销售漏斗到底应该怎么用？
原文发表于《商界评论》
很久之前，我应邀列席一个大集团的销售会议。离财年结束还有三个月的时间，但是销售任务还差45%左右，会上大老板忧心忡忡的询问主管销售的副总裁：“年底之前到底能不能完成任务？”
销售副总沉吟片刻道：“从我的经验上来看，应该可以完成。在此，我向领导保证，排除一切困难，力争超额完成任务！”
大老板无可奈何的点了点头，表示相信销售副总的话。
看到这一幕，我不仅有些好奇，散会后，悄悄的问大老板：“你怎么相信年底之前能够完成任务？”
大老板用沉重的语气回答道：“我相信他（销售副总）的人品！”想了想，又转头问我：“除此之外，难道还有别的办法吗？”
办法当然有，这就是大名鼎鼎的管理工具：销售漏斗。
一、什么是销售漏斗
所谓销售漏斗可以形象的表示为下面的样子：
这个图是销售漏斗的标准示意图，不同的产品、不同的销售环境，这个图的内容、倾斜度和层级都会变化。销售漏斗主要是用来管理复杂项目，这种项目周期长、产品价值高、偶然性强，所以需要一个工具来管理。
销售漏斗十几年前引入中国，近几年来，国内很多管理优秀的公司纷纷开始推广使用。应该说，这是一个非常好的工具。销售中最难处理的地方就是过程的不确定性，因为正在运作的项目总是处于变化中，而销售漏斗的基本思想就是变‘不确定’为‘确定’，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。这是管理学中的基本观点。
销售漏斗的原理也不复杂，对于一个销售组织来说，如果想利用这个工具一般会分为几步：
（1） 首先要确定每个产品的销售阶段和先后顺序（漏斗阶段），比如赢得客户认可阶段可、引导立项阶段、商务谈判阶段等等。然后在此基础上定义每个阶段的工作任务：如在客户认可阶段，可以包括提交方案、会见高层、参观客户等等。
（2） 确定项目的平均销售周期（项目在漏斗中的移动速度）。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。
（3） 确定好每个阶段的成功率（漏斗的倾斜度），假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是2个，这个阶段的成功率就是20%。
销售漏斗其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售变得可控。比如刚才那个老总的问题，如果用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65（个）×50万×10%+34（个）×50万×40%+27（个）×50万×60%+15×50万×80%+6（个）×50万×90%=2685万。
这就是漏斗的作用之一：销售预测，当然，漏斗的作用还不止如此，从大的方面说，漏斗还有几个突出的作用：
l 制定销售目标，达成销售计划：每个公司每年都要制定销售计划，我知道的大部分公司制定目标和计划的三部曲都是：拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了销售漏斗就不一样了。首先根据漏斗里去年的项目情况，结合上面的预测公式计算出可能的落单金额。然后拿领导给你的目标一减，假设结果是差200万，你一想，200万的单子怎么来呢？如果都从新项目里来，那就再看漏斗第一阶段的概率，假设是10%，那就需要找到2000万的新单子扔进漏斗，假设一个单子平均100万，就需要找20个新单子。如果销售周期是半年，年中就需要找齐这20个。如果半年内找不到20个，就要在漏斗其他项目里想办法。让其他阶段的概率更高一些。不知道大家注意到没有，这样依次分析，不知不觉中，就模拟了未来一年的工作。而这正是工作计划的本质：模拟未来。
l 评估销售组织能力：漏斗的形状并非都是优美的漏斗状，其实现实中，大部分销售组织的漏斗形状，经常会奇形怪状。比如下图这些样子：
如果真的如此，往往意味着销售组织在某些方面出问题了。比如第一个漏斗，意味着新客户不足，这可能是市场细分或者干脆就是广告投入不足所造成的。
当然销售漏斗的作用不止以上三个，理论上它还可以分析销售障碍。分配销售资源、确定回款进度等等，不一而足。销售漏斗之所以有如此多的作用，关键的问题在于将不确定的东西变的确定了。但是，这些因素要想真正确定下来，却并非易事。
二、使用销售漏斗的难点
樱桃好吃树难栽。销售漏斗虽然看起来很美，但是对于一个销售组织来说，建立销售漏斗却是一件非常困难的事情，这些困难主要包括：
1、 漏斗的倾斜度（概率）的怎样确定
很多人对销售漏斗的概率有个误解，认为每层的概率数值都是固定的，比如潜在客户阶段就是10%，意向客户阶段就是25%，或者干脆把每个阶段的概率平均分配。如果有五个阶段，每个阶段的概率就是100%/5=20%。这是大错特错的。实际上即使卖的是完全同质化的产品，不同公司的漏斗概率也会完全不一样，比如市场第一位的公司和第三位的公司，漏斗的倾斜度差别会非常大。说到底，倾斜度就是一个公司或者销售组织能力的体现，不同的组织，销售能力当然不一样。
但是，问题来了，对于一个销售组织来说，应该如何确定漏斗倾斜度呢？最科学的方法当然是大量数据的统计，比如拿出前三年做的200个项目，做一个概率分析。看看公司到底每一阶段的概率是多少，这是最准确的方法了。
但是这样做其实没有多少可行性。首先中国的公司没有多少家会记录自己从前所有的项目档案，其次，即使记录了项目档案，也不会详细记录项目的运作过程。但是如果没有项目运作过程与漏斗阶段相对应，漏斗概率就很难计算。
怎么办？有个折中的办法。虽然不是很精确，但却很实用。首先定义好每个阶段的工作内容，然后找到有经验的销售人员逐项评估每个阶段的难度，估算出每层可能的概率。不精确没关系，慢慢校对。过个一年半载，漏斗就会逐渐精确起来。
2、怎样才算项目在漏斗中的移动
让我们假设一个场景：一个销售人员在一个项目中做完了谈判阶段之前的所有标准动作，马上进入谈判阶段了。这时候从销售漏斗的角度看成功概率应该很大，我们假设是90%。再看一下这个项目的其他竞争对手，非常有可能，客户也要找他谈判。理所当然，他也自认为成功的概率是90%了。这时候我们会发现，这俩销售人员的成功概率加起来已经是180%了！这怎么可能？
两个销售人员至少有一个做错了，错到哪呢？销售漏斗每一个阶段都规定了一些标准动作，也就是要做的事情。销售人员在这里最容易犯三个错误：
l 他认为他都做完了，但是实际没有达到效果
l 他没有都做，甚至根本就跳跃了这个阶段。
l 客户已经到了下一个阶段，比如从方案审查到了商务谈判，他也以为自己可以这样干，于是稀里糊涂的跟着走了下去（甚至还自鸣得意的认为省了不少事）。这是误把销售漏斗当成客户漏斗了。
