论文题目 国美电器控股有限
公司治理结构分析
学 院 经济与管理学院
专 业 人力资源管理
年 级 2007级
学 号 [1**********]4
学生姓名 林本东
指导教师 李运华
完成时间 2011 年 2 月
肇庆学院教务处制
目 录
一、引言 ................................................................ 1
二、公司治理结构的内涵 .................................................. 1
三、国美电器控股有限公司基本情况 ........................................ 2
（一）股东与股权结构 ................................................. 2
（二）董事会 ......................................................... 3
（三）管理层 ......................................................... 4
四、国美电器控股有限公司治理结构分析 .................................... 4
（一）内部治理结构分析 ............................................... 4
（二）外部治理环境分析 ............................................... 7
五、国美电器控股有限公司治理结构的健全与完善 ............................ 8
（一）维持现有股权结构 ............................................... 8
（二）完善董事会的构建 ............................................... 9
（三）建立合理的激励和约束机制 ....................................... 9
六、对在香港上市的国内家族企业的启示 ................................... 10
（一）建立合理的股权结构 ............................................ 10
（二）注重机构投资者在公司治理中的作用 .............................. 10
（三）强化家族董事会监督职能，弱化其管理职能 ........................ 10
七、结束语 ............................................................. 10
国美电器控股有限公司治理结构分析
林本东 指导教师：李运华
摘 要 “国美控制权争夺战”向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程。国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，易出现反复。本文将对国美电器公司治理结构进行分析并提出健全、完善治理结构的建议，使其稳步向公众公司转变。
关键词 国美电器；治理结构；完善
一、引言
2008年11月，国美电器控股股东、董事会主席黄光裕及其妻杜鹃相继被警方带走调查，总裁陈晓接任董事会主席后的所作所为引起控股股东的不满，从而触发“国美控制权争夺战”。这是中国企业进化史上的经典案例，向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程，同时引起国人对现代公司治理结构的思考、对上市家族企业的重新认识。国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，本文将对国美电器公司治理结构进行分析并出健全、完善治理结构的建议，使其稳步向公众公司转变。
二、公司治理结构的内涵
公司治理结构（corporation governance），也有学者译为公司治理、法人治理结构，我国香港特别行政区通常称之为公司管治。公司治理结构的概念是从国外引进的，对于其内涵，国内外经济学界、法学界有诸多不同理解。南开大学公司治理研究中心的李维安（2005）认为公司治理有广义和狭义之分：广义的公司治理是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系；狭义的公司治理则是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
根据广义的公司治理，公司治理结构包括内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构是以产权为主线，为实行事前监督而设计的内在制度安排，主要研究公司内部股
东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，主要研究公平的竞争环境、充分的信息机制、客观的市场评价以及优胜劣汰机制，还包括政府和社区对公司所进行的治理。本文将从内、外两方面对国美电器的治理结构进行论述、分析。
三、国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME ，以下简称国美）是中国的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求，国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种日常经营的重大决策并对股东大会负责。
（一）股东与股权结构
图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图
股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%，即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。在美国，一般认定一个企业是否为家族企业的标准是30%的股权比例，企业的创始家族低于30%就被认为是公众公司。可见，国美由家族企业向公众公司的转
