心理科学进展 2007，15（3）：518~523 Advances in Psychological Science
影响整合式谈判的情境因素和过程因素
张 真 皇甫刚
（北京航空航天大学经济管理学院 北京 100083）
摘 要 从“情境因素”和“过程因素”两个方面对整合式谈判影响因素的研究动态和研究成果进行了归纳和分析。其中“情境因素”是指在正式谈判一开始时就已经存在的因素，主要包括：（1）谈判者的文化价值观,如个人主义与集体主义、权力距离和沟通的高、低语境；（2）社会动机，研究谈判组的动机构成如何影响谈判过程和结果；（3）情绪因素，研究谈判中的积极情绪、消极情绪各自对达成整合式谈判的影响。对“过程因素”的研究考察了谈判沟通的过程，包括谈判过程中各种策略的使用频次、次序和谈判各个阶段的策略使用情况。
关键词 整合式谈判，分配式谈判，情境因素，过程因素。 分类号 B849:C91
1 引言
谈判是双方或多方试图实现不可调和的目标的过程[1]，当双方的目标不一致时，人们不想诉诸武力但又没有现成的规则或程序可以解决,就通过谈判来达成协议。按照谈判中涉及的资源的总和来即分配式（distributive ）划分，谈判可以分为两种[1]，谈判和整合式（integrative ）谈判。在分配式谈判中，可分配的资源的总额是固定的，一方利益的获得必然要以另一方利益的丧失为代价。在整合式谈判中，可分配的资源的总额是可变的，谈判的事项超过一个，各方在这些事项上有着不同程度的重要性和优先性，因此可以在这些事项上进行互换[1]（trade-off ），也就是说，谈判者在对自己不重要的事项上让步，换得对方在对自己重要的事情上让步，从而达到双赢。
虽然整合式谈判结果对谈判双方都有利，即有助于谈判双方识别所有可利用的资源、满足双方的期望、达成更稳定更持久的协议[2]，但是，现实中大量的谈判实践表明达成整合式协议的现象并不普遍。于是，探究哪些因素影响了整合式协议的达成，找到和采用一个对双方都有利的解决方法一
[2]
直是整合式谈判领域的核心问题。Olekalns 和Smith 在2003年的研究中[2,3]，对整合式谈判影响因素的研究成果进行了系统的分析，认为影响整合式谈判的因素可划分为“情境因素”（contextual variables）和“过程因素”（process variables）两大类，其中“情境因素”是指在正式谈判一开始时就已经存在的因素，主要包括谈判者的文化价值观、社会动机、情绪等，他们可以直接作用于整合式谈判，或者通过影响谈判策略间接地影响整合式谈判；“过程因素”主要包括整合式谈判中各种策略的使用频次、次序以及每个谈判阶段的策略使用情况。本文依据Olekalns 和Smith 的分类观点，从“情境因素”和“过程因素”这两个方面对目前研究整合式谈判影响因素的文献，进行一个系统的分析和总结。
2 情境因素
2.1 谈判者的文化价值观
文化价值观（value ）表明了在某个社会群体中人们认为什么是重要的，什么是不重要的[1]。它揭示了构成谈判者立场基础的利益（interests ）[4]，并能创造出一种社会环境使某些策略比另一些策略在谈判过程中更容易被选择，通过影响谈判者在谈判过程中采取的策略，间接影响了谈判结果[5]。目前整合式谈判领域的研究者普遍关注的文化价值观主要有三大类：个人主义/集体主义、平等主义/
518
收稿日期：2006-08-08
通讯作者：皇甫刚，E-mail: [email protected]; 电话：
010-82338918
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -519-
等级主义、沟通的高背景和低背景[4]。
个人主义/集体主义是研究者最为关注的文化价值观之一，它反映了人们对自我诠释（self- construal ）的不同造成的在谈判过程中追求的目标的不一致。以往研究发现，在具有个人主义倾向的文化中，人们强调个人成就、个人利益，为了实现个人目标，谈判者会更多的使用利己主义策略以提高他们讨价还价的能力[6]；而在具有集体主义倾向的文化中，集体利益往往位于个人利益之上，人们注重关系、讲究和谐、避免冲突[7]，因此在谈判中会有更多的合作性行为[8]。
但是，这并不意味着具有个人主义价值观的谈判者一定会获得较低的联合收益。Weingart 等 （1993）发现当谈判双方都采取利己主义策略或者都具有很高的个人主义目标时，他们会形成僵局，然而，由于高的谈判目标会将谈判不断的向前推进，只要他们能够达成协议，联合收益的水平就会很高；同样，具有集体主义价值观导向的谈判者也不一定会获得较高的联合收益，因为尽管他们在谈判中会更多地采用合作性行为，但是当谈判双方都把谈判看成是“零和”博弈时，合作性行为反而会导致双方满足于达到双方都“满意（satisfice ）”的谈判结果, 而不是继续寻求“最优”的联合收益[9]。
谈判领域的研究者广泛关注的第二大文化价值观是等级主义/平等主义价值观，这一文化价值观与谈判者影响力行为的来源有关[4]。谈判者的影响力行为（influence behavior）即谈判者用来追求个人目标、动摇对方立场的策略（如威胁、表达立场信息等）。在具有等级主义倾向的文化中，人们强调不同的社会地位，由于社会地位隐含着社会势力，因此谈判过程中双方更容易将地位作为影响力的来源，花费更长时间讨论双方的地位，更多地运用影响力策略来为自己攫取较大的利益[4]；而在具有平等主义倾向的文化中，人人都期望能被平等对待，于是影响力的来源主要是谈判协议的最佳替代方案（BATNA ）。BATNA 这个概念最早由Fisher 等人提出[4]，是指当各谈判人在目前的谈判不能达成时会采用的方案。由于BATNA 会随着交易的不同而很容易改变，因此在谈判过程中，平等主义文化的谈判者会较少的采用影响力策略，而将更多的
