XXXX大学
建筑企业组织结构及其发展方向
作 者 姓 名：
专业、班级： 学 号： 指 导 教 师： 完 成 日 期：
成 绩：
建筑工程学院
建筑企业组织结构及其发展方向
摘 要：当前，我国企业面临着构建现代企业制度的要求，现有的企业生产管理模式已经不能适应时代发展的要求。建筑企业组织结构的各种弊端及国家政治政策导致建筑行业、房地产业发展停滞不前甚至倒退，因此研究我国大型建筑企业组织结构的发展趋势，可以帮助企业进行组织结构变革给予参考。
关键词：建筑企业 组织结构 变革 创新
引言
组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。合理整合企业组织结构，可以使企业利益最大化 。 从建筑企业组织发展的历史来看，建筑企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、事业部制、矩阵制等企业组织结构形式。
1 建筑企业组织结构的演变历程
从企业经营环境看，新中国建筑企业组织结构调整以1978 年改革开放为分水岭分为两大阶段，前一阶段是计划手段主导组织结构调整，后一阶段是由计划主导组织结构调整向市场主导逐渐过渡的过程。根据不同时期组织结构调整的内容和目标，每一阶段又可以细分为三个阶段。因此，新中国成立以来，企业组织结构调整的过程大致可以分为六个小的阶段。
1．1 1949～1957年高度集中的建筑业管理体制和公私合营
新中国成立初期基本沿用了前苏联的计划经济管理体制。中央集权的工业管理体制成为企业组织结构调整的基本制度环境，中央与地方、政府与企业之间不断分割企业经营管理权。
1946 年开始对解放城市实施接收政策，全面接收官僚资本主义建筑企业的资产，作为国营建筑企业经营，由军事管制委员会实施接管，在国民经济恢复和工业基础建立时期，国有资产管理体制的基本特点是“国家所有、集权管理”。
1．2 “大跃进”、“大压缩”、“经济调整”对建筑企业组织结构的影响（1958～1965年）
1958 年“大跃进”运动（1958～1960 年）在全国各行业展开，由于权力下放过多、过急，导致建筑业企业数量急速地膨胀，集团所有制建筑企业在短时间内几乎全部升格为国营企业。从中央到地方、从部门到企业“统一领导、分级管理”的管理模式，造成人为的“条块”分割，限制了企业间的协作。
1961～1962 年中央政府开展“大压缩”运动，将建筑企业进行大规模的压缩，除将“大跃进”时期升格的建筑企业全部下放以外，撤回部分省市的建筑工程局。
1963 年中央政府实施“经济调整”政策，将经济管理权限再次集中到中央一级，上收一批下放不适当的建筑企业，加强集中统一管理，建筑业组织得以恢复。同时进一步明确加强企业与企业间的协作关系，并尝试用托拉斯的组织形式管理建筑企业，提高企业的经济效益。
1．3 “文化大革命”对建筑企业组织结构的破坏（1966～1976年）
文化大革命期间，建筑业通过下放建筑企业，扩大地方管理权限，形成以“块块”管理为主的企业管理体制。1967 年7 月1 日，建筑工程部实行军事管制，各部直属建筑企业交地方“革命委员会”领导，建工部失去实际管理职能，成为“文革”的“后勤”机关和“红卫兵接待站”。
建筑企业的内部组织也按照军队的编制，分为中队、小队等组织。撤销企业内部的施工管理制度，建筑工程按照军事化方式进行施工；废除承包制，实施供给制度。
1．4 1978～1995年国有建筑企业组织结构的市场化调整
1978～1995 年可以说是中国建筑业的国营时代，这个时代的政策转向建筑企业管理体制的改革及市场经济要素的引入，即致力于将建筑企业组织结构中官僚机构的上下级隶属关系转向市场经济的交易关系，主导建筑企业组织结构调整的是各级政府与企业自身。
1．5 1996～2002年国有建筑企业内部组织的市场化
从经营自主权的扩大、利润留成、经济责任制到承包责任制，国有企业改革虽取得一定成效，但仍存在很多问题，使人们认识到国有企业的改革不仅要在国家与企业间的关系层面进行，更需要在微观层面上对企业经营体制进行改革。国有建筑企业从1995 年开始导入现代企业制度，公司制改制成为重要目标，通过对建筑企业内部管理层与劳务层的分离，实现内部组织的市场化，追求建筑市场的效率化。
1．6 2003年以来国有建筑企业组织间关系的改革