变进程仍不彻底。
（二）董事会
作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时，由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督的职能。
1．董事会成员
表1 国美2008年12月至2010年6月董事会主要成员
姓名
陈晓
伍建华
王俊洲
魏秋立
孙一丁
黄光裕
杜 鹃
竺 稼
Ian Andrew Reynolds
王励弘
史习平
陈玉生
Thomas Joseph Manning 职务 执行董事兼主席 执行董事 执行董事 执行董事 执行董事 执行董事兼主席 执行董事 非执行董事 非执行董事 非执行董事 独立非执行董事 独立非执行董事 独立非执行董事 备注 于2009年1月16日获委任主席 于2000年9月起担任此职位 同时于2010年6月起担任总裁 同时于2006年起担任副总裁 同时于2006年起担任副总裁 于2009年1月16日辞任 于2008年12月23日辞任 于2009年8月起担任此职务 于2009年8月起担任此职务 于2009年8月起担任此职务 于2002年10月起担任此职务 于2004年5月起担任此职务 于2007年5月起担任此职务
从表2可以看出国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3名非执行董事和3名独立非执行董事。
2．董事会下设委员会
图2 国美董事会下辖各委员会
除香港联交所《企业管治常规守则》建议上市公司设立的提名、薪酬、审核三个委员会外，国美根据实际情况增设独立、执行两个委员会，各委员会成员均为董事会
成员。提名、薪酬、审核三个委员会的职责与《企业管治常规守则》建议的职权范围基本一致。①提名委员会：对董事和高级管理人员进行系统评价并就人员继任提出建议；②薪酬委员会：制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③审核委员会：负责督察公司的内部审计程序、财务控制及存在的问题，并和外部审计机构的监督审计相结合，保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；④独立委员会：监督、评估公司重大关联交易；⑤执行委员会：监督公司的日常管理和营运。
（三）管理层
表2 国美管理层一览表
姓名
王俊洲
孙一丁
魏秋立
李俊涛
何阳青
牟贵先
方 巍
陈 晓
周亚飞 职务 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 首席财务官 总裁 首席财务官 备注 于2005年起担任副总裁，2010年6月起担任总裁 于2005年起至今一直担任此职务 于2004年起至今一直担任此职务 于2004年起至今一直担任此职务 于2005年起至今一直担任此职务 于2005年起至今一直担任此职务 于2008年11月起担任此职务 于2006年11月起担任，2010年6月辞任 于2004年起担任，2008年11月因涉嫌经济刑事案件被停职
国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为黄光裕旧部。
四、国美电器控股有限公司治理结构分析
（一）内部治理结构分析
2008年底和2009年初国美董事会的人事变动间接引燃“国美电器控制权争夺战”，同时也引起内部治理的变化。下文以董事会人事变动为分界线将国美上市到2010年9月28日股东特别大会这段时期分为前后两个阶段，分两阶段探讨国美的内部治理结构。
1. 前阶段——混合家族治理模式
混合家族企业是指家族对企业起主要控制作用，同时吸收了家族以外的所有者，或者部分高层管理岗位上聘请了外来职业经理人，企业管理处于从人治向法治的过渡的家族企业。混合家族企业的治理就表现为混合家族治理模式，是指企业管理介于“人
治”和“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享企业控制权的一种家族治理模式。
从借壳上市到2008年底，黄光裕与其妻杜鹃的持股比重居高不下，最高时接近70%，最低时也超过35%。期间，两人同时在国美董事会担任执行董事。此外，除独立非执行董事外的其他董事和高层管理人员绝大多数是在国美上市前就跟随黄光裕多年的“黄氏干将”。黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题。
（1）“一股独大”使股东大会流于形式。一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。从上市到2008年底国美共举行6次股东大会，其中5项投票决议案有4项以高于99%的赞成比例通过，1项以高于98.5%的赞成比例通过，其他举手投票决议也全数获得通过。另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，股东大会功能被严重扭曲。大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。如2006年黄光裕通过股东周年大会授予了国美董事会如下权力：国美董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。此等授权，为其之后以国美为平台实施的资本运作提供了无尽的便利，也为陈晓日后推翻股东大会的决议埋下伏笔。
（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会。由于采用英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权。在这种情况下，一方面，决策效率提升的同时决策风险也增大，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面，控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其“圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金回购其持有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一笔24亿元的私人贷款为目的进行国美