精力用于交换各自的利益和优先事项（priority ），改进自己的BATNA [4]，从而具有较高的联合收益。
信息分享也是达成整合式协议的重要途径，但是沟通方式的不同造成谈判者的信息分享策略也存在差异[10,11]。这种差异主要体现在两方面：一是信息分享方式不同，低语境文化谈判者更多的采用直接信息分享策略，即通过一问一答、讨论共同利益、反馈的形式来直接陈述自己的利益和优先事项，而高语境文化谈判者更倾向于使用间接信息分享策略，谈判对手需要根据上下文语境、字里行间、谈判者的神态、语气等通过不断的试错、提议和反提议来推测对方的优先事项；另一方面，高语境文化和低语境文化之间存在着不同的沟通灵活度，高语境文化的谈判者既可以直接分享信息，也可间接分享信息，而低语境文化的谈判者很难掌握间接信息分享方式[11]。 2.2 社会动机
社会动机是影响整合式谈判的重要因素之一。目前已有两大理论探究了社会动机对整合式谈判的影响：合作理论（cooperation theory）和双重关注理论（Dual concern theory）[12]。合作理论提出，根据在社会交往中谈判者对自己和对他人利益的关注程度不同可以将谈判者划分为两大类[4]：只关注自身利益的谈判者称为“个人主义者（egoistic ）”，即只要他们自身不受影响，很少去关注对方的利益；既关心自身利益，又关心对方利益的谈判者称为“亲社会者(prosocial)”。根据合作理论的观点，个人主义者对对手怀有不信任、敌对的态度，于是在谈判中个人主义者会更多的使用劝服、表达立场信息等谈判策略去影响谈判对手；而亲社会者之间由于相互信任和积极为对方考虑，在谈判中会更多地交换信息，因此当谈判双方具有相同的社会动机时，亲社会动机谈判组比个人主义动机谈判组更容易达成整合性谈判协议，取得高的联合收益。张志学和韩玉兰（2004）考察了回报谨慎对谈判者的动机倾向、谈判行为和谈判结果的影响，发现低回报谨慎的谈判者更倾向于持有合作倾向，因此在谈判中会更多地与对手分享信息，低-低回报谨慎的谈判组联合收益水平也最高；而高回报谨慎的谈判者更倾向于持有个人主义或竞争的动机倾向，较少分
-520- 心理科学进展 2007年
享信息，因此高-低混合组和高-高回报谨慎谈判组的联合收益都较低。
但是，一些谈判实践表明，具有个人主义动机的谈判组有时也会达到比亲社会者谈判组更高的联合收益。双重关注理论对此进行了更好的解释，它认为谈判者关注的内容应当包括两方面：关注自我和关注他人。关注他人的观点与合作理论的观点相似，即对他人关注较少的谈判者就是个人主义者，对他人关注较多的谈判者也就是亲社会者。关注自我则与拒绝妥协行为有关，如果谈判者只关注他人，不关注自我，就会很容易妥协，最终只能得到“满意”的谈判结果；而如果谈判者只关注自我，不关注他人，又很容易造成谈判破裂，形成僵局。因此，只有当谈判者的动机同时满足关注自我和关注他人这两方面时，才能得到较高的联合收益[4]。
De Dreu （2000）通过对以往28个关于谈判者的社会动机与谈判策略、整合式谈判结果之间关系的研究进行元分析，验证了双重关注理论的观点，元分析结果表明只有当谈判者同时具有亲社会动机倾向和较高的拒绝妥协行为时，相较于个人主义动机者，在谈判过程中才会减少争论、增加问题解决行为，并且具有较高的联合收益[12]。
Olekalns 等（2001）还研究了混合动机谈判组的谈判策略运用情况，发现混合动机谈判组的谈判策略既不同于个人主义动机谈判组，也不同于亲社会动机的谈判组[14]；Weingart 等（2005）进一步研究了混合动机与谈判结果之间的关系，发现动机相同的谈判组通常比动机不同的谈判组（混合组）具有更高的联合收益[15]
。
2.3 情绪因素
在整合式谈判领域里，一项最基本的但又一直未被重视的研究内容就是关于情绪因素对整合式谈判的影响[16]。情绪是指一个人对某个情景所感受到的心情或感情状态[16]。按照感受不同，可将谈判者的情绪划分为三种：理性情绪、积极情绪和消极情绪[17]。
关于积极情绪对谈判结果的影响，研究结果基本上是一致的[18,19]。即心情愉悦的谈判者相较于心情低落的谈判者会较少地进行争论，更多采取合作策略，更愿意发挥创造性思维，提出多种解决方案，
并进行事项权衡，因此，积极情绪能够促成联合收益的达成。
但是关于消极情绪和理性情绪对整合式谈判的影响，尚未得到统一结论。
在实际谈判中，对谈判者情绪最常见的建议就是“保持一本正经的面容”，即理性情绪的观点[16]。许多学者认为理性的谈判者不会轻易暴露自己的情绪，因此有助于在谈判中有效决策。但这种建议并不是永远奏效的，Drolet 和Morris （2000）提出理性情绪会阻碍谈判者之间友好关系和相互信任的建立，从而阻碍联合收益的达成[20]。
关于消极情绪对整合式谈判的影响，人们一向认为消极情绪（愤怒、急躁等）会带来较低的联合收益，如Allred 等（1997）发现处在愤怒中的谈判者比心情愉悦的谈判者的联合收益更低[21]，Pillutla 和Murnighan’s（1996）也发现处于愤怒中的谈判者甚至会拒绝一些对他们经济利益有利的提议[22]。但是，Sinaceur 和Tiedens 指出在有些时候适当的流露出消极情绪对谈判结果也是有利的，因为这样做会迫使对手作出让步，特别是当对手的备选方案较差时，在面对面的谈判中有策略地使用消极情绪会帮助谈判者攫取较大的利益[23]。