建筑企业经过兼并、重组，形成一批大型建筑企业集团。为了提高国有建筑企业的国际市场竞争力，2003 年设立的“国家国有资产管理委员会”，对7 家大型国有建筑企业进行资产运营和管理；对于大中型国有建筑企业，“省、市国有资产管理委员会”通过业界再编，即综合承包、专门承包、劳务承包三者的分离，主业和副业的
分离，国有独资企业向股份公司的转换等，促进经营改善；对于国有小型建筑企业，则通过民营化将之转换为民营企业。[2]
2 我国大型建筑企业组织机构设置现状分析
建筑企业是一个庞大而复杂的组织，其组织形式遵循一般企组织结构的框架，与一般企业有共同之处。目前，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等 [3]。
2.1 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责所属单位的一切问题，厂部不另设职能机构。
这种结构比较简单，责任分明，命令统一，要求行政负责人具有较高的综合素质，但在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，一人身兼数职，难度较大。
2.2职能制
职能制组织结构可称U型组织，又称为多线性组织结构，包括各级行政单位除主管负责人和相应职能机构。在这种体制中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，都服务于整个组织。
职能制能适应现代化工业企业比较复杂的生产技术，管理工作比较精细，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但易形成多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，这种组织结构形式缺陷明显，现代企业一般都不采用职能制。
2.3直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制，汇集了直线制和职能制的优点，是现代工业中常见的一种形式。在这种结构中，直线人员和职能参谋人员共同工作，直线主管批准下达职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令；职能部门参谋只起业务指导作用。
这种制度保证了企业管理体系的集中统一，使各专业管理机构充分发挥其作用，但各职能部门之间的协作和配合性较差，导致工作效率低下。为此，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
2.4事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构
有时也称为产品部式结构或战略经营单位，即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享
有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心，在本质上它是一种企业界定其二级经营单位的模式。
2.5矩阵制
矩阵式组织即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
这种组织结构形式固定，工作人员、项目小组和负责人在完成任务后解散归其原位。矩阵结构机动、灵活，任务清楚，目的明确，各工作人员集中策略，工作效率高，但却存在双重管理的缺陷，对工作有一定影响[4]。
3 中国建筑企业组织结构变革的必要性
3．1组织结构与发展战略的关系
组织结构其本身无所谓好坏，重要的是能够满足企业发展战略的需要。这对国有建筑企业形成组织结构的自我完善与发展能力提出了要求。国际知名跨国公司调整优化组织结构后，实现化解危机、提升业绩、快速发展的成功案例，充分说明了企业组织结构完善与发展能力至关重要[5]。国有建筑企业应正确分析组织结构中的优劣势，创造性的打破固有的平衡状态，解决组织结构影响企业发展战略实施的不利因素。在探索规模经济进程中，应将提高效益与效率，作为企业组织结构改革的目的。并充分考虑消除组织结构中影响经济效益的不利因素，包括尽量消除影响企业集团综合效益最优的不利因素。
3．2组织结构与企业规模的关系