项目在漏斗中的移动就是在判断销售动作的有效性和完整性。你干了很多事，是不是这些事真正促进了项目的进展，这很难说。因为没有标准。
这个问题的解决就复杂了，如果想用好销售漏斗必须有一套科学的销售方法论。也就说，你做的事情必须是对的，经得起考验的。其次，必须有一个审核机制，必须保证所定义的本阶段所有工作都完成才能移动到下一阶段，少一样都不行。
三、销售漏斗存在的问题
用漏斗的人很多，用好的却没有几个。除了上面说的建立模型非常困难以外，漏斗这东西经常被人乱用。例如，很多销售管理者经常指着漏斗对销售人员说：“现在这个项目赢单的概率已经超过45%了。”这就是瞎掰。
从上面的分析我们可以看得出，销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和动作走完。但是销售真的能做到这一点吗？
对于一个具体的公司和产品而言，到底有没有固定的销售流程可遵守？这个问题问的有些离经叛道，如果拿着这个问题去向100个销售管理者讨教，有99个会告诉你：当然有！因为这是他们赖以管理的基础。
但是如果拿着这个问题向搏杀在一线的100个销售人员去了解，肯定有一个算一个，都会告诉你：销售不可能按照一个固定的流程去打单。
谁错了？
让我们顺着这个思路再进一步思考：我们假设是有流程的，比如第一步发现客户、第二步建立信任、第三步获得需求、第四步有效推荐。第五步商务谈判。现在，你的运气很好，又到了商务谈判阶段，第二天客户要邀请你去谈谈价格。这时候意外发生了，客户的选型小组一个成员提出了新的需求。你需要怎么办？十有八九，你需要了解他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新报价。你发现你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是顺着流程向下走。
如果仅仅是意外情况，我们可以忽略不计。但问题是大项目销售中，没有意外才是真正的意外，绝大部分情况下，项目都不会按照一条直线前进。诸如竞争对手忽然杀价、衙门高官忽然介入、客户老大忽然变挂。我做了15年销售，这种天上掉砖头突然砸脑袋上的事情不知道几许了。如果哪个单子没被砸，反而觉得不正常了。如履薄冰、如临深渊是做销售的基本状态。怎么可能一切按照事先排列的顺序做下来？
这又是怎么回事？看起来再顺畅不过的销售流程怎么蹦来蹦去了。别忘了固定的销售流程是销售漏斗赖于成立的必要条件之一。
对于流程的理解，大部分的看法是做事情的先后顺序，比如打开冰箱门、把大象放进去、关上冰箱门。这就是工作流程了。
如果按照这个理解，对于一个具体的项目来说，固定的销售流程肯定是不存在。销售就像打架，你见过谁打架的时候，是按照套路出手的（彪哥除外）？
另一种对流程的理解是指事物之间的逻辑关系，比如，你只有了解了客户的需求，演示产品才能有针对性。也可以理解为一种因果关系。比如上文说的冒出一个新需求，这是果，原因很可能是你前期了解需求的时候就不知道他的隐形需求。而这个果有可能成为另一个问题的因，比如这个需求很可能是竞争对手设的局，以此类推、循环往复。如果按照这个理解，就很容易解释大象为什么塞不进冰箱了。
因果关系远比顺序关系复杂的多，顺序关系是一条线，而因果关系往往是立体的，一个‘果’往往有很多‘因’造成。很多‘果’又形成了另一个问题的‘因’。比如预算过少+没有很好展现价值+没有内线=需要做一次高层会面直接打动领导。每个因素的变化都可能影响销售下一步的行动。
所以，结论很清楚，销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。不是你做完了一件事情就应该去做另一件事请。而应该是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。
我们再深入一步，如果这个结论成立，那就引申出另外一个问题：销售到底是处理人还是处理事？
对国外一些较为主流的销售理论，我一直有一个怀疑，那就是他们过度工业化的倾向。比如，他们会把销售确定的分为几步，把每一步要做的事情和前后顺序都固化下来。以为凭此就可以标准化销售工作了，进而也就可以提高销售效率了。
工业化的基础是标准化，只有标准化才能提高效率。但是这种思维模式针对确定性的事务处理才有很好的价值体现，比如电视机的装配。
而销售是处理人的，它以客户的具体角色为核心，而不是以生产线为中心。而人的不确定性最强。所以用工业化的思路研究销售问题，其基础逻辑就不牢固。
销售是研究人的学问，这里的人当然是指客户。比如不同的采购影响层面（角色）、不同角色的影响深度（重要性）、不同角色对项目的不同看法（反应模式）、不同角色对你的支持程度等等。一切都以人（客户）为核心向外辐射。
而人又有很大的不确定性。人的想法时时刻刻在变。这又决定了销售形势时时刻刻在变。比如，一个采购经理准备买一批电脑给质检部使用。看起来采购经理强势，但如果质检部经理是老板的亲戚，谁强势？后来采购经理拿到了老板的上方宝剑，谁强势？再后来老板亲自介入这次采购了，谁强势？
当然，不确定并不意味着不靠谱。影响变化的因素和相互关系是基本确定的，不确定的是每一个具体的单子中这些因素的之间的强弱程度及其变化。而强弱程度又直接影响了销售人员的销售策略和行为。
在复杂销售中，强弱关系无时不处于变化中，这就是我们很多人喜欢说的‘销售无定式’。但是无定式并不代表无规律，更不代表见打哪是哪。变得只是要素的强弱程度，不变的是要素本身和分析变化的方法。
这就是销售的变与不变。从本质上说销售就是一门研究‘变化’的学问。
说到这，让我们再回头看一下销售漏斗，在前文所谈到的销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说‘事’，而不是在说‘人’。比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等等。貌似都和客户有关，但是本质都是‘事情’本身，而不是人本身。相反，如果换一个思路，比如说所有采购相关人的个人想法都已搞清、采购总监已经明确支持我们、财务部长对搞这个项目没兴趣。这就是从人出发了。
从‘事情‘出发，本质上就是以自我为中心，从’人‘出发，本质上就是以客户为中心。
经过上面的分析，似乎彻底否定了销售漏斗。因为销售漏斗赖以成立的逻辑不存在了。其实不然，销售漏斗依然是重要的销售工具。
不知道大家是否注意到，在前面我一直强调一个词：‘具体’的项目。但没有说‘群体’的项目会怎么样。为什么我们要强调群体，是因为统计结果对虽然个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。如果我们不是分析一个项目，而是站在管理的角度看整个公司100个项目，我们就会发现，上文说的不对的地方又都对了。