3 过程因素
谈判者的文化价值观、动机等情境因素尽管会对谈判结果产生影响，但他们并不是影响整合式谈判的唯一因素[24]。许多研究发现即使在相同的谈判情境中，谈判结果还是会有很大差异，于是整合式谈判的重点就转移到了研究谈判沟通过程上[24]。目前学者对谈判沟通过程的研究主要集中在三个层面[25]：策略的使用频次（frequency ）
，策略出现的次序（sequence ）以及不同谈判阶段（phase ）的策略使用情况，这三个层面分别从不同的视角研究了谈判沟通过程。 3.1 策略的使用频次
对策略使用频次的分析在对整合式谈判的过程分析中应用最广[26]。由于人们假定谈判者在谈判过程中所讲的内容正是他们所关心的，对策略频次的分析可以让我们更好的了解谈判者的目标以及他们实现该目标所采用的方法，研究各种策略的使用频次与谈判结果的关系可以告诉谈判者要达成
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -521-
理想的谈判结果使用什么策略比较有效。
总结以往文献，研究者发现的产生较高的联合收益、达成整合式协议的策略包括[10]：通过信息分享了解对方的偏好和优先事项事项、运用不断试错的方法寻找可替代方案、避免提前结束谈判、避免使用威胁和权力策略等。 3.2 策略的使用次序
对谈判策略频次的分析只是从静态的角度来计算某种策略在谈判中的使用次数，但是，我们并不知道在谈判过程中各种策略是如何分布转换的，于是研究策略随谈判进展而演变的过程就变得尤为重要。策略的使用次序以及3.3节将要提到的对谈判各个阶段策略使用情况的分析都是从动态角度对谈判过程进行的研究[26]。
研究各种策略出现的次序可以告诉我们谈判者是如何对谈判对手的策略进行回应的[26]。目前谈判领域的学者研究的策略次序主要有三种[2,3]：互惠（reciprocal ）、互补（complementary ）和转换（transformational ）。A 和B 两位谈判者，若A 使用了某种策略，B 采用了相同的策略作为回应，这个过程就是互惠，互惠表明谈判双方有共同的视角；若A 使用了某种策略，B 采用了相似的策略（如都属于整合式策略或都属于分配式策略），这个过程是互补，互补表明了对对方意图的不确定性；若A 使用了某种策略，B 却采用了截然相反的策略（如A 用了整合式策略，但B 使用了分配性策略），这个过程就是转换，转换的目的是改变无效的谈判方式，让谈判结果朝着自己渴望的方向发展。
大量研究表明，在谈判沟通过程中使用某些特定的策略次序能够促进整合式协议的达成。Olekalns 等（2003）指出具有合作动机的谈判者，如果在谈判过程中大量使用“互惠次序”和“直接信息交换”策略就可以带来高的联合收益[2]；Brett 等（1998）发现互惠“争论性信息”会导致分配性的谈判结果，而互惠“优先事项信息”能够避免冲突升级[27]；Adair 和Brett （2005）也发现高的联合收益与两种策略次序有关，一种是在谈判的第一阶段使用从“情感说服”策略向“信息共享”策略转换的次序，第二种是在谈判的第二阶段，谈判者使用互惠“优先事项信息”的次序[28]。
3.3 不同谈判阶段的策略使用情况
对不同谈判阶段的策略分析提供了各种策略在谈判过程中如何分配的框架。谈判阶段的划分方法共有两种[29]，即台阶模型（stage model）和片断模型（episodic model）。台阶模型是将谈判过程按照时间或谈判回合（speaking turn）人为地强制划分为若干段，分别分析在每段内策略的使用频次和次序，它的优点是便于进行不同研究间的比较，得到一个更具有普遍意义的研究结果，缺点在于人为的划分谈判的阶段会忽略掉谈判片断间的自然转换过程[29]。而片断模型恰好弥补了这一缺陷，因为片断模型的目的就是要寻找并分析谈判过程中的自然片断，即一组持续的有起点和终点的相似行为策略，片断之间的转换也是以策略的自然转换为特征[29]
。
使用台阶模型，Adair 和Brett （2005）曾将谈
判过程按照谈判回合划分为4个阶段，比较了来自沟通的高语境文化（中国香港、俄罗斯、日本、泰国）、低语境文化（美国、德国、以色列、瑞典）和混合文化组（美-中国香港、美-日）谈判者在每个阶段的谈判策略使用频次和次序的异同[28]。研究结果表明不论哪种文化下，谈判的前两个阶段（确立关系、识别问题）中使用的策略对整合式协议的达成都有很大的影响，如果谈判双方在谈判第二阶段结束时还没有共享优先事项信息，那最终的联合收益就会很低。Olekalns 等（1996）将谈判过程划分为6个阶段，比较了达成4种谈判结果（最优、次优、一赢一输、僵局）过程中的策略运用情况，发现能否创造价值是由谈判者策略的灵活性决定的，实现较低联合收益的谈判者的特征是在谈判过程中一直使用分配性策略，而实现较高联合收益的谈判者则具有很强的策略灵活性，如达到最优的谈判结果的谈判者在谈判过程中会迅速减少使用“争论立场信息”策略和增加使用“转换”次序[24]。Olekalns 和Smith （2001）运用片断模型的方法对谈判阶段的策略进行分析，发现了谈判过程中一些重要的转折点，这些转折点会对谈判者之间的信任度以及谈判的联合收益产生影响[14]。
4 总结