扩大企业规模要充分考虑组织结构优化调整。目前国有建筑企业规模不经济问题比较突出。从边际成本与边际收益的角度，强调企业适度规模是正确的。然而，重视处理好企业规模与组织结构关系，有利于充分挖掘管理与资源潜力，有利于规模经济的形成，从而达到有效提高企业规模的目的。历史沿袭的国有建筑企业金字塔结构有待优化调整。单纯从外部资源利用上寻找解决方案，将带来严重的后果。规模经济理论强调优化组织结构对规模经济的影响作用。企业扩大规模与组织结构优化调整应同步进行考虑。[6]
3．3组织结构与组织成本的关系
由于边际成本与边际收益的作用，建筑企业扩大规模并不必然带来规模经济。国有建筑企业组织成本大，是规模不经济的直接原因。国有建筑企业组织成本包括显性成本、隐形成本以及混合成本。在刚性组织结构影响下，国有建筑企业往往仅能对会
计核算成本中的变动成本进行管理与控制。经济学中提到的显性成本中的固定成本、隐形成本及混合成本构成原因复杂，导致运用现代成本管理的空间与范围受限制。造成了削减与管控困难的窘境，形成了国有建筑企业成本压力大的普遍现象。
3．4组织结构与运行机制的关系
组织结构是企业运行机制的基础前提，企业运行机制是组织结构发挥作用的保障。国有建筑企业应按照集中化、集成化、集约化的原则，处理好两者之间关系。
3．5组织结构与宏观政策的关系
由于企业目标决定组织结构设置，宏观政策对企业组织结构具有重要影响。由于我国的市场化程度有待进一步提高，加之传统管理的路径依赖，造成了企业目标多元化。多元化的企业目标，成为组织结构优化调整的障碍。解决国有企业目标多元化问题，尤其是从宏观政策上进行创新性突破，是组织结构优化调整面临的重大课题。[7]
4 建筑企业组织结构变化的趋势
从经济大环境看，在经济转制的过程中，企业所处环境由相对稳定向变化多、变化快转变。从行业看，实行《招投标法》后，市场将逐渐规范、开放，交易成本也有所下降。建筑市场企业的竞争将着眼于实力和成本竞争等方面。基于以上对环境的认识，可以预见，未来的国有建筑企业的组织结构将是：
（1）组织结构扁平化，人员规模缩小。由于所处环境不确定性增大，快速变化，企业决策工作量激增，直线型组织结构易使企业领导的决策工作量过重，易造成决策失误或决策不及时不果断。因此，内部层级减少的扁平结构如事业部、地域分公司等组织结构将被广泛采用。另外，随着交易成本的下降，企业人员规模将大为减小。
（2）企业核心更加明确，企业边界趋于合理。基于降低成本的考虑，企业将缩小企业边界，核心业务以外的业务将考虑分包，“大而全、小而全”将成为历史。
（3）企业各个层级的职责分工将更加合理。公司总部和执行层将各司其职，总部和分公司的部门设置将互为补充，而不是重叠雷同。目前的多法人状况将得到改变，将逐渐过渡到企业内部只有1个法人。
（4）结构更具柔性。管理人员的比例会高一些，从事一般劳动的工人数量比率将降低。
（5）规范化、标准化程度将有提高。[8]
5 结论
在日益激烈的市场竞争中，我国建筑企业要想进一步提高自身综合素质，在市场竞争中占有一席之地，就必须改变当前组织结构单一、效率低下、整体经济效益不高
和综合竞争力普遍低于国外同行的状况。其中对组织结构的改革整合势在必行，同时行政部门还要完善相关政策，加强建筑市场管理，尽量与建筑业迅速成长的速度相一致，协助我国的建筑企业不断发展壮大。[9]
参 考 文 献
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]田金信 建筑企业管理学.北京：中国建筑工业出版社 攀成德 中国建筑企业组织结构的演变. 建筑经济，2010，337（11） 张涑贤 姜早龙 建筑企业经营管理 人民交通出版社 2007 从培经 张书行.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2006 ,88-94. 李自如 现化工业企业管理[M]．长沙：中南工业大学出版社，2001 张兴野 中国建筑业人力资源整体开发的研究[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004． 梁尉秋 浅论国有建筑企业组织结构优化调整应处理好的五个关系. 贵州工业大学学报(自孙国强 建筑企业组织结构创新的思考. 水运工程.2001-08.331(8):84
刘伟 浅议大型建筑企业的管理组织模式 管理科学:119 然科学版).2008-05：1009-0193(2008)06～0213-04 [8][9]1
XXXX大学
