种以强制正态分布来确定绩效系数的模式是否合理，应该从这两个方面来考虑，一是这个模式本身是否有问题，二是强制分布的比例规定是否合理。关于强制分布本身的合理性，我们应当予以肯定，因为它很好的解决了在确定绩效等级使出现的趋中、过低或过高等现象，在一定程度上减少了人为主观因素。
至于强制分布的比例规定是否合理需要进一步探讨，根据公司目前的实际考核经验，这种强制分布对于人数较多的部门来说是比较科学合理的。但是对于人数很少的部门就有些牵强，特别是在职员KPI 和部门KPI 关联性不十分紧密的情况下更不合理，甚至会出现承担导致部门KPI 绩效低的责任职员通过强制分布后得出的绩效系数反而比其他职员的绩效系数高的情况。而且有时还会出现小于1.0的系数在部门内轮流由职员承担的现象。因此，目前这种强制分布的比例和强制分布的形式仍未做到尽善尽美。