整合式谈判的含义是所有创造性机会都得到
-522- 心理科学进展 2007年
充分的挖掘和利用，没有任何资源闲置。本文依据Olekalns 和Smith 的分类观点，从“情境因素”和“过程因素”这两大方面对目前研究整合式谈判影响因素的文献，进行了一个系统的分析和总结。从以上分析中不难看出，国外许多学者正致力于整合式谈判领域的研究，并通过大量的实证研究来验证各种因素对整合式谈判的影响，但国内学者对整合式谈判的研究还很薄弱，许多谈判者对谈判的认识也仅仅停留在“固定馅饼观点”的层面，对如何达成整合式谈判知之不深。因此，随着我国经济的发展和信息时代的来临，各种社会交往的范围逐步扩大，人们对谈判技巧的要求进一步增多，国内学者应该继续追踪国外谈判领域的研究动态，并结合我国文化背景的特点开展实证研究。 参考文献
[1] Brett J M. Culture and negotiation. International Journal of
Psychology, 2000, 35(2): 97~104
[2] Olekalns M, Smith P L. Testing the relationships among
negotiators’ motivational orientations, strategy choices and outcomes. Journal of Experimental Social Psychology, 2003，39：101~117
[3] Olekalns M, Smith P L. Social motives in negotiation: the
relationships between dyad composition, negotiation process and outcomes. The International Journal of Conflict Management, 2003，14：233~254
[4] Brett J M. Negotiating Globally: how to negotiate deals,
resolve disputes, and make decisions across cultural boundariess. 北京：中国人民大学出版社，2005. 6~16 [5] Tinsley C H, Pillutla M M. Negotiating in the United States
and Hong Kong. Journal of International Business Studies, 1998, 29(4): 711~727
[6] Brett J M, Okumura T. Inter-and Intra-cultural negotiation:
U.S. and Japanese negotiations. Academy of Management Journal, 1998, 41(5): 371~384
[7] Morris M, Williams K, Leung K. Conflict management style:
accounting for cross-national differences. Journal of International Business Studies, 1998, 29(4): 729~741 [8] Cox T H, Lobel S A, McLeod P L. Effects of ethnic group
cultural differences in cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management Journal, 1991，34(4)：827~847
[9] Weingart L R, Bennett R J, Brett J M. The impact of
consideration of issues and motivational orientation on group negotiation process and outcome. Journal of Applied Psychology, 1993, 78(3): 504~517
[10] Adair W L, Okumura T，Brett J M. Negotiation behavior
when cultures collide: the United States and Japan. Journal of Applied Psychology，2001, 86(3): 371~385
[11] Adair W L. Integrative sequences and negotiation outcome
in same-and mixed-culture negotiations. The International Journal of Conflict Management, 2003, 14: 273~296 [12] De Dreu C K，Weingart W R, Kwon S. Influence of social
motives on integrative negotiations: a eta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 2000, 78: 889~905
