一、主要会计问题
0 v( H C0 E6 F6 e" K 成本的控制是该行业的主要问题，但这并不意味着要为成本控制建立复杂的会计系统。其实，经营上的控制比会计记录更能有效地消除由于过高的原料价格、不恰当的配料所带来的浪费。通常的情况是，这种浪费比未完全销售所导致的浪费更为严重。
! B- p* E9 l! Y7 [% S 各环节的会计记录最好由办公人员来完成。尽管出纳及办公人员并不要求是全职的，但兼职的出纳及兼职的记帐员是必不可少的。对于会计上的各种问题，餐厅的经理最好能向专业的会计师请教。
% V8 K' \3 h& T+ [) q5 L 会计制度总述
3 I! Q; V/ t$ V" [ 一、功能组织
5 \2 L- s0 B( E 由于餐厅的大小及经营方法不同，所以为该行业设计一个统一的功能图是不可 能的。例如，在采购原料方面，有的是经理亲自去采购，有的是主厨或专业的采购人员去采购。有些经理几乎不从事食品方面的管理而把主要的精力放在对顾客的接待及酒吧服务上。 ' B4 Y f( V8 I$ |3 a! C
尽管通常有厨房工作人员及服务人员的区别，在小规模的餐厅中通常不区别两者的功能；相反，具有酒类服务、熟食零售及其他类别的服务的餐厅中，通常要把这些服务的功能单独区别开来。 & h% S) D- D* |; Z5 ~6 w* g
只有当某项经营活动大到有必要分析各种职能的服务功能时，才有必要建立一个功能组织图。此时，各种功能的建立是基于招聘到各种能胜任各种职位的人员的基础上的。通常的情况是，在一个不 断发展的餐厅中，当 "瓶颈"突破时或缺少某一服务人员会导致整个经营活动的顺利进行时，才有必要确定一个详细的功能组织图。 ) }/ R2 S3 d& U0 K+ e
二、各类人员及其职责
# \- Z/ Q- F! g& z" Z 1．食品核对员
4 Z. N, F' H: H# g) {# u 对烹任后食品的控制是防止由于少收帐或错收帐所导致的收入损失的重要一环。良好的管理意味着使用简单的方法逐个核对系统终端给客户的菜看是否是顾客所要求的。尽管完善这一环节会导致为顾客提供服务的时间的滞后，但这一环节有利于完善会计记录，因而是必不可少的。
9 l( \9 I- i. Z2 H) q 食品核对员必须具有良好的判断能力。当侍者与食品核对员负责最后现金的收取时，就会存在欺诈的可能 性，因此，应仔细挑选食品核对员。由于这一环节应在最短的时间内完成，故良好的判断力是必不可少的。 4 G8 S$ @1 ^: z) }; E3 D
每日经营结束后，食品核对员的记录应作为总收入帐户的控制而记录在帐簿中，并且与侍者的发票进行核对。 $ _( f1 ^0 ^% F! W5 _
2．主厨
6 K" U: S$ K- S" E2 Q 一流的烹任有赖于厨师的手艺。厨师的工作通常包括提供菜单、实际的烹饪以及由于食品的标准及繁忙时间所致的总的监督。主厨除了应根据天气、季节、不同事件而提供有关的菜单外，也应该知道成本及竞争性的售价。 . H$ @3 e' A; Y0 Z: l. \
3．酒吧服务员 " Z% t" y5 o" }& t' L, v" G2 v6 Q
如果允许酒吧服务员购买酒料饮料，他应该为过多的存货及销售不畅的品牌负责，也应 为顾客喜欢的品牌的缺乏负责。 7 K. U% q- G8 U" L& B, u* |+ g1 i 为了保持平均利润，应仔细审查各项间接费用并确定其是否越过管理上的标准。管理人员必须考虑某一项服务的改进是否有助于利润的提高。 消除没有必要的服务的改进会把某些费用降至适当的水平，同时也不至于失去顾客。管理上的这种考虑同时所带来的结果是加强了顾客所期望的服务，同时消除了那些无助于利润提高的服务。 # e2 F( i, A' z7 e: y6 R0 u
四、建议使用现金制 ! \. [0 `' m" q: _3 M8 J
由于餐饮业的服务相对简单，其帐簿及各种记录应建立在现金收支的基础上。尽管有些客户会拖欠，餐厅在支付原料上也会有拖欠，然而，一本记录恰当的现金簿、独立的工资记录、一本日记帐就足够了。应收帐款及应付帐款可以通过其他的控制帐户进行处理。日记帐把日常经营活动记录下来并且最终体现在收益表及资产负债表上。 ( A' R( |* C' C" L A
数据处理程序