首先，销售漏斗的里的项目总体趋势是向下走的，虽然个体上会蹦蹦跳跳，但是100个项目放到一起，你会发现，他们会有一个相互抵消的作用，所以会让漏斗总体上看起来很有方向感（向下）。比如，一个项目由于客户突然有新要求蹦到了需求调研阶段，但是这一阶段的某个项目又有可能因为竞争对手的失误忽然蹦到了下一阶段。所以总体上又平衡了。
群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：
（1） 它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的‘量‘支撑统计规律。
（2） 它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导。因为每个项目都有独特性。
看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。
四、米勒漏斗
通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以‘人’为中心的，不能以‘事’为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。
接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我们就简称它为米勒漏斗。为了便于比较，前面介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗的模型如图所示：
米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别。首先，他固定的分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境。其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计。最后，它包含了米勒公司策略销售的思想内涵，以此作为漏斗建立的理论和逻辑依据。而策略销售本身就是探究如何处理销售中‘变化’的学问。
第一层：全部区域
别误会，这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的MAN原则（有钱、有权利的人推动项目、有需求），还要求客户能满足销售的主要诉求（不仅仅是钱），前段时间，有个客户要求我们做次培训，告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人（影响品牌），类似的还有‘实施完毕付款’、‘客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求’等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。
统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关。而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。
第二层：漏斗上
这个阶段已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这要符合几个条件:
l 至少与客户有过一次的接触；
l 确定你的产品能够满足客户的需求
l 客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。
这三个要求是都必须满足的，只满足其中一条没有意义。
第三层：漏斗中
上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的‘运作’了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指导思想是‘人’，不是‘事’。他认为销售动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。这一步的核心是‘覆盖’，当然是指覆盖所有的客户采购角色。要求如下：
l 找到了客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触
l 了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点
l 确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足他们的这些个人利益
l 不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用
第四层：最优少量
在销售中，会有一个这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了，比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段的标准是：
1、 只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。你非常确切的知道是什么事。
2、 你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个人的想法是什么，并且都做了处理。你有效的屏蔽了你的劣势或者至少知道怎样屏蔽了。
3、 你清楚的知道大约什么时候能落单。
这四层就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。因此他是销售人员的工具。当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工具。但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己。它装的是一个销售人员自己正在运作的项目。
让我们回过头来看看黑曼漏斗是如何解决传统漏斗不能解决的问题的。
一、指导具体销售人员的业务
米勒漏斗对销售人员个人业务的帮助主要体现在两个方面。
1、 建立工作的优先顺序
如果我这样问：一大堆项目，你应该先做什么，后做什么，一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。这是正常的，大家都想做最优希望的项目。但是这样做，今天撑死，明天就会饿死，旱涝不均。你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。所以正确的顺序应该是：
第一步：先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。