股份回购，致使国美损失约16亿港元。
（3）“家族式”管理层。除陈晓属于空降兵外，国美的管理层相当于上市前的管理层，亦即国美的管理层实际上是创始人黄光裕任免的。黄光裕通过对高层管理人员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层的控制虽有利于降低公司的代理成本和协调成本，却产生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、监督。受到过分约束、监督的经理人只能严格执行大股东的策略，缺乏创新动力，同时在一定程度上降低了工作积极性。另一方面，对经理人的激励不够。凭借监控优势，黄光裕不注重通过对经理人实施股权激励来降低代理风险，相反由于他的反对，获得对管理层实施股权激励的权力后的国美董事会一直没有对实施管理层股权激励计划。
2．后阶段——现代家族治理模式
现代家族企业是指企业无论是在法律上还是在实际运作中完全符合现代公司规范，外来经理人在高层管理岗位上占据了重要地位，家族只拥有部分股权的家族企业。现代家族治理模式是指企业基本建立了现代企业制度，而且外来职业经理在企业控制权中起重要作用的一种家族治理模式。
2008年底黄光裕与其妻杜鹃因涉嫌经济犯罪相继被警方带走调查后，黄氏家族在国美董事会失去了发言权，对陈晓领导的董事会有异议也只能凭借超过10%的股权提议召开股东特别大会进行投票解决问题。陈晓等经理人领导的董事会、管理层掌握国美的决策权和经营控制权，国美从混合家族企业逐步向现代家族企业转变，内部治理也随之变化。
（1）所有权与经营权两权分离。黄光裕与其妻子杜鹃离职后，董事和高层管理人员中只有陈晓一人拥有少量国美股权，国美实现了所有权和经营权两权分离。大股东的强势干预消失后，股东大会和董事会之间的“信用委托关系”、董事会和管理层的委托——代理关系得到明确，董事会得以真正履行对全体股东负有的责任，管理层则真正对董事会负责。
（2）董事会形成相对制衡结构。“国美危机”发生后，通过引入“贝恩资本”缓解国美运营压力的同时也增加了3位代表贝恩资本利益的非执行董事，形成了“5+3+3”结构。“5+3+3”结构，即5位在国美任职多年的执行董事、3位代表贝恩资本利益的非执行董事和3位独立非执行董事。由于董事会中没有直接代表大股东利益的董事，没
有形成制衡结构，大股东只能通过提议召开股东特别大会发出声音，引起董事会决策效率的降低。
（3）存在“内部人控制”问题。在所有权和经营权分离的条件下，黄家没能直接参与国美的经营管理，经营管理实权掌握在董事会、管理层手上，由于信息的不对称而产生“内部人控制”。陈晓领导的国美董事会在引入“贝恩资本”缓解国美运营压力时，通过与“贝恩资本”签订违约会给国美带来重大经济损失的协议来保障自身在国美的职务。保障条款包括：陈晓的董事局主席至少任期3年以上，陈晓、王俊洲、魏秋立3位执行董事中2位被免职则属违约。另外，“国美控制权争夺战”使国美董事会的五位执行董事、三位非执行董事暂时处于攻守同盟，与黄家形成对立。由于黄家在国美内部没有利益代表，致使利益被掠夺的风险大增，曾一度受到国美董事会稀释股权的威胁。
（二）外部治理环境分析
国美是一家海外注册香港上市的公司，公司治理结构及其运作主要遵照香港法，而其实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以国美处于香港、国内混合的特殊外部治理环境中，其中香港的法律制度、股票市场对国美内部治理结构产生的影响较为深远。
1. 侧重效率的法律制度
香港的公司法则与普通法系一脉相承，以自由价值为主要取向，兼顾效益、公平和安全；以“建立自由，带来活力”为目标，为保障香港经济自由、高效、繁荣发展提供相应规则。《公司条例》允许公司章程根据自身实际情况规定公司机构职权，在提高公司运作效率的同时也为家族大股东独揽公司控制权提供便利。这也使控股股东黄光裕在被捕前能独揽国美股东会、董事会、管理层控制权，并通过修改公司章程授予董事会在不经过股东大会同意的情况下任命公司非执行董事，以各种方式增发、回购股份等权力，在合法化控制权的同时方便自己行使控制权。
2．成熟的股票市场
香港市场机制十分健全。股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场一起构成了对香港公司和CEO 等高级管理人员的市场监控体系。但由于国美只是在香港上市，实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以严格来说国美只是股票交易处于香港的市场环境中，而借贷、经理、劳动力和产品等方面则处于国内的大环境中。 香港股市属于成熟市场，拥有严格的监管机构、活跃的私人投资、发达的机构投资、
完善的信息披露等外部力量对上市公司产生影响。在股东发现公司经营困难就“用脚投票”这种机制下，公司一旦经营出现困难，股价立即产生反应，公司则不得不选择借贷或者引进投资缓解困境、以免被收购或破产，投资者的加入势必会要求控制权、要求回报而使公司的内部治理结构产生改变。国美控股股东黄光裕被捕后，国美资金流面临危机，股价由2008年5月拆细股份后的4.96港元暴跌至1.12港元，再加上2007年发行的可转股债即将到期，国美的运营状况突然跌到谷底，代董事长陈晓不得不与机构投资者要求3个国美董事会席位的贝恩资本达成融资协议以缓解危机，从而改变了国美内部治理结构。
3．严格的双重监管体系
香港政府通过建立健全法律法规体系及监管机构来保护投资者利益和保障信息披露。香港证监会和联交所负责上市公司的监管，同时证监会也负责对联交所监管。证监会是一家独立于政府的非盈利机构，是香港证券与期货市场的主要监管者，监管有关收购、股份购回及私有化等上市公司事宜由于可能涉及投资者的行为。2009年8月，证监会就黄光裕、杜鹃夫妇在2008年1月及2月以国美资金非法购买由黄持有的股份以偿还私人贷款一事向香港高等法院提起刑事起诉，随后黄光裕夫妇在香港的全部资产受到冻结。