% P6 e7 t9 Y9 E+ U 一、销售收入的核算
5 ~' ^2 c" T. J% a0 Y# W 如果销售收入是根据食品、饮料、其他杂项进行分类，则各类应使用不同的发票，或者是在告知记帐员时应明确销售的类别。 7 Z2 P3 P; p( ?6 j1 {) G
每日的现金收入在现金日记簿中记录，该记录应与出纳所报的现金总数相核对。
2 D1 S4 E* v8 p0 S: @5 w 二、应收帐款 7 E1 a1 o* E( o& i
应收帐款要在现金收入簿中的应收栏中进行记录，并且加总记入每日的销售收人中。每月底，将该栏总记转入应收帐款。当应收帐款收回时，现金收入记入现金日记簿并且在其他杂项栏中进行记录。实际的销售发票应留存起来作为未收帐的控制工具。由于把应收帐记入销售栏中会增加销售记录的准确性，对坏帐 所导致的损失也应用适当的分录予以反映。 |+ O, R7 {5 ^% Z
三、采购及支付程序
- x' g4 \0 W4 v+ B 采购通常有两种形式：支付现金后收取货物；建立一个采购部门处理订单。在后一种情况下，供货商开具发票并在某一特定日期要求兑现。零星的采购及其他杂项费用一并用备用金支付。
# p" I- _: B; k4 B) E3 j. V) c 在采购及支付程序中应将各种职能区别开来，这样能使现金的挪用降至最低的程度。这种基本的规则在小型商业组织中经常被忽略。购货人不能是收货人，负责现金支付的人不应是购货或收货人。 4 D8 u/ H: _6 @) ?: v# e/ N
只要有可能的话，农产品的供货商应每月支付一次。这种方法有助于确定每月的采购量，也有利于每月采购价 格的确定。对那些无法接受一个月结算一次的供货商来说，货款的支付可降至每个星期一次。 ; v1 Y: o M* i0 P7 _% i1 a4 d
制作及销售成本 7 f" O6 e7 B5 g5 v/ }9 i
一、制作成本的内部控制 % w# Y& P! k& r# Y6 S% ?
会计系统应与制作过程结合在一起。例如，仓库保管员在发出货物时应收到有主厨签字的取货单。一般来说，每次取货的量是较大的。管理人员也可以根据主厨的取货单来评价客户对主厨的任何抱怨。 % q1 p/ Q, A- [% h) y8 ?
有可能的话，应对特定的菜看进行详细的分析以决定原料的使用效率及菜看的受欢迎程度。例如，管理人员可分析主厨所领的牛肉用于哪些菜看等。尽管要求主厨提供各种用途的精确用量是不可能的，管理人员至少可以知 道是否存在浪费及有无偷窃的问题。食品检验员的详细记录亦可用于此用途的分析。 7 r* g0 Q3 f) N- {
上述方法有助于记录上的控制，但更重要的是管理人员可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜看是否符合顾客的口味。 4 {' K9 n9 ~6 { P" `
当某种食品是以相同的形式大量销售时，有可能事先确定该食品的成本。这种系统主要依赖于这种食品的各个组成部分的数量及成本的确定。当这种食品的组成部分发生变动时，就应调整菜单上的价格。 F/ H( b$ F# q( A3 c: {# N
二、销售成本 7 {6 t* Z5 x# A9 b" [
当使用现金制时，有必要调整销售成本以反映本期存货的变动。对期末存货的计价应采取现实主义的态度，这样能防止收益在各 个期间的转移。例如，有些食品原料价格上涨后购买量会减少，但当价格下降时，期末存货应反映较低的价格。 " l! R+ a! }9 O* `% Y* i
固定资产-折旧
1 m: C2 k0 c ]/ v/ m5 P- c2 g* _! } 一、租赁资产的改良 f2 S5 G+ [# ]* I6 G$ ]
餐饮业的房屋通常是租来的。为了有一个良好的就餐环境，通常要对所租的房屋进行改良。在租赁期满后，这些改良后的房屋通常归原屋主所有，因此，租赁改良成本应在租期内进行摊销。摊销有多种方法，但最简单的是在整个租期内平均摊销。 " ^" D2 @- k/ u. {* [6 w
二、某些设备的资本化
+ C8 s9 Y7 `5 t! V 应该区别可折旧的设备或器具及其费用。例如，餐饮业中所需的基本的设施应作为资产并每期提取折旧，其他项目应在购买时就作为 费用处理。