第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手。
第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的
第四步：按照策略销售要求，处理‘漏斗中’那一层的客户
这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性，但是如果你这样做，就会发现，总有源头活水来，不用过那种有今天没明天的日子。
2、 判断自己销售能力的缺陷
和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的多了，每种异形都代表了一种常见错误。举几个例子：
l 香槟漏斗：就是‘漏斗上’阶段肿起来了。这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招标了，他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针（真）使。还把这种做法叫做勤奋。（顺便说一句，那种烂客户总比没有客户强的观点是多么的愚蠢）。解决这个问题的办法是要求此类销售人员每周找出一、两个高质量客户，然后再去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这两种模式，这个客户暂时放弃。
l 阻塞漏斗：这种漏斗‘漏斗中’那一层肿起来了。出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。解决的办法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出面。别自己在里面瞎转。
l 乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这事，明天那事。就是不落单。产生这个问题的原因是销售人员不能为自己的项目确定单一销售目标（SSO）,解决办法是让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候卖、卖多少钱。这就是SSO了，这几个问题想清楚了，基本就知道自己要干什么了。
l 呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜欢的干的事情就是一棵树上吊死。比如就认为搞定领导就搞定一切，这违背了销售中的‘覆盖’原则。产生此问题的原因在于惰性思想，总想快速成单。从我的经验来看，即使这样的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难，甚至赔钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？
二、销售过程辅导
米勒漏斗的另一个作用就是进行销售过程的辅导了，简单说就是销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。这几乎是每个销售组织都要做的事。但是大都做得比较随意，基本就是经验和经验在吵架。
下表是一个典型的米勒漏斗表，我们分析一下对类似表格分析的重点在哪里（请注意这个表的顺序）。
销售人员个人漏斗
客户
匹配的产品与方案
预计签约日期
评价与行动
最优少量
华强经贸
S型
2012年6月
领导已签字，法律部审批合同
天一矿业
G型
2012年5月
张总需要一次高层沟通，已确认最后价格
鲁泰银行
M型
2012年6月
李总出差，等待其签字
海酒集团
S型
2012年5月
在于客户王总监沟通实施队伍安排
全部区域
凯越汽贸
G型
在商务杂志上了解了其公司面临的困难
卓越咨询公司
G型
有朋友介绍了这家公司，正准备接触
七彩乳业
S型
进行了初步接触，但不知道谁是EB
漏斗上
万通地产
M型
目前采购预算超支，正在积极寻找节省预算的采购方案
江南糖酒集团
M型
客户已经内部开过会，并制定了相关计划
南华集团
G型
客户内部员工需求很迫切，在等着老板的决定
漏斗中
飞跃纺织
S型
12年第三季度
客户的TB对我们的实施能力有质疑
北方钢铁集团
S型
2012年8月
需要参观样板客户
飞虹软件
M型
2012年9月
分子公司潜力有待开发
第一：最优少数
这是首先要分析的，这部分分析的重点包括：
l 分析经济决策者（EB）：就是最终决策的那位。这时候，其他的角色都没什么用了，关键分析销售针对EB的下步动作，并分析可行性
l 找到项目可能风险：销售人员在这个阶段往往情绪不稳定。要么得意忘形、要么患得患失。前者容易忽略风险。后者容易多做动作，从而引起不必要的麻烦
l 找到可能疏忽的地方，查漏补缺，防患未然。
第二：全部区域
这是销售管理者最不愿意讨论的地方，原因是离签约太远。但这恰恰是销售管理者最应该关注的地方，因为管理者的责任就是吃着碗里的，看着锅里的，还得照顾着田里的。
l 分析项目匹配度：分析这个项目靠不靠谱，客户和我们之间有没有匹配度，比如客户的文化、行事作风、对待供应商的态度等。当断则断，否则做到后面就会陷入到泥潭里去。
l 可能的接触途径：比如怎样与客户的相关角色建立关系
l 确认下一步动作：此时主要是销售人员出面，所以分析的是销售人员接下来要见谁，谈什么、达到什么目的。
第三：漏斗上
这时已经作为正式的项目进入漏斗了，所以甄别起来要更加细致
l 进一步确定项目来源：有些项目并非来自全部区域，而是忽然杀入漏斗这一层的，这时候要认真分析了，看看它到底是真是假。
l 客户预算分析：没有预算往往意味着项目有很大的不确定性，当然预算未必精确，但是一定要有计划。不仅是预算多少，还包括预算在谁手里、审批流程等等。
l 确认客户的的需求：这是必须做的一步
l 谁对你感兴趣：这是找到切入点的有效方法
第四：漏斗中
l 确认覆盖度：必须保证每个角色都有接触
l 分析面临的威胁，并找到应对策略：比如我们产品的弱点不能满足客户需求、客户与竞争对手的某个高管有很深的关系等。针对每一条找到应对策略
l 客户个人的赢：这步是关键，需要逐项落实每个人在这个项目中想要获得的个人的好处是什么。比如有些人想获得领导的表扬。有些人想获得出国学习的机会。
l 制定策略：利用自己的优势，制定可行的下一步行动计划。
米勒漏斗讲完了，不过要用好它也不是件容易的事，最关键的是要理解其蕴含的策略销售思想。还是那句话，销售是门科学，不能忽悠。
米勒漏斗也有些固有的缺点，比如对销售预测支持就相对弱。所以传统漏斗与米勒漏斗相结合，也许是一种最佳的模式，前者是销售组织用于管理整体的项目。后者是销售人员用于管理自己的项目。前者偏重管理，后者偏重业务。珠联璧合、得心应手。