控股股东黄光裕被捕后引起国美信誉下降，导致资金流紧张，迫使国美需要引进贝恩资本来缓解危机，直接引起国美内部治理机构发生变化。这一变化的原因看似在于黄光裕被捕，但其实对处于拥有活跃的私人投资、发达的机构投资的股市环境的国美来说，黄光裕被捕是国美内部治理机构变化的导火索，只是提前了其变化，即使黄光裕最终没有在国内或香港被捕，国美治理结构将来也会因经营不善或外部资本的冲击而产生改变。公司外部治理环境决定其内部治理结构，内部治理结构反映外部治理环境。国美处于香港成熟的股票市场、严格的双重监管体系中，再加上控股股东较为简答、单一的持股方式，使其终将难以逃脱开放资本市场的冲击。
五、国美电器控股有限公司治理结构的健全与完善
（一）维持现有股权结构
公司股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。自贝恩资本2009年6月融资国美，缓解其运营困难后，大股东、机构投资者以及其他私人投资者三方掌握国美股权，且股权结构相对平衡、合理，改变了控股股东单一控制的局面。针对国美正处于家族企业向
公众公司转变的不稳定时期，应维持现有较为平衡的股权结构，让股东运用股东治理的机制来更好地直接与间接参与国美治理，如董事会成员不能够完全履行其监督职责，股东可以通过代理权之争更换董事，实现内部控制从经营层面向治理层面转换，构建治理型内部控制。
（二）完善董事会的构建
1．健全董事会制度
2008年底前国美董事会被黄光裕操纵，董事会参与管理，实际上是由其参加和控
制重大的经营活动，执行职能与监督职能未能实现分离，国美经常采取一系列实现控股股东私人目的的举措，而侵害了其他股东的利益。国美应通过修改公司章程进一步明确董事会与经理之间的权限，明确规定董事会具有监督业务的权利，在董事会内部实现执行职能与监督职能的分离；同时收回董事会可以随时任命董事，以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份等不切合现有股权结构的权力，以保证全体股东权益不受侵害。
2．完善董事会结构
加强董事会内部制衡结构，同时引入职工董事。由于黄光裕夫妇的离职，国美董
事会内部没有直接代表其利益的董事，黄光裕随时可能发起召开特别股东大会提议来防止利益被掠夺，引起董事会效率降低。国美应通过吸收代表大股东利益的董事使董事会结构平衡。另外，在最大限度地维护股东利益的前提下，给公司职工参与决策的机会，不仅可以保证董事会知识结构的完善性和企业承担社会责任的广泛性，而且也是有利于股东的长远利益。
（三）建立合理的激励和约束机制
首先，建立合理的经理人提名机制。黄光裕的离去改变了由控股股东任免高层经
理人员的决定的做法，同时应建立经理人的升迁同业绩挂钩的提名机制，让董事会做出客观决定，使真正胜任的经理人脱颖而出。其次，完善激励体制。2009年7月陈晓推出覆盖105名中高层管理人员的初步股权激励，同时应注重往后的持续完善。例如，通过健全主要经营者的年薪制度、逐步实行股票期权制度、剩余索取权制度，针对不
同董事的类型设置不同的激励制度，从而真正解决现存经理人员行为短期化的倾向。
（四）鼓励中小股东参与日常经营和决策
中小股东参与决策可以有力的约束控股股东行为，同时也可以对内部人控制起到
制约作用，是保护投资者利益的最重要和最有效的手段之一。可以实行分类表决制，
将公司的重大决策和涉及不同类别股东权益的议案，交由不同类别的股东大会审议，只有获得各个大会多数的统一才可，否则应继续修改或停止。
六、对在香港上市的国内家族企业的启示
（一）建立合理的股权结构
一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。国美控股股东黄光裕紧抓绝对控股权不放，目的是想通过股权交易和控制现金流等方式来运作资本以发展其在国内的房地产开发业务，但却损害了国美的利益，同时埋下了危机隐患。所以类似的公司应注意形成相互制衡的股权结构，避免大股东损害公司利益而使中小股东只好选择“用脚投票”的方式来参与决策，进而使公司破产或投资机构、个人发起对公司的恶意收购。
（二）注重机构投资者在公司治理中的作用
从贝恩资本一开始融资国美，到后来实行债转股并进入国美董事会可以看出，一些机构投资者为了避免抛售股票造成股价下降所引起的损失，积极关心企业经营，并通过董事会改组企业的高层管理人员，以实现对企业的监督。同时也给在香港上市的国内家族公司一个启示，应吸收机构投资者作为股东，并鼓励其参与公司治理。
（三）强化家族董事会监督职能，弱化其管理职能
国美董事会同时行使执行职能和监督职能，控制着国美董事会的大股东黄光裕独揽公司大权，为其实施各种非法交易，实现自身利益最大化提供无限的便利，既损害公司利益，又损害中小股东利益。如果能够强化董事会的监督职能，弱化其管理职能，使上市家族企业的董事会由管理型董事会变成监督型董事会。这样既能发挥大股东的监督优势，又使小股东有“便车”可搭，还能避免家族大股东在经营活动中的损人利己的行为。
七、结束语
公司外部治理环境决定其内部治理结构，内部治理结构反映外部治理环境。随着公司的扩张、上市，利益者相关的增多，外部治理环境的变化，公司不再只是向创始人、大股东负责，对社会、小股东和雇员等利益相关者也负有责任，所以家族企业向公众公司转变是必然趋势。转变的过程注定是不平稳的，如创始家族的控制权等利益受到威胁而极力反抗，转变后初期又易产生内部人控制问题，所以这需要政府等监管机构应该在外部治理中发挥灵活的推动作用、严格的监管作用，同时中小股东等利益
相关者也应积极参与到公司的内部治理中。
参考文献：
[1]郎朗. 国美劫[M].北京:中国民主法制出版社,2010.6,18,62,246.
[2]邵婷. 公司治理层面内部控制机制探析——以联想集团为例[J].财会通讯,2010(4):106.
[3]刘绵勇. 家族治理模式的三种类型[J].科研管理,2008(S2),97-98.
[4]刘业峰. 我国电力公司治理结构分析——以重庆兴驰电力为例[J].合作经济与科技,2008(14):22.
[5]曾琼. 大陆与香港公司治理制度比较研究[J].理论观察,2006(4):138-139.
[6]刘舰. 完善我国公司治理结构的分析与建议[N].兰州交通大学学报,2004-4(社会科学版).
[7]雷卫, 范公勤. 我国上市家族企业股权制度分析[J].新西部,2007(7):50.
[8]张陶, 李汉铃, 李淑芳. 香港公司治理模式研究[J].中国软科学,2005(12),116-118.
[9]张文闻. 内地与香港地区公司治理结构之比较分析[N].兰州商学院学报,2003-8.