3 ~& S4 j" L& j9 h) T4 M* K, R& B 报告制度 ; i6 D* P9 c, m) X) `
一、财务及经营报告 2 ^7 K9 A u) Y# \2 q
餐饮业管理人员通常需要下列报告：
5 G! v! m7 E0 ?; D 现金余额日报 -由记帐员报告； 3 ~' ~9 t5 \5 a3 s+ R( ?
顾客人数日报 -出纳或领班报告；
2 N( a8 J9 ~2 E. h 饮料消费日报 -由负责购买及管理酒吧的侍者报告；
; f: E O0 _- e2 c3 B" [/ \5 u/ X+ E 肉料消费日报 -由仓管人员报告，以表明采购的需求； + `: p) d W5 J# m
损益表月报 -由会计师报告；
- K' ]( W; Z5 j" n' y2 p! M 应收帐款月报 -由记帐员报告； & [% y0 c6 ]0 X
资产负债表月报 -由会计师报告；
1 i$ C6 T- x: c5 n, A* O 损益表年报 -由会计师报告。
0 @5 E$ o1 ^3 m P/ h 二、行业比较 1 ], J) a' R, G
餐饮业中成本一般占销售的 40%，其正常的波动范围是在35%～50%之间。由于成本受到诸如数量、质量、消费等因素的影响，对一个餐厅的经理来说，更重要的是将期利润比便在前后期而不是在同行中进行比较。 % p6 Q1 M: H$ T
在同行的比较中要考虑几个问题。第一，餐厅的类型。自助餐厅不宜与其他类型的餐厅进行比较。第二，竞争的程度。自由竞争的餐厅不宜与处于垄断地位的餐厅进行比较。第三，餐厅所处的环境。宾馆内有餐厅，俱乐部内也有餐厅，百货城内也有餐厅，对这三者进行比较显然是不合适的 。
一、主要会计问题
0 v( H C0 E6 F6 e" K 成本的控制是该行业的主要问题，但这并不意味着要为成本控制建立复杂的会计系统。其实，经营上的控制比会计记录更能有效地消除由于过高的原料价格、不恰当的配料所带来的浪费。通常的情况是，这种浪费比未完全销售所导致的浪费更为严重。
! B- p* E9 l! Y7 [% S 各环节的会计记录最好由办公人员来完成。尽管出纳及办公人员并不要求是全职的，但兼职的出纳及兼职的记帐员是必不可少的。对于会计上的各种问题，餐厅的经理最好能向专业的会计师请教。
% V8 K' \3 h& T+ [) q5 L 会计制度总述
3 I! Q; V/ t$ V" [ 一、功能组织
5 \2 L- s0 B( E 由于餐厅的大小及经营方法不同，所以为该行业设计一个统一的功能图是不可 能的。例如，在采购原料方面，有的是经理亲自去采购，有的是主厨或专业的采购人员去采购。有些经理几乎不从事食品方面的管理而把主要的精力放在对顾客的接待及酒吧服务上。 ' B4 Y f( V8 I$ |3 a! C
尽管通常有厨房工作人员及服务人员的区别，在小规模的餐厅中通常不区别两者的功能；相反，具有酒类服务、熟食零售及其他类别的服务的餐厅中，通常要把这些服务的功能单独区别开来。 & h% S) D- D* |; Z5 ~6 w* g
只有当某项经营活动大到有必要分析各种职能的服务功能时，才有必要建立一个功能组织图。此时，各种功能的建立是基于招聘到各种能胜任各种职位的人员的基础上的。通常的情况是，在一个不 断发展的餐厅中，当 "瓶颈"突破时或缺少某一服务人员会导致整个经营活动的顺利进行时，才有必要确定一个详细的功能组织图。 ) }/ R2 S3 d& U0 K+ e
二、各类人员及其职责
# \- Z/ Q- F! g& z" Z 1．食品核对员
4 Z. N, F' H: H# g) {# u 对烹任后食品的控制是防止由于少收帐或错收帐所导致的收入损失的重要一环。良好的管理意味着使用简单的方法逐个核对系统终端给客户的菜看是否是顾客所要求的。尽管完善这一环节会导致为顾客提供服务的时间的滞后，但这一环节有利于完善会计记录，因而是必不可少的。