销售漏斗到底应该怎么用？
原文发表于《商界评论》
很久之前，我应邀列席一个大集团的销售会议。离财年结束还有三个月的时间，但是销售任务还差45%左右，会上大老板忧心忡忡的询问主管销售的副总裁：“年底之前到底能不能完成任务？”
销售副总沉吟片刻道：“从我的经验上来看，应该可以完成。在此，我向领导保证，排除一切困难，力争超额完成任务！”
大老板无可奈何的点了点头，表示相信销售副总的话。
看到这一幕，我不仅有些好奇，散会后，悄悄的问大老板：“你怎么相信年底之前能够完成任务？”
大老板用沉重的语气回答道：“我相信他（销售副总）的人品！”想了想，又转头问我：“除此之外，难道还有别的办法吗？”
办法当然有，这就是大名鼎鼎的管理工具：销售漏斗。
一、什么是销售漏斗
所谓销售漏斗可以形象的表示为下面的样子：
这个图是销售漏斗的标准示意图，不同的产品、不同的销售环境，这个图的内容、倾斜度和层级都会变化。销售漏斗主要是用来管理复杂项目，这种项目周期长、产品价值高、偶然性强，所以需要一个工具来管理。
销售漏斗十几年前引入中国，近几年来，国内很多管理优秀的公司纷纷开始推广使用。应该说，这是一个非常好的工具。销售中最难处理的地方就是过程的不确定性，因为正在运作的项目总是处于变化中，而销售漏斗的基本思想就是变‘不确定’为‘确定’，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。这是管理学中的基本观点。
销售漏斗的原理也不复杂，对于一个销售组织来说，如果想利用这个工具一般会分为几步：
（1） 首先要确定每个产品的销售阶段和先后顺序（漏斗阶段），比如赢得客户认可阶段可、引导立项阶段、商务谈判阶段等等。然后在此基础上定义每个阶段的工作任务：如在客户认可阶段，可以包括提交方案、会见高层、参观客户等等。
（2） 确定项目的平均销售周期（项目在漏斗中的移动速度）。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。
（3） 确定好每个阶段的成功率（漏斗的倾斜度），假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是2个，这个阶段的成功率就是20%。
销售漏斗其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售变得可控。比如刚才那个老总的问题，如果用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65（个）×50万×10%+34（个）×50万×40%+27（个）×50万×60%+15×50万×80%+6（个）×50万×90%=2685万。
这就是漏斗的作用之一：销售预测，当然，漏斗的作用还不止如此，从大的方面说，漏斗还有几个突出的作用：
l 制定销售目标，达成销售计划：每个公司每年都要制定销售计划，我知道的大部分公司制定目标和计划的三部曲都是：拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了销售漏斗就不一样了。首先根据漏斗里去年的项目情况，结合上面的预测公式计算出可能的落单金额。然后拿领导给你的目标一减，假设结果是差200万，你一想，200万的单子怎么来呢？如果都从新项目里来，那就再看漏斗第一阶段的概率，假设是10%，那就需要找到2000万的新单子扔进漏斗，假设一个单子平均100万，就需要找20个新单子。如果销售周期是半年，年中就需要找齐这20个。如果半年内找不到20个，就要在漏斗其他项目里想办法。让其他阶段的概率更高一些。不知道大家注意到没有，这样依次分析，不知不觉中，就模拟了未来一年的工作。而这正是工作计划的本质：模拟未来。
l 评估销售组织能力：漏斗的形状并非都是优美的漏斗状，其实现实中，大部分销售组织的漏斗形状，经常会奇形怪状。比如下图这些样子：
如果真的如此，往往意味着销售组织在某些方面出问题了。比如第一个漏斗，意味着新客户不足，这可能是市场细分或者干脆就是广告投入不足所造成的。
当然销售漏斗的作用不止以上三个，理论上它还可以分析销售障碍。分配销售资源、确定回款进度等等，不一而足。销售漏斗之所以有如此多的作用，关键的问题在于将不确定的东西变的确定了。但是，这些因素要想真正确定下来，却并非易事。
二、使用销售漏斗的难点
樱桃好吃树难栽。销售漏斗虽然看起来很美，但是对于一个销售组织来说，建立销售漏斗却是一件非常困难的事情，这些困难主要包括：
1、 漏斗的倾斜度（概率）的怎样确定
很多人对销售漏斗的概率有个误解，认为每层的概率数值都是固定的，比如潜在客户阶段就是10%，意向客户阶段就是25%，或者干脆把每个阶段的概率平均分配。如果有五个阶段，每个阶段的概率就是100%/5=20%。这是大错特错的。实际上即使卖的是完全同质化的产品，不同公司的漏斗概率也会完全不一样，比如市场第一位的公司和第三位的公司，漏斗的倾斜度差别会非常大。说到底，倾斜度就是一个公司或者销售组织能力的体现，不同的组织，销售能力当然不一样。
但是，问题来了，对于一个销售组织来说，应该如何确定漏斗倾斜度呢？最科学的方法当然是大量数据的统计，比如拿出前三年做的200个项目，做一个概率分析。看看公司到底每一阶段的概率是多少，这是最准确的方法了。
但是这样做其实没有多少可行性。首先中国的公司没有多少家会记录自己从前所有的项目档案，其次，即使记录了项目档案，也不会详细记录项目的运作过程。但是如果没有项目运作过程与漏斗阶段相对应，漏斗概率就很难计算。
怎么办？有个折中的办法。虽然不是很精确，但却很实用。首先定义好每个阶段的工作内容，然后找到有经验的销售人员逐项评估每个阶段的难度，估算出每层可能的概率。不精确没关系，慢慢校对。过个一年半载，漏斗就会逐渐精确起来。
2、怎样才算项目在漏斗中的移动
让我们假设一个场景：一个销售人员在一个项目中做完了谈判阶段之前的所有标准动作，马上进入谈判阶段了。这时候从销售漏斗的角度看成功概率应该很大，我们假设是90%。再看一下这个项目的其他竞争对手，非常有可能，客户也要找他谈判。理所当然，他也自认为成功的概率是90%了。这时候我们会发现，这俩销售人员的成功概率加起来已经是180%了！这怎么可能？
两个销售人员至少有一个做错了，错到哪呢？销售漏斗每一个阶段都规定了一些标准动作，也就是要做的事情。销售人员在这里最容易犯三个错误：
l 他认为他都做完了，但是实际没有达到效果
l 他没有都做，甚至根本就跳跃了这个阶段。
l 客户已经到了下一个阶段，比如从方案审查到了商务谈判，他也以为自己可以这样干，于是稀里糊涂的跟着走了下去（甚至还自鸣得意的认为省了不少事）。这是误把销售漏斗当成客户漏斗了。