[13] 张志学，韩玉兰. 回报谨慎对谈判过程和谈判结果的影
响. 心理学报，2004，36（3）：370~377
[14] Olekalns M, Smith P L. Metacognition in negotiation: the
relationship between critical incidents, trust and negotiation outcomes. Melbourne Business School Working Paper,2001 [15] Weingart L R, Brett J M, Olekalns M. Conflicting social
motives in negotiating groups. Carnegie Mellon University working paper, 2005
[16] Barry B, Oliver R L. Affect in dyadic negotiation: a model
and propositions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996: 127~143
[17] Thompson L L. The mind and heart of the negotiator. 第2
版. 北京：中国人民大学出版社, 2005. 111~118
[18] Carnevale P J, Isen A. The influence of positive affect and
visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1986, 37: 1~13
[19] Forgas J P. On feeling good and getting your way: mood
effects on negotiator cognition and bargaining strategies. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 74: 565~577
[20] Drolet A L, Morris M W. Rapport in conflict resolution:
accounting for how face-to-face contact fosters mutual cooperation in mixed-motive conflicts. Journal of Experimental Social Psychology, 2000，36(1)：26~50 [21] Allred K G, Mallozzi J S, Matsui F, Raia C P. The influence
of anger and compassion on negotiation performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1997, 70: 175~187
[22] Pillutla M M, Murnighan J K. Unfairness, anger, and spite:
emotional rejections of ultimatum offers.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, 68: 208~224
[23] Sinaceur M, Tiedens L Z. Get mad and get more than even:
when and why anger expression is effective in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, in press [24] Olekalns M, Smith P L, Walsh T. The process of negotiating:
strategies, timing and outcomes. Organizational Behavior And Human Decision Processes, 1996, 67: 68~76
[25] Adair W L, Okumura, Brett J M. Culture and negotiation
process. The handbook of negotiation and culture. Stanford
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -523- University Press, Standford, CA, 2004. 158~176
[26] Weingart L R, Olekalns M, Smith P L. Quantitative Coding
of Negotiation Behavior. International Negotiation, 2004, 9: 441~455
[27] Brett J M, Shapiro D, Lytle A. Breaking the bonds of
reciprocity in negotiations. Academy of Management