[10]戴丽萍, 徐郑锋. 上市家族企业公司治理问题研究[N].昆明大学学报,2008(2):95-96.
Analysis on the structure of corporate governance of GOME
Lin Bendong
Abstract: The competition for the rights of controlling GOME show chinese people a game between the shareholders,and a transition from family controlled corporate to public company.The process is instability,it may repeatedly.Based on analysing the structure corporate governance of GOME，the paper put forwad some suggestion to lead the process steadily.
Key words: GOME;structure of corporate governance;perfect
09271029 朱容
10245036 吕高燕
10245054 雄哥
10242115 庄爷
10252074
论文题目 国美电器控股有限
公司治理结构分析
学 院 经济与管理学院
专 业 人力资源管理
年 级 2007级
学 号 [1**********]4
学生姓名 林本东
指导教师 李运华
完成时间 2011 年 2 月
肇庆学院教务处制
目 录
一、引言 ................................................................ 1
二、公司治理结构的内涵 .................................................. 1
三、国美电器控股有限公司基本情况 ........................................ 2
（一）股东与股权结构 ................................................. 2
（二）董事会 ......................................................... 3
（三）管理层 ......................................................... 4
四、国美电器控股有限公司治理结构分析 .................................... 4
（一）内部治理结构分析 ............................................... 4
（二）外部治理环境分析 ............................................... 7
五、国美电器控股有限公司治理结构的健全与完善 ............................ 8
（一）维持现有股权结构 ............................................... 8
（二）完善董事会的构建 ............................................... 9
（三）建立合理的激励和约束机制 ....................................... 9
六、对在香港上市的国内家族企业的启示 ................................... 10
（一）建立合理的股权结构 ............................................ 10
（二）注重机构投资者在公司治理中的作用 .............................. 10
（三）强化家族董事会监督职能，弱化其管理职能 ........................ 10
七、结束语 ............................................................. 10
国美电器控股有限公司治理结构分析
林本东 指导教师：李运华
摘 要 “国美控制权争夺战”向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程。国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，易出现反复。本文将对国美电器公司治理结构进行分析并提出健全、完善治理结构的建议，使其稳步向公众公司转变。
关键词 国美电器；治理结构；完善
一、引言
2008年11月，国美电器控股股东、董事会主席黄光裕及其妻杜鹃相继被警方带走调查，总裁陈晓接任董事会主席后的所作所为引起控股股东的不满，从而触发“国美控制权争夺战”。这是中国企业进化史上的经典案例，向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程，同时引起国人对现代公司治理结构的思考、对上市家族企业的重新认识。国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，本文将对国美电器公司治理结构进行分析并出健全、完善治理结构的建议，使其稳步向公众公司转变。
二、公司治理结构的内涵
公司治理结构（corporation governance），也有学者译为公司治理、法人治理结构，我国香港特别行政区通常称之为公司管治。公司治理结构的概念是从国外引进的，对于其内涵，国内外经济学界、法学界有诸多不同理解。南开大学公司治理研究中心的李维安（2005）认为公司治理有广义和狭义之分：广义的公司治理是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系；狭义的公司治理则是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
根据广义的公司治理，公司治理结构包括内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构是以产权为主线，为实行事前监督而设计的内在制度安排，主要研究公司内部股
东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，主要研究公平的竞争环境、充分的信息机制、客观的市场评价以及优胜劣汰机制，还包括政府和社区对公司所进行的治理。本文将从内、外两方面对国美电器的治理结构进行论述、分析。