项目在漏斗中的移动就是在判断销售动作的有效性和完整性。你干了很多事，是不是这些事真正促进了项目的进展，这很难说。因为没有标准。
这个问题的解决就复杂了，如果想用好销售漏斗必须有一套科学的销售方法论。也就说，你做的事情必须是对的，经得起考验的。其次，必须有一个审核机制，必须保证所定义的本阶段所有工作都完成才能移动到下一阶段，少一样都不行。
三、销售漏斗存在的问题
用漏斗的人很多，用好的却没有几个。除了上面说的建立模型非常困难以外，漏斗这东西经常被人乱用。例如，很多销售管理者经常指着漏斗对销售人员说：“现在这个项目赢单的概率已经超过45%了。”这就是瞎掰。
从上面的分析我们可以看得出，销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和动作走完。但是销售真的能做到这一点吗？
对于一个具体的公司和产品而言，到底有没有固定的销售流程可遵守？这个问题问的有些离经叛道，如果拿着这个问题去向100个销售管理者讨教，有99个会告诉你：当然有！因为这是他们赖以管理的基础。
但是如果拿着这个问题向搏杀在一线的100个销售人员去了解，肯定有一个算一个，都会告诉你：销售不可能按照一个固定的流程去打单。
谁错了？
让我们顺着这个思路再进一步思考：我们假设是有流程的，比如第一步发现客户、第二步建立信任、第三步获得需求、第四步有效推荐。第五步商务谈判。现在，你的运气很好，又到了商务谈判阶段，第二天客户要邀请你去谈谈价格。这时候意外发生了，客户的选型小组一个成员提出了新的需求。你需要怎么办？十有八九，你需要了解他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新报价。你发现你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是顺着流程向下走。
如果仅仅是意外情况，我们可以忽略不计。但问题是大项目销售中，没有意外才是真正的意外，绝大部分情况下，项目都不会按照一条直线前进。诸如竞争对手忽然杀价、衙门高官忽然介入、客户老大忽然变挂。我做了15年销售，这种天上掉砖头突然砸脑袋上的事情不知道几许了。如果哪个单子没被砸，反而觉得不正常了。如履薄冰、如临深渊是做销售的基本状态。怎么可能一切按照事先排列的顺序做下来？
这又是怎么回事？看起来再顺畅不过的销售流程怎么蹦来蹦去了。别忘了固定的销售流程是销售漏斗赖于成立的必要条件之一。
对于流程的理解，大部分的看法是做事情的先后顺序，比如打开冰箱门、把大象放进去、关上冰箱门。这就是工作流程了。
如果按照这个理解，对于一个具体的项目来说，固定的销售流程肯定是不存在。销售就像打架，你见过谁打架的时候，是按照套路出手的（彪哥除外）？
另一种对流程的理解是指事物之间的逻辑关系，比如，你只有了解了客户的需求，演示产品才能有针对性。也可以理解为一种因果关系。比如上文说的冒出一个新需求，这是果，原因很可能是你前期了解需求的时候就不知道他的隐形需求。而这个果有可能成为另一个问题的因，比如这个需求很可能是竞争对手设的局，以此类推、循环往复。如果按照这个理解，就很容易解释大象为什么塞不进冰箱了。
因果关系远比顺序关系复杂的多，顺序关系是一条线，而因果关系往往是立体的，一个‘果’往往有很多‘因’造成。很多‘果’又形成了另一个问题的‘因’。比如预算过少+没有很好展现价值+没有内线=需要做一次高层会面直接打动领导。每个因素的变化都可能影响销售下一步的行动。
所以，结论很清楚，销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。不是你做完了一件事情就应该去做另一件事请。而应该是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。
我们再深入一步，如果这个结论成立，那就引申出另外一个问题：销售到底是处理人还是处理事？
对国外一些较为主流的销售理论，我一直有一个怀疑，那就是他们过度工业化的倾向。比如，他们会把销售确定的分为几步，把每一步要做的事情和前后顺序都固化下来。以为凭此就可以标准化销售工作了，进而也就可以提高销售效率了。
工业化的基础是标准化，只有标准化才能提高效率。但是这种思维模式针对确定性的事务处理才有很好的价值体现，比如电视机的装配。
而销售是处理人的，它以客户的具体角色为核心，而不是以生产线为中心。而人的不确定性最强。所以用工业化的思路研究销售问题，其基础逻辑就不牢固。
销售是研究人的学问，这里的人当然是指客户。比如不同的采购影响层面（角色）、不同角色的影响深度（重要性）、不同角色对项目的不同看法（反应模式）、不同角色对你的支持程度等等。一切都以人（客户）为核心向外辐射。
而人又有很大的不确定性。人的想法时时刻刻在变。这又决定了销售形势时时刻刻在变。比如，一个采购经理准备买一批电脑给质检部使用。看起来采购经理强势，但如果质检部经理是老板的亲戚，谁强势？后来采购经理拿到了老板的上方宝剑，谁强势？再后来老板亲自介入这次采购了，谁强势？
当然，不确定并不意味着不靠谱。影响变化的因素和相互关系是基本确定的，不确定的是每一个具体的单子中这些因素的之间的强弱程度及其变化。而强弱程度又直接影响了销售人员的销售策略和行为。
在复杂销售中，强弱关系无时不处于变化中，这就是我们很多人喜欢说的‘销售无定式’。但是无定式并不代表无规律，更不代表见打哪是哪。变得只是要素的强弱程度，不变的是要素本身和分析变化的方法。
这就是销售的变与不变。从本质上说销售就是一门研究‘变化’的学问。
说到这，让我们再回头看一下销售漏斗，在前文所谈到的销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说‘事’，而不是在说‘人’。比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等等。貌似都和客户有关，但是本质都是‘事情’本身，而不是人本身。相反，如果换一个思路，比如说所有采购相关人的个人想法都已搞清、采购总监已经明确支持我们、财务部长对搞这个项目没兴趣。这就是从人出发了。
从‘事情‘出发，本质上就是以自我为中心，从’人‘出发，本质上就是以客户为中心。
经过上面的分析，似乎彻底否定了销售漏斗。因为销售漏斗赖以成立的逻辑不存在了。其实不然，销售漏斗依然是重要的销售工具。
不知道大家是否注意到，在前面我一直强调一个词：‘具体’的项目。但没有说‘群体’的项目会怎么样。为什么我们要强调群体，是因为统计结果对虽然个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。如果我们不是分析一个项目，而是站在管理的角度看整个公司100个项目，我们就会发现，上文说的不对的地方又都对了。
