年关将至，职场将进入一个活跃期，各大人才市场又将在春节后迎来一年当中最火爆的时节，员工选择在年关前后跳槽已经成为一种普遍的职场现象。
员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。
年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。
而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。
作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。
这些“无形债务”包括哪些呢？
给员工一个说法
所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属
进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如图1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。
而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。
我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有办法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。
Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z，部门经理担心在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。
虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有点担心面谈的效果。
结果，与Z面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的交流。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。
通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告诉我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要！
给员工指明方向
所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：
1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；
2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；
3.员工个人职业发展方向。
在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。
曾有学者对需求层次理论与员工职业生涯发展阶段的管理做过比较研究，结果表明，随着员工个体职业生涯向前发展，其对工作的要求和内在需求层次也是不断提升的（如图2）。
由图2可见，在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。
需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。
企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要
契机，也是让员工对下一个工作年度甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。
给员工以温情
春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。
对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。
如何去做呢？其实企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。
列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：
1.员工年会（联欢）、员工聚餐等；
2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假；
3.给员工提供代购回家车票的服务；
4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。
所有这些做法，核心思想是让员工感受到关爱，让员工觉得他对企业的一切付出都是值得的。只有这样，年关过后，他们才会以饱满的精神状态，信心百倍地回到企业，投入到新一年的工作中去。
年关将至，职场将进入一个活跃期，各大人才市场又将在春节后迎来一年当中最火爆的时节，员工选择在年关前后跳槽已经成为一种普遍的职场现象。
员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。
年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。
而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。
作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。
这些“无形债务”包括哪些呢？
给员工一个说法
所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属
进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如图1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。
而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。
我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有办法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。
Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z，部门经理担心在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。
虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有点担心面谈的效果。
结果，与Z面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的交流。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。
通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告诉我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要！
给员工指明方向
所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：
1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；
2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；
3.员工个人职业发展方向。
在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。
曾有学者对需求层次理论与员工职业生涯发展阶段的管理做过比较研究，结果表明，随着员工个体职业生涯向前发展，其对工作的要求和内在需求层次也是不断提升的（如图2）。
由图2可见，在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。
需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。
企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要
契机，也是让员工对下一个工作年度甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。
给员工以温情
春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。
对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。
如何去做呢？其实企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。
列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：
1.员工年会（联欢）、员工聚餐等；
2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假；
3.给员工提供代购回家车票的服务；
4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。
所有这些做法，核心思想是让员工感受到关爱，让员工觉得他对企业的一切付出都是值得的。只有这样，年关过后，他们才会以饱满的精神状态，信心百倍地回到企业，投入到新一年的工作中去。