9 l( \9 I- i. Z2 H) q 食品核对员必须具有良好的判断能力。当侍者与食品核对员负责最后现金的收取时，就会存在欺诈的可能 性，因此，应仔细挑选食品核对员。由于这一环节应在最短的时间内完成，故良好的判断力是必不可少的。 4 G8 S$ @1 ^: z) }; E3 D
每日经营结束后，食品核对员的记录应作为总收入帐户的控制而记录在帐簿中，并且与侍者的发票进行核对。 $ _( f1 ^0 ^% F! W5 _
2．主厨
6 K" U: S$ K- S" E2 Q 一流的烹任有赖于厨师的手艺。厨师的工作通常包括提供菜单、实际的烹饪以及由于食品的标准及繁忙时间所致的总的监督。主厨除了应根据天气、季节、不同事件而提供有关的菜单外，也应该知道成本及竞争性的售价。 . H$ @3 e' A; Y0 Z: l. \
3．酒吧服务员 " Z% t" y5 o" }& t' L, v" G2 v6 Q
如果允许酒吧服务员购买酒料饮料，他应该为过多的存货及销售不畅的品牌负责，也应 为顾客喜欢的品牌的缺乏负责。 7 K. U% q- G8 U" L& B, u* |+ g1 i 为了保持平均利润，应仔细审查各项间接费用并确定其是否越过管理上的标准。管理人员必须考虑某一项服务的改进是否有助于利润的提高。 消除没有必要的服务的改进会把某些费用降至适当的水平，同时也不至于失去顾客。管理上的这种考虑同时所带来的结果是加强了顾客所期望的服务，同时消除了那些无助于利润提高的服务。 # e2 F( i, A' z7 e: y6 R0 u
四、建议使用现金制 ! \. [0 `' m" q: _3 M8 J
由于餐饮业的服务相对简单，其帐簿及各种记录应建立在现金收支的基础上。尽管有些客户会拖欠，餐厅在支付原料上也会有拖欠，然而，一本记录恰当的现金簿、独立的工资记录、一本日记帐就足够了。应收帐款及应付帐款可以通过其他的控制帐户进行处理。日记帐把日常经营活动记录下来并且最终体现在收益表及资产负债表上。 ( A' R( |* C' C" L A
数据处理程序
% P6 e7 t9 Y9 E+ U 一、销售收入的核算
5 ~' ^2 c" T. J% a0 Y# W 如果销售收入是根据食品、饮料、其他杂项进行分类，则各类应使用不同的发票，或者是在告知记帐员时应明确销售的类别。 7 Z2 P3 P; p( ?6 j1 {) G
每日的现金收入在现金日记簿中记录，该记录应与出纳所报的现金总数相核对。
2 D1 S4 E* v8 p0 S: @5 w 二、应收帐款 7 E1 a1 o* E( o& i
应收帐款要在现金收入簿中的应收栏中进行记录，并且加总记入每日的销售收人中。每月底，将该栏总记转入应收帐款。当应收帐款收回时，现金收入记入现金日记簿并且在其他杂项栏中进行记录。实际的销售发票应留存起来作为未收帐的控制工具。由于把应收帐记入销售栏中会增加销售记录的准确性，对坏帐 所导致的损失也应用适当的分录予以反映。 |+ O, R7 {5 ^% Z
三、采购及支付程序
- x' g4 \0 W4 v+ B 采购通常有两种形式：支付现金后收取货物；建立一个采购部门处理订单。在后一种情况下，供货商开具发票并在某一特定日期要求兑现。零星的采购及其他杂项费用一并用备用金支付。
# p" I- _: B; k4 B) E3 j. V) c 在采购及支付程序中应将各种职能区别开来，这样能使现金的挪用降至最低的程度。这种基本的规则在小型商业组织中经常被忽略。购货人不能是收货人，负责现金支付的人不应是购货或收货人。 4 D8 u/ H: _6 @) ?: v# e/ N
只要有可能的话，农产品的供货商应每月支付一次。这种方法有助于确定每月的采购量，也有利于每月采购价 格的确定。对那些无法接受一个月结算一次的供货商来说，货款的支付可降至每个星期一次。 ; v1 Y: o M* i0 P7 _% i1 a4 d
制作及销售成本 7 f" O6 e7 B5 g5 v/ }9 i
一、制作成本的内部控制 % w# Y& P! k& r# Y6 S% ?
