项目部管理存在的问题及解决的办法
在推行项 目管理至今的实践中 ,项 目管理不论是在理论研究的深度上 ,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效 , 但在项 目管理过程中仍然存在着许多问题：
一、缺乏对项 目管理基本内涵和知识的学习了解 ,造成了认识观念上的模糊
市政施工的特点是 :产品固化 ,人员流动 ,任务分散 ,施工周期长 ;项 目管理的特征是优化组合 ,动态管理 。目前项 目部不规范 ,固化现象严重 ,实行项 目管理就是应以项 目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置 ,即根据项 目的大小来决定 。现在把本来是一次性的 ,不是固定建制的临时组织机构 ———项 目部 ,搞成了固定的 ,甚至有的项 目部同时承接了若干个工程 ,在工程结算方面 ,几个工程搅在一起核算 ,这是当前存在的一个主要问题 .
项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构人员较少,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下，项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几月,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。
二、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
三、施工无序,不按国家现行的标准、规范、规程执行
从近几年所发生的多起重大工程质量事故原因分析来看,除了参与建设和责任方不尽职责、管理松散、制度不严以外,更主要的是不执行国家现行的标准、规范、条例等,违反建设程序,管理失控,造成施工项目管理混乱,质量无法保证建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理必须坚持“企业是利润的中心,项目
是成本的中心”的原则,合理划分企业与项目的职责权限和经济利益。项目的成本管理应以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到干前有预测,干中有核算,干后有决算。
解决问题的办法：
一、统一思想,认识上要高起点
项目管理的基本内容为“四控制”、“四管理”、“一协调”。项目管理是市政业成为支柱产业的基石,是工程建设和市政业改革的出发点、立足点和着眼点,是建立市政市场的突破口,是市政施工企业能量和实力的体现,是市政施工企业管理科学化、程序化和制度化并提高综合经济效益的最佳途径。项目经理应有效地使用人力资源,明确施工、技术人员的职责和任务,提前做好有关施工力量的合理搭配。
二、协调好各层次之间的关系
坚持管理层与劳务层的分离,着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离,这是企业推行项目管理,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件,同时也是由市政产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展,逐步使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的企业组织形态
（三）、针对桓台大道东延工程二标段项目部具体人员的工作职责： 项目经理：于昌晶，具体工作为，全面负责项目部的各项工作
项目总工：具体工作为：具体负责技术方面的工作
（四）、在项目部建设过程中，需要公司制定详细的，完成的项目部负责制度，从而详细的掌握工程的具体情况。
项目部管理存在的问题及解决的办法
在推行项 目管理至今的实践中 ,项 目管理不论是在理论研究的深度上 ,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效 , 但在项 目管理过程中仍然存在着许多问题：
一、缺乏对项 目管理基本内涵和知识的学习了解 ,造成了认识观念上的模糊
市政施工的特点是 :产品固化 ,人员流动 ,任务分散 ,施工周期长 ;项 目管理的特征是优化组合 ,动态管理 。目前项 目部不规范 ,固化现象严重 ,实行项 目管理就是应以项 目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置 ,即根据项 目的大小来决定 。现在把本来是一次性的 ,不是固定建制的临时组织机构 ———项 目部 ,搞成了固定的 ,甚至有的项 目部同时承接了若干个工程 ,在工程结算方面 ,几个工程搅在一起核算 ,这是当前存在的一个主要问题 .
项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构人员较少,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下，项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几月,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。
二、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
三、施工无序,不按国家现行的标准、规范、规程执行
从近几年所发生的多起重大工程质量事故原因分析来看,除了参与建设和责任方不尽职责、管理松散、制度不严以外,更主要的是不执行国家现行的标准、规范、条例等,违反建设程序,管理失控,造成施工项目管理混乱,质量无法保证建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理必须坚持“企业是利润的中心,项目
是成本的中心”的原则,合理划分企业与项目的职责权限和经济利益。项目的成本管理应以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到干前有预测,干中有核算,干后有决算。
解决问题的办法：
一、统一思想,认识上要高起点
项目管理的基本内容为“四控制”、“四管理”、“一协调”。项目管理是市政业成为支柱产业的基石,是工程建设和市政业改革的出发点、立足点和着眼点,是建立市政市场的突破口,是市政施工企业能量和实力的体现,是市政施工企业管理科学化、程序化和制度化并提高综合经济效益的最佳途径。项目经理应有效地使用人力资源,明确施工、技术人员的职责和任务,提前做好有关施工力量的合理搭配。
二、协调好各层次之间的关系
坚持管理层与劳务层的分离,着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离,这是企业推行项目管理,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件,同时也是由市政产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展,逐步使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的企业组织形态
（三）、针对桓台大道东延工程二标段项目部具体人员的工作职责： 项目经理：于昌晶，具体工作为，全面负责项目部的各项工作
项目总工：具体工作为：具体负责技术方面的工作
（四）、在项目部建设过程中，需要公司制定详细的，完成的项目部负责制度，从而详细的掌握工程的具体情况。