建筑企业组织结构及其发展方向
作 者 姓 名：
专业、班级： 学 号： 指 导 教 师： 完 成 日 期：
成 绩：
建筑工程学院
建筑企业组织结构及其发展方向
摘 要：当前，我国企业面临着构建现代企业制度的要求，现有的企业生产管理模式已经不能适应时代发展的要求。建筑企业组织结构的各种弊端及国家政治政策导致建筑行业、房地产业发展停滞不前甚至倒退，因此研究我国大型建筑企业组织结构的发展趋势，可以帮助企业进行组织结构变革给予参考。
关键词：建筑企业 组织结构 变革 创新
引言
组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。合理整合企业组织结构，可以使企业利益最大化 。 从建筑企业组织发展的历史来看，建筑企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、事业部制、矩阵制等企业组织结构形式。
1 建筑企业组织结构的演变历程
从企业经营环境看，新中国建筑企业组织结构调整以1978 年改革开放为分水岭分为两大阶段，前一阶段是计划手段主导组织结构调整，后一阶段是由计划主导组织结构调整向市场主导逐渐过渡的过程。根据不同时期组织结构调整的内容和目标，每一阶段又可以细分为三个阶段。因此，新中国成立以来，企业组织结构调整的过程大致可以分为六个小的阶段。
1．1 1949～1957年高度集中的建筑业管理体制和公私合营
新中国成立初期基本沿用了前苏联的计划经济管理体制。中央集权的工业管理体制成为企业组织结构调整的基本制度环境，中央与地方、政府与企业之间不断分割企业经营管理权。
1946 年开始对解放城市实施接收政策，全面接收官僚资本主义建筑企业的资产，作为国营建筑企业经营，由军事管制委员会实施接管，在国民经济恢复和工业基础建立时期，国有资产管理体制的基本特点是“国家所有、集权管理”。
1．2 “大跃进”、“大压缩”、“经济调整”对建筑企业组织结构的影响（1958～1965年）
1958 年“大跃进”运动（1958～1960 年）在全国各行业展开，由于权力下放过多、过急，导致建筑业企业数量急速地膨胀，集团所有制建筑企业在短时间内几乎全部升格为国营企业。从中央到地方、从部门到企业“统一领导、分级管理”的管理模式，造成人为的“条块”分割，限制了企业间的协作。
1961～1962 年中央政府开展“大压缩”运动，将建筑企业进行大规模的压缩，除将“大跃进”时期升格的建筑企业全部下放以外，撤回部分省市的建筑工程局。
1963 年中央政府实施“经济调整”政策，将经济管理权限再次集中到中央一级，上收一批下放不适当的建筑企业，加强集中统一管理，建筑业组织得以恢复。同时进一步明确加强企业与企业间的协作关系，并尝试用托拉斯的组织形式管理建筑企业，提高企业的经济效益。
1．3 “文化大革命”对建筑企业组织结构的破坏（1966～1976年）
文化大革命期间，建筑业通过下放建筑企业，扩大地方管理权限，形成以“块块”管理为主的企业管理体制。1967 年7 月1 日，建筑工程部实行军事管制，各部直属建筑企业交地方“革命委员会”领导，建工部失去实际管理职能，成为“文革”的“后勤”机关和“红卫兵接待站”。
建筑企业的内部组织也按照军队的编制，分为中队、小队等组织。撤销企业内部的施工管理制度，建筑工程按照军事化方式进行施工；废除承包制，实施供给制度。
1．4 1978～1995年国有建筑企业组织结构的市场化调整
1978～1995 年可以说是中国建筑业的国营时代，这个时代的政策转向建筑企业管理体制的改革及市场经济要素的引入，即致力于将建筑企业组织结构中官僚机构的上下级隶属关系转向市场经济的交易关系，主导建筑企业组织结构调整的是各级政府与企业自身。
1．5 1996～2002年国有建筑企业内部组织的市场化
从经营自主权的扩大、利润留成、经济责任制到承包责任制，国有企业改革虽取得一定成效，但仍存在很多问题，使人们认识到国有企业的改革不仅要在国家与企业间的关系层面进行，更需要在微观层面上对企业经营体制进行改革。国有建筑企业从1995 年开始导入现代企业制度，公司制改制成为重要目标，通过对建筑企业内部管理层与劳务层的分离，实现内部组织的市场化，追求建筑市场的效率化。
1．6 2003年以来国有建筑企业组织间关系的改革