三、国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME ，以下简称国美）是中国的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求，国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种日常经营的重大决策并对股东大会负责。
（一）股东与股权结构
图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图
股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%，即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。在美国，一般认定一个企业是否为家族企业的标准是30%的股权比例，企业的创始家族低于30%就被认为是公众公司。可见，国美由家族企业向公众公司的转
变进程仍不彻底。
（二）董事会
作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时，由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督的职能。
1．董事会成员
表1 国美2008年12月至2010年6月董事会主要成员
姓名
陈晓
伍建华
王俊洲
魏秋立
孙一丁
黄光裕
杜 鹃
竺 稼
Ian Andrew Reynolds
王励弘
史习平
陈玉生
Thomas Joseph Manning 职务 执行董事兼主席 执行董事 执行董事 执行董事 执行董事 执行董事兼主席 执行董事 非执行董事 非执行董事 非执行董事 独立非执行董事 独立非执行董事 独立非执行董事 备注 于2009年1月16日获委任主席 于2000年9月起担任此职位 同时于2010年6月起担任总裁 同时于2006年起担任副总裁 同时于2006年起担任副总裁 于2009年1月16日辞任 于2008年12月23日辞任 于2009年8月起担任此职务 于2009年8月起担任此职务 于2009年8月起担任此职务 于2002年10月起担任此职务 于2004年5月起担任此职务 于2007年5月起担任此职务
从表2可以看出国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3名非执行董事和3名独立非执行董事。
2．董事会下设委员会
图2 国美董事会下辖各委员会
除香港联交所《企业管治常规守则》建议上市公司设立的提名、薪酬、审核三个委员会外，国美根据实际情况增设独立、执行两个委员会，各委员会成员均为董事会
成员。提名、薪酬、审核三个委员会的职责与《企业管治常规守则》建议的职权范围基本一致。①提名委员会：对董事和高级管理人员进行系统评价并就人员继任提出建议；②薪酬委员会：制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③审核委员会：负责督察公司的内部审计程序、财务控制及存在的问题，并和外部审计机构的监督审计相结合，保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；④独立委员会：监督、评估公司重大关联交易；⑤执行委员会：监督公司的日常管理和营运。
（三）管理层
表2 国美管理层一览表
姓名
王俊洲
孙一丁
魏秋立
李俊涛
何阳青
牟贵先
方 巍
陈 晓
周亚飞 职务 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 首席财务官 总裁 首席财务官 备注 于2005年起担任副总裁，2010年6月起担任总裁 于2005年起至今一直担任此职务 于2004年起至今一直担任此职务 于2004年起至今一直担任此职务 于2005年起至今一直担任此职务 于2005年起至今一直担任此职务 于2008年11月起担任此职务 于2006年11月起担任，2010年6月辞任 于2004年起担任，2008年11月因涉嫌经济刑事案件被停职
国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为黄光裕旧部。
四、国美电器控股有限公司治理结构分析
（一）内部治理结构分析
2008年底和2009年初国美董事会的人事变动间接引燃“国美电器控制权争夺战”，同时也引起内部治理的变化。下文以董事会人事变动为分界线将国美上市到2010年9月28日股东特别大会这段时期分为前后两个阶段，分两阶段探讨国美的内部治理结构。
1. 前阶段——混合家族治理模式
混合家族企业是指家族对企业起主要控制作用，同时吸收了家族以外的所有者，或者部分高层管理岗位上聘请了外来职业经理人，企业管理处于从人治向法治的过渡的家族企业。混合家族企业的治理就表现为混合家族治理模式，是指企业管理介于“人
治”和“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享企业控制权的一种家族治理模式。
从借壳上市到2008年底，黄光裕与其妻杜鹃的持股比重居高不下，最高时接近70%，最低时也超过35%。期间，两人同时在国美董事会担任执行董事。此外，除独立非执行董事外的其他董事和高层管理人员绝大多数是在国美上市前就跟随黄光裕多年的“黄氏干将”。黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题。
（1）“一股独大”使股东大会流于形式。一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。从上市到2008年底国美共举行6次股东大会，其中5项投票决议案有4项以高于99%的赞成比例通过，1项以高于98.5%的赞成比例通过，其他举手投票决议也全数获得通过。另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，股东大会功能被严重扭曲。大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。如2006年黄光裕通过股东周年大会授予了国美董事会如下权力：国美董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。此等授权，为其之后以国美为平台实施的资本运作提供了无尽的便利，也为陈晓日后推翻股东大会的决议埋下伏笔。