会计系统应与制作过程结合在一起。例如，仓库保管员在发出货物时应收到有主厨签字的取货单。一般来说，每次取货的量是较大的。管理人员也可以根据主厨的取货单来评价客户对主厨的任何抱怨。 % q1 p/ Q, A- [% h) y8 ?
有可能的话，应对特定的菜看进行详细的分析以决定原料的使用效率及菜看的受欢迎程度。例如，管理人员可分析主厨所领的牛肉用于哪些菜看等。尽管要求主厨提供各种用途的精确用量是不可能的，管理人员至少可以知 道是否存在浪费及有无偷窃的问题。食品检验员的详细记录亦可用于此用途的分析。 7 r* g0 Q3 f) N- {
上述方法有助于记录上的控制，但更重要的是管理人员可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜看是否符合顾客的口味。 4 {' K9 n9 ~6 { P" `
当某种食品是以相同的形式大量销售时，有可能事先确定该食品的成本。这种系统主要依赖于这种食品的各个组成部分的数量及成本的确定。当这种食品的组成部分发生变动时，就应调整菜单上的价格。 F/ H( b$ F# q( A3 c: {# N
二、销售成本 7 {6 t* Z5 x# A9 b" [
当使用现金制时，有必要调整销售成本以反映本期存货的变动。对期末存货的计价应采取现实主义的态度，这样能防止收益在各 个期间的转移。例如，有些食品原料价格上涨后购买量会减少，但当价格下降时，期末存货应反映较低的价格。 " l! R+ a! }9 O* `% Y* i
固定资产-折旧
1 m: C2 k0 c ]/ v/ m5 P- c2 g* _! } 一、租赁资产的改良 f2 S5 G+ [# ]* I6 G$ ]
餐饮业的房屋通常是租来的。为了有一个良好的就餐环境，通常要对所租的房屋进行改良。在租赁期满后，这些改良后的房屋通常归原屋主所有，因此，租赁改良成本应在租期内进行摊销。摊销有多种方法，但最简单的是在整个租期内平均摊销。 " ^" D2 @- k/ u. {* [6 w
二、某些设备的资本化
+ C8 s9 Y7 `5 t! V 应该区别可折旧的设备或器具及其费用。例如，餐饮业中所需的基本的设施应作为资产并每期提取折旧，其他项目应在购买时就作为 费用处理。
3 ~& S4 j" L& j9 h) T4 M* K, R& B 报告制度 ; i6 D* P9 c, m) X) `
一、财务及经营报告 2 ^7 K9 A u) Y# \2 q
餐饮业管理人员通常需要下列报告：
5 G! v! m7 E0 ?; D 现金余额日报 -由记帐员报告； 3 ~' ~9 t5 \5 a3 s+ R( ?
顾客人数日报 -出纳或领班报告；
2 N( a8 J9 ~2 E. h 饮料消费日报 -由负责购买及管理酒吧的侍者报告；
; f: E O0 _- e2 c3 B" [/ \5 u/ X+ E 肉料消费日报 -由仓管人员报告，以表明采购的需求； + `: p) d W5 J# m
损益表月报 -由会计师报告；
- K' ]( W; Z5 j" n' y2 p! M 应收帐款月报 -由记帐员报告； & [% y0 c6 ]0 X
资产负债表月报 -由会计师报告；
1 i$ C6 T- x: c5 n, A* O 损益表年报 -由会计师报告。
0 @5 E$ o1 ^3 m P/ h 二、行业比较 1 ], J) a' R, G
餐饮业中成本一般占销售的 40%，其正常的波动范围是在35%～50%之间。由于成本受到诸如数量、质量、消费等因素的影响，对一个餐厅的经理来说，更重要的是将期利润比便在前后期而不是在同行中进行比较。 % p6 Q1 M: H$ T
在同行的比较中要考虑几个问题。第一，餐厅的类型。自助餐厅不宜与其他类型的餐厅进行比较。第二，竞争的程度。自由竞争的餐厅不宜与处于垄断地位的餐厅进行比较。第三，餐厅所处的环境。宾馆内有餐厅，俱乐部内也有餐厅，百货城内也有餐厅，对这三者进行比较显然是不合适的 。