建筑企业经过兼并、重组，形成一批大型建筑企业集团。为了提高国有建筑企业的国际市场竞争力，2003 年设立的“国家国有资产管理委员会”，对7 家大型国有建筑企业进行资产运营和管理；对于大中型国有建筑企业，“省、市国有资产管理委员会”通过业界再编，即综合承包、专门承包、劳务承包三者的分离，主业和副业的
分离，国有独资企业向股份公司的转换等，促进经营改善；对于国有小型建筑企业，则通过民营化将之转换为民营企业。[2]
2 我国大型建筑企业组织机构设置现状分析
建筑企业是一个庞大而复杂的组织，其组织形式遵循一般企组织结构的框架，与一般企业有共同之处。目前，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等 [3]。
2.1 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责所属单位的一切问题，厂部不另设职能机构。
这种结构比较简单，责任分明，命令统一，要求行政负责人具有较高的综合素质，但在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，一人身兼数职，难度较大。
2.2职能制
职能制组织结构可称U型组织，又称为多线性组织结构，包括各级行政单位除主管负责人和相应职能机构。在这种体制中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，都服务于整个组织。
职能制能适应现代化工业企业比较复杂的生产技术，管理工作比较精细，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但易形成多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，这种组织结构形式缺陷明显，现代企业一般都不采用职能制。
2.3直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制，汇集了直线制和职能制的优点，是现代工业中常见的一种形式。在这种结构中，直线人员和职能参谋人员共同工作，直线主管批准下达职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令；职能部门参谋只起业务指导作用。
这种制度保证了企业管理体系的集中统一，使各专业管理机构充分发挥其作用，但各职能部门之间的协作和配合性较差，导致工作效率低下。为此，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
2.4事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构
有时也称为产品部式结构或战略经营单位，即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享
有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心，在本质上它是一种企业界定其二级经营单位的模式。
2.5矩阵制
矩阵式组织即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
这种组织结构形式固定，工作人员、项目小组和负责人在完成任务后解散归其原位。矩阵结构机动、灵活，任务清楚，目的明确，各工作人员集中策略，工作效率高，但却存在双重管理的缺陷，对工作有一定影响[4]。
3 中国建筑企业组织结构变革的必要性
3．1组织结构与发展战略的关系
组织结构其本身无所谓好坏，重要的是能够满足企业发展战略的需要。这对国有建筑企业形成组织结构的自我完善与发展能力提出了要求。国际知名跨国公司调整优化组织结构后，实现化解危机、提升业绩、快速发展的成功案例，充分说明了企业组织结构完善与发展能力至关重要[5]。国有建筑企业应正确分析组织结构中的优劣势，创造性的打破固有的平衡状态，解决组织结构影响企业发展战略实施的不利因素。在探索规模经济进程中，应将提高效益与效率，作为企业组织结构改革的目的。并充分考虑消除组织结构中影响经济效益的不利因素，包括尽量消除影响企业集团综合效益最优的不利因素。
3．2组织结构与企业规模的关系