（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会。由于采用英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权。在这种情况下，一方面，决策效率提升的同时决策风险也增大，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面，控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其“圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金回购其持有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一笔24亿元的私人贷款为目的进行国美
股份回购，致使国美损失约16亿港元。
（3）“家族式”管理层。除陈晓属于空降兵外，国美的管理层相当于上市前的管理层，亦即国美的管理层实际上是创始人黄光裕任免的。黄光裕通过对高层管理人员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层的控制虽有利于降低公司的代理成本和协调成本，却产生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、监督。受到过分约束、监督的经理人只能严格执行大股东的策略，缺乏创新动力，同时在一定程度上降低了工作积极性。另一方面，对经理人的激励不够。凭借监控优势，黄光裕不注重通过对经理人实施股权激励来降低代理风险，相反由于他的反对，获得对管理层实施股权激励的权力后的国美董事会一直没有对实施管理层股权激励计划。
2．后阶段——现代家族治理模式
现代家族企业是指企业无论是在法律上还是在实际运作中完全符合现代公司规范，外来经理人在高层管理岗位上占据了重要地位，家族只拥有部分股权的家族企业。现代家族治理模式是指企业基本建立了现代企业制度，而且外来职业经理在企业控制权中起重要作用的一种家族治理模式。
2008年底黄光裕与其妻杜鹃因涉嫌经济犯罪相继被警方带走调查后，黄氏家族在国美董事会失去了发言权，对陈晓领导的董事会有异议也只能凭借超过10%的股权提议召开股东特别大会进行投票解决问题。陈晓等经理人领导的董事会、管理层掌握国美的决策权和经营控制权，国美从混合家族企业逐步向现代家族企业转变，内部治理也随之变化。
（1）所有权与经营权两权分离。黄光裕与其妻子杜鹃离职后，董事和高层管理人员中只有陈晓一人拥有少量国美股权，国美实现了所有权和经营权两权分离。大股东的强势干预消失后，股东大会和董事会之间的“信用委托关系”、董事会和管理层的委托——代理关系得到明确，董事会得以真正履行对全体股东负有的责任，管理层则真正对董事会负责。
（2）董事会形成相对制衡结构。“国美危机”发生后，通过引入“贝恩资本”缓解国美运营压力的同时也增加了3位代表贝恩资本利益的非执行董事，形成了“5+3+3”结构。“5+3+3”结构，即5位在国美任职多年的执行董事、3位代表贝恩资本利益的非执行董事和3位独立非执行董事。由于董事会中没有直接代表大股东利益的董事，没
有形成制衡结构，大股东只能通过提议召开股东特别大会发出声音，引起董事会决策效率的降低。
（3）存在“内部人控制”问题。在所有权和经营权分离的条件下，黄家没能直接参与国美的经营管理，经营管理实权掌握在董事会、管理层手上，由于信息的不对称而产生“内部人控制”。陈晓领导的国美董事会在引入“贝恩资本”缓解国美运营压力时，通过与“贝恩资本”签订违约会给国美带来重大经济损失的协议来保障自身在国美的职务。保障条款包括：陈晓的董事局主席至少任期3年以上，陈晓、王俊洲、魏秋立3位执行董事中2位被免职则属违约。另外，“国美控制权争夺战”使国美董事会的五位执行董事、三位非执行董事暂时处于攻守同盟，与黄家形成对立。由于黄家在国美内部没有利益代表，致使利益被掠夺的风险大增，曾一度受到国美董事会稀释股权的威胁。
（二）外部治理环境分析
国美是一家海外注册香港上市的公司，公司治理结构及其运作主要遵照香港法，而其实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以国美处于香港、国内混合的特殊外部治理环境中，其中香港的法律制度、股票市场对国美内部治理结构产生的影响较为深远。
1. 侧重效率的法律制度
香港的公司法则与普通法系一脉相承，以自由价值为主要取向，兼顾效益、公平和安全；以“建立自由，带来活力”为目标，为保障香港经济自由、高效、繁荣发展提供相应规则。《公司条例》允许公司章程根据自身实际情况规定公司机构职权，在提高公司运作效率的同时也为家族大股东独揽公司控制权提供便利。这也使控股股东黄光裕在被捕前能独揽国美股东会、董事会、管理层控制权，并通过修改公司章程授予董事会在不经过股东大会同意的情况下任命公司非执行董事，以各种方式增发、回购股份等权力，在合法化控制权的同时方便自己行使控制权。
2．成熟的股票市场
香港市场机制十分健全。股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场一起构成了对香港公司和CEO 等高级管理人员的市场监控体系。但由于国美只是在香港上市，实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以严格来说国美只是股票交易处于香港的市场环境中，而借贷、经理、劳动力和产品等方面则处于国内的大环境中。 香港股市属于成熟市场，拥有严格的监管机构、活跃的私人投资、发达的机构投资、
完善的信息披露等外部力量对上市公司产生影响。在股东发现公司经营困难就“用脚投票”这种机制下，公司一旦经营出现困难，股价立即产生反应，公司则不得不选择借贷或者引进投资缓解困境、以免被收购或破产，投资者的加入势必会要求控制权、要求回报而使公司的内部治理结构产生改变。国美控股股东黄光裕被捕后，国美资金流面临危机，股价由2008年5月拆细股份后的4.96港元暴跌至1.12港元，再加上2007年发行的可转股债即将到期，国美的运营状况突然跌到谷底，代董事长陈晓不得不与机构投资者要求3个国美董事会席位的贝恩资本达成融资协议以缓解危机，从而改变了国美内部治理结构。
3．严格的双重监管体系
香港政府通过建立健全法律法规体系及监管机构来保护投资者利益和保障信息披露。香港证监会和联交所负责上市公司的监管，同时证监会也负责对联交所监管。证监会是一家独立于政府的非盈利机构，是香港证券与期货市场的主要监管者，监管有关收购、股份购回及私有化等上市公司事宜由于可能涉及投资者的行为。2009年8月，证监会就黄光裕、杜鹃夫妇在2008年1月及2月以国美资金非法购买由黄持有的股份以偿还私人贷款一事向香港高等法院提起刑事起诉，随后黄光裕夫妇在香港的全部资产受到冻结。