首先，销售漏斗的里的项目总体趋势是向下走的，虽然个体上会蹦蹦跳跳，但是100个项目放到一起，你会发现，他们会有一个相互抵消的作用，所以会让漏斗总体上看起来很有方向感（向下）。比如，一个项目由于客户突然有新要求蹦到了需求调研阶段，但是这一阶段的某个项目又有可能因为竞争对手的失误忽然蹦到了下一阶段。所以总体上又平衡了。
群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：
（1） 它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的‘量‘支撑统计规律。
（2） 它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导。因为每个项目都有独特性。
看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。
四、米勒漏斗
通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以‘人’为中心的，不能以‘事’为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。
接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我们就简称它为米勒漏斗。为了便于比较，前面介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗的模型如图所示：
米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别。首先，他固定的分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境。其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计。最后，它包含了米勒公司策略销售的思想内涵，以此作为漏斗建立的理论和逻辑依据。而策略销售本身就是探究如何处理销售中‘变化’的学问。
第一层：全部区域
别误会，这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的MAN原则（有钱、有权利的人推动项目、有需求），还要求客户能满足销售的主要诉求（不仅仅是钱），前段时间，有个客户要求我们做次培训，告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人（影响品牌），类似的还有‘实施完毕付款’、‘客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求’等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。
统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关。而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。
第二层：漏斗上
这个阶段已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这要符合几个条件:
l 至少与客户有过一次的接触；
l 确定你的产品能够满足客户的需求
l 客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。
这三个要求是都必须满足的，只满足其中一条没有意义。
第三层：漏斗中
上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的‘运作’了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指导思想是‘人’，不是‘事’。他认为销售动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。这一步的核心是‘覆盖’，当然是指覆盖所有的客户采购角色。要求如下：
l 找到了客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触
l 了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点
l 确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足他们的这些个人利益
l 不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用
第四层：最优少量
在销售中，会有一个这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了，比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段的标准是：
1、 只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。你非常确切的知道是什么事。
2、 你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个人的想法是什么，并且都做了处理。你有效的屏蔽了你的劣势或者至少知道怎样屏蔽了。
3、 你清楚的知道大约什么时候能落单。
这四层就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。因此他是销售人员的工具。当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工具。但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己。它装的是一个销售人员自己正在运作的项目。
让我们回过头来看看黑曼漏斗是如何解决传统漏斗不能解决的问题的。
一、指导具体销售人员的业务
米勒漏斗对销售人员个人业务的帮助主要体现在两个方面。
1、 建立工作的优先顺序
如果我这样问：一大堆项目，你应该先做什么，后做什么，一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。这是正常的，大家都想做最优希望的项目。但是这样做，今天撑死，明天就会饿死，旱涝不均。你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。所以正确的顺序应该是：
第一步：先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。