扩大企业规模要充分考虑组织结构优化调整。目前国有建筑企业规模不经济问题比较突出。从边际成本与边际收益的角度，强调企业适度规模是正确的。然而，重视处理好企业规模与组织结构关系，有利于充分挖掘管理与资源潜力，有利于规模经济的形成，从而达到有效提高企业规模的目的。历史沿袭的国有建筑企业金字塔结构有待优化调整。单纯从外部资源利用上寻找解决方案，将带来严重的后果。规模经济理论强调优化组织结构对规模经济的影响作用。企业扩大规模与组织结构优化调整应同步进行考虑。[6]
3．3组织结构与组织成本的关系
由于边际成本与边际收益的作用，建筑企业扩大规模并不必然带来规模经济。国有建筑企业组织成本大，是规模不经济的直接原因。国有建筑企业组织成本包括显性成本、隐形成本以及混合成本。在刚性组织结构影响下，国有建筑企业往往仅能对会
计核算成本中的变动成本进行管理与控制。经济学中提到的显性成本中的固定成本、隐形成本及混合成本构成原因复杂，导致运用现代成本管理的空间与范围受限制。造成了削减与管控困难的窘境，形成了国有建筑企业成本压力大的普遍现象。
3．4组织结构与运行机制的关系
组织结构是企业运行机制的基础前提，企业运行机制是组织结构发挥作用的保障。国有建筑企业应按照集中化、集成化、集约化的原则，处理好两者之间关系。
3．5组织结构与宏观政策的关系
由于企业目标决定组织结构设置，宏观政策对企业组织结构具有重要影响。由于我国的市场化程度有待进一步提高，加之传统管理的路径依赖，造成了企业目标多元化。多元化的企业目标，成为组织结构优化调整的障碍。解决国有企业目标多元化问题，尤其是从宏观政策上进行创新性突破，是组织结构优化调整面临的重大课题。[7]
4 建筑企业组织结构变化的趋势
从经济大环境看，在经济转制的过程中，企业所处环境由相对稳定向变化多、变化快转变。从行业看，实行《招投标法》后，市场将逐渐规范、开放，交易成本也有所下降。建筑市场企业的竞争将着眼于实力和成本竞争等方面。基于以上对环境的认识，可以预见，未来的国有建筑企业的组织结构将是：
（1）组织结构扁平化，人员规模缩小。由于所处环境不确定性增大，快速变化，企业决策工作量激增，直线型组织结构易使企业领导的决策工作量过重，易造成决策失误或决策不及时不果断。因此，内部层级减少的扁平结构如事业部、地域分公司等组织结构将被广泛采用。另外，随着交易成本的下降，企业人员规模将大为减小。
（2）企业核心更加明确，企业边界趋于合理。基于降低成本的考虑，企业将缩小企业边界，核心业务以外的业务将考虑分包，“大而全、小而全”将成为历史。
（3）企业各个层级的职责分工将更加合理。公司总部和执行层将各司其职，总部和分公司的部门设置将互为补充，而不是重叠雷同。目前的多法人状况将得到改变，将逐渐过渡到企业内部只有1个法人。
（4）结构更具柔性。管理人员的比例会高一些，从事一般劳动的工人数量比率将降低。
（5）规范化、标准化程度将有提高。[8]
5 结论
在日益激烈的市场竞争中，我国建筑企业要想进一步提高自身综合素质，在市场竞争中占有一席之地，就必须改变当前组织结构单一、效率低下、整体经济效益不高
和综合竞争力普遍低于国外同行的状况。其中对组织结构的改革整合势在必行，同时行政部门还要完善相关政策，加强建筑市场管理，尽量与建筑业迅速成长的速度相一致，协助我国的建筑企业不断发展壮大。[9]
参 考 文 献
[1]
[2]
[3]
[4]
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[6]
[7]田金信 建筑企业管理学.北京：中国建筑工业出版社 攀成德 中国建筑企业组织结构的演变. 建筑经济，2010，337（11） 张涑贤 姜早龙 建筑企业经营管理 人民交通出版社 2007 从培经 张书行.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2006 ,88-94. 李自如 现化工业企业管理[M]．长沙：中南工业大学出版社，2001 张兴野 中国建筑业人力资源整体开发的研究[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004． 梁尉秋 浅论国有建筑企业组织结构优化调整应处理好的五个关系. 贵州工业大学学报(自孙国强 建筑企业组织结构创新的思考. 水运工程.2001-08.331(8):84
刘伟 浅议大型建筑企业的管理组织模式 管理科学:119 然科学版).2008-05：1009-0193(2008)06～0213-04 [8][9]1