控股股东黄光裕被捕后引起国美信誉下降，导致资金流紧张，迫使国美需要引进贝恩资本来缓解危机，直接引起国美内部治理机构发生变化。这一变化的原因看似在于黄光裕被捕，但其实对处于拥有活跃的私人投资、发达的机构投资的股市环境的国美来说，黄光裕被捕是国美内部治理机构变化的导火索，只是提前了其变化，即使黄光裕最终没有在国内或香港被捕，国美治理结构将来也会因经营不善或外部资本的冲击而产生改变。公司外部治理环境决定其内部治理结构，内部治理结构反映外部治理环境。国美处于香港成熟的股票市场、严格的双重监管体系中，再加上控股股东较为简答、单一的持股方式，使其终将难以逃脱开放资本市场的冲击。
五、国美电器控股有限公司治理结构的健全与完善
（一）维持现有股权结构
公司股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。自贝恩资本2009年6月融资国美，缓解其运营困难后，大股东、机构投资者以及其他私人投资者三方掌握国美股权，且股权结构相对平衡、合理，改变了控股股东单一控制的局面。针对国美正处于家族企业向
公众公司转变的不稳定时期，应维持现有较为平衡的股权结构，让股东运用股东治理的机制来更好地直接与间接参与国美治理，如董事会成员不能够完全履行其监督职责，股东可以通过代理权之争更换董事，实现内部控制从经营层面向治理层面转换，构建治理型内部控制。
（二）完善董事会的构建
1．健全董事会制度
2008年底前国美董事会被黄光裕操纵，董事会参与管理，实际上是由其参加和控
制重大的经营活动，执行职能与监督职能未能实现分离，国美经常采取一系列实现控股股东私人目的的举措，而侵害了其他股东的利益。国美应通过修改公司章程进一步明确董事会与经理之间的权限，明确规定董事会具有监督业务的权利，在董事会内部实现执行职能与监督职能的分离；同时收回董事会可以随时任命董事，以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份等不切合现有股权结构的权力，以保证全体股东权益不受侵害。
2．完善董事会结构
加强董事会内部制衡结构，同时引入职工董事。由于黄光裕夫妇的离职，国美董
事会内部没有直接代表其利益的董事，黄光裕随时可能发起召开特别股东大会提议来防止利益被掠夺，引起董事会效率降低。国美应通过吸收代表大股东利益的董事使董事会结构平衡。另外，在最大限度地维护股东利益的前提下，给公司职工参与决策的机会，不仅可以保证董事会知识结构的完善性和企业承担社会责任的广泛性，而且也是有利于股东的长远利益。
（三）建立合理的激励和约束机制
首先，建立合理的经理人提名机制。黄光裕的离去改变了由控股股东任免高层经
理人员的决定的做法，同时应建立经理人的升迁同业绩挂钩的提名机制，让董事会做出客观决定，使真正胜任的经理人脱颖而出。其次，完善激励体制。2009年7月陈晓推出覆盖105名中高层管理人员的初步股权激励，同时应注重往后的持续完善。例如，通过健全主要经营者的年薪制度、逐步实行股票期权制度、剩余索取权制度，针对不
同董事的类型设置不同的激励制度，从而真正解决现存经理人员行为短期化的倾向。
（四）鼓励中小股东参与日常经营和决策
中小股东参与决策可以有力的约束控股股东行为，同时也可以对内部人控制起到
制约作用，是保护投资者利益的最重要和最有效的手段之一。可以实行分类表决制，
将公司的重大决策和涉及不同类别股东权益的议案，交由不同类别的股东大会审议，只有获得各个大会多数的统一才可，否则应继续修改或停止。
六、对在香港上市的国内家族企业的启示
（一）建立合理的股权结构
一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。国美控股股东黄光裕紧抓绝对控股权不放，目的是想通过股权交易和控制现金流等方式来运作资本以发展其在国内的房地产开发业务，但却损害了国美的利益，同时埋下了危机隐患。所以类似的公司应注意形成相互制衡的股权结构，避免大股东损害公司利益而使中小股东只好选择“用脚投票”的方式来参与决策，进而使公司破产或投资机构、个人发起对公司的恶意收购。
（二）注重机构投资者在公司治理中的作用
从贝恩资本一开始融资国美，到后来实行债转股并进入国美董事会可以看出，一些机构投资者为了避免抛售股票造成股价下降所引起的损失，积极关心企业经营，并通过董事会改组企业的高层管理人员，以实现对企业的监督。同时也给在香港上市的国内家族公司一个启示，应吸收机构投资者作为股东，并鼓励其参与公司治理。
（三）强化家族董事会监督职能，弱化其管理职能
国美董事会同时行使执行职能和监督职能，控制着国美董事会的大股东黄光裕独揽公司大权，为其实施各种非法交易，实现自身利益最大化提供无限的便利，既损害公司利益，又损害中小股东利益。如果能够强化董事会的监督职能，弱化其管理职能，使上市家族企业的董事会由管理型董事会变成监督型董事会。这样既能发挥大股东的监督优势，又使小股东有“便车”可搭，还能避免家族大股东在经营活动中的损人利己的行为。
七、结束语
公司外部治理环境决定其内部治理结构，内部治理结构反映外部治理环境。随着公司的扩张、上市，利益者相关的增多，外部治理环境的变化，公司不再只是向创始人、大股东负责，对社会、小股东和雇员等利益相关者也负有责任，所以家族企业向公众公司转变是必然趋势。转变的过程注定是不平稳的，如创始家族的控制权等利益受到威胁而极力反抗，转变后初期又易产生内部人控制问题，所以这需要政府等监管机构应该在外部治理中发挥灵活的推动作用、严格的监管作用，同时中小股东等利益
相关者也应积极参与到公司的内部治理中。
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Analysis on the structure of corporate governance of GOME
Lin Bendong
Abstract: The competition for the rights of controlling GOME show chinese people a game between the shareholders,and a transition from family controlled corporate to public company.The process is instability,it may repeatedly.Based on analysing the structure corporate governance of GOME，the paper put forwad some suggestion to lead the process steadily.
Key words: GOME;structure of corporate governance;perfect
09271029 朱容
10245036 吕高燕
10245054 雄哥
10242115 庄爷
10252074