第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手。
第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的
第四步：按照策略销售要求，处理‘漏斗中’那一层的客户
这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性，但是如果你这样做，就会发现，总有源头活水来，不用过那种有今天没明天的日子。
2、 判断自己销售能力的缺陷
和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的多了，每种异形都代表了一种常见错误。举几个例子：
l 香槟漏斗：就是‘漏斗上’阶段肿起来了。这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招标了，他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针（真）使。还把这种做法叫做勤奋。（顺便说一句，那种烂客户总比没有客户强的观点是多么的愚蠢）。解决这个问题的办法是要求此类销售人员每周找出一、两个高质量客户，然后再去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这两种模式，这个客户暂时放弃。
l 阻塞漏斗：这种漏斗‘漏斗中’那一层肿起来了。出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。解决的办法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出面。别自己在里面瞎转。
l 乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这事，明天那事。就是不落单。产生这个问题的原因是销售人员不能为自己的项目确定单一销售目标（SSO）,解决办法是让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候卖、卖多少钱。这就是SSO了，这几个问题想清楚了，基本就知道自己要干什么了。
l 呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜欢的干的事情就是一棵树上吊死。比如就认为搞定领导就搞定一切，这违背了销售中的‘覆盖’原则。产生此问题的原因在于惰性思想，总想快速成单。从我的经验来看，即使这样的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难，甚至赔钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？
二、销售过程辅导
米勒漏斗的另一个作用就是进行销售过程的辅导了，简单说就是销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。这几乎是每个销售组织都要做的事。但是大都做得比较随意，基本就是经验和经验在吵架。
下表是一个典型的米勒漏斗表，我们分析一下对类似表格分析的重点在哪里（请注意这个表的顺序）。
销售人员个人漏斗
客户
匹配的产品与方案
预计签约日期
评价与行动
最优少量
华强经贸
S型
2012年6月
领导已签字，法律部审批合同
天一矿业
G型
2012年5月
张总需要一次高层沟通，已确认最后价格
鲁泰银行
M型
2012年6月
李总出差，等待其签字
海酒集团
S型
2012年5月
在于客户王总监沟通实施队伍安排
全部区域
凯越汽贸
G型
在商务杂志上了解了其公司面临的困难
卓越咨询公司
G型
有朋友介绍了这家公司，正准备接触
七彩乳业
S型
进行了初步接触，但不知道谁是EB
漏斗上
万通地产
M型
目前采购预算超支，正在积极寻找节省预算的采购方案
江南糖酒集团
M型
客户已经内部开过会，并制定了相关计划
南华集团
G型
客户内部员工需求很迫切，在等着老板的决定
漏斗中
飞跃纺织
S型
12年第三季度
客户的TB对我们的实施能力有质疑
北方钢铁集团
S型
2012年8月
需要参观样板客户
飞虹软件
M型
2012年9月
分子公司潜力有待开发
第一：最优少数
这是首先要分析的，这部分分析的重点包括：
l 分析经济决策者（EB）：就是最终决策的那位。这时候，其他的角色都没什么用了，关键分析销售针对EB的下步动作，并分析可行性
l 找到项目可能风险：销售人员在这个阶段往往情绪不稳定。要么得意忘形、要么患得患失。前者容易忽略风险。后者容易多做动作，从而引起不必要的麻烦
l 找到可能疏忽的地方，查漏补缺，防患未然。
第二：全部区域
这是销售管理者最不愿意讨论的地方，原因是离签约太远。但这恰恰是销售管理者最应该关注的地方，因为管理者的责任就是吃着碗里的，看着锅里的，还得照顾着田里的。
l 分析项目匹配度：分析这个项目靠不靠谱，客户和我们之间有没有匹配度，比如客户的文化、行事作风、对待供应商的态度等。当断则断，否则做到后面就会陷入到泥潭里去。
l 可能的接触途径：比如怎样与客户的相关角色建立关系
l 确认下一步动作：此时主要是销售人员出面，所以分析的是销售人员接下来要见谁，谈什么、达到什么目的。
第三：漏斗上
这时已经作为正式的项目进入漏斗了，所以甄别起来要更加细致
l 进一步确定项目来源：有些项目并非来自全部区域，而是忽然杀入漏斗这一层的，这时候要认真分析了，看看它到底是真是假。
l 客户预算分析：没有预算往往意味着项目有很大的不确定性，当然预算未必精确，但是一定要有计划。不仅是预算多少，还包括预算在谁手里、审批流程等等。
l 确认客户的的需求：这是必须做的一步
l 谁对你感兴趣：这是找到切入点的有效方法
第四：漏斗中
l 确认覆盖度：必须保证每个角色都有接触
l 分析面临的威胁，并找到应对策略：比如我们产品的弱点不能满足客户需求、客户与竞争对手的某个高管有很深的关系等。针对每一条找到应对策略
l 客户个人的赢：这步是关键，需要逐项落实每个人在这个项目中想要获得的个人的好处是什么。比如有些人想获得领导的表扬。有些人想获得出国学习的机会。
l 制定策略：利用自己的优势，制定可行的下一步行动计划。
米勒漏斗讲完了，不过要用好它也不是件容易的事，最关键的是要理解其蕴含的策略销售思想。还是那句话，销售是门科学，不能忽悠。
米勒漏斗也有些固有的缺点，比如对销售预测支持就相对弱。所以传统漏斗与米勒漏斗相结合，也许是一种最佳的模式，前者是销售组织用于管理整体的项目。后者是销售人员用于管理自己的项目。前者偏重管理，后者偏重业务。珠联璧合、得心应手。