Journal, 1998, 41(4): 410~424
[28] Adair W L, Brett J M. The negotiation dance: time, culture,
and behavioral sequences in negotiation. Organization Science, 2005, 16(1)：33~51
[29] Olekalns M. Negotiation as social interaction. Australian
Journal of Management, 2002, 27: 39~46
The Contextual and Process Variables Influencing Integrative
Negotiation Achieving
Zhang Zhen, Huangfu Gang
(School of Economics and Management, Beihang University, Beijing 100083, China)
Abstract This paper reviewed the two categories of factors researchers found that had influence on the achievement of integrative negotiations: contextual variables and process variables. Contextual variables refer to the pre-existed ones at the beginning of negotiations which include: (a) negotiators’ cultural values, that is, what is more important in the culture, e.g., collectivism vs. individualism, power distance, and communication context; (b) how the strategies used and the outcome of negotiations vary according to the motivation compositions of dyads and groups; and (c) how different emotions exert influences on the integrative achievements respectively. And the studies on process variables examined how the frequency and sequence of the strategies, as well as the strategies used in different phases of negotiation affected the ultimate agreements.
Key words integrative negotiation, distributive negotiation, contextual variable, process variable.
心理科学进展 2007，15（3）：518~523 Advances in Psychological Science
影响整合式谈判的情境因素和过程因素
张 真 皇甫刚
（北京航空航天大学经济管理学院 北京 100083）
摘 要 从“情境因素”和“过程因素”两个方面对整合式谈判影响因素的研究动态和研究成果进行了归纳和分析。其中“情境因素”是指在正式谈判一开始时就已经存在的因素，主要包括：（1）谈判者的文化价值观,如个人主义与集体主义、权力距离和沟通的高、低语境；（2）社会动机，研究谈判组的动机构成如何影响谈判过程和结果；（3）情绪因素，研究谈判中的积极情绪、消极情绪各自对达成整合式谈判的影响。对“过程因素”的研究考察了谈判沟通的过程，包括谈判过程中各种策略的使用频次、次序和谈判各个阶段的策略使用情况。
关键词 整合式谈判，分配式谈判，情境因素，过程因素。 分类号 B849:C91
1 引言
谈判是双方或多方试图实现不可调和的目标的过程[1]，当双方的目标不一致时，人们不想诉诸武力但又没有现成的规则或程序可以解决,就通过谈判来达成协议。按照谈判中涉及的资源的总和来即分配式（distributive ）划分，谈判可以分为两种[1]，谈判和整合式（integrative ）谈判。在分配式谈判中，可分配的资源的总额是固定的，一方利益的获得必然要以另一方利益的丧失为代价。在整合式谈判中，可分配的资源的总额是可变的，谈判的事项超过一个，各方在这些事项上有着不同程度的重要性和优先性，因此可以在这些事项上进行互换[1]（trade-off ），也就是说，谈判者在对自己不重要的事项上让步，换得对方在对自己重要的事情上让步，从而达到双赢。
虽然整合式谈判结果对谈判双方都有利，即有助于谈判双方识别所有可利用的资源、满足双方的期望、达成更稳定更持久的协议[2]，但是，现实中大量的谈判实践表明达成整合式协议的现象并不普遍。于是，探究哪些因素影响了整合式协议的达成，找到和采用一个对双方都有利的解决方法一
[2]
直是整合式谈判领域的核心问题。Olekalns 和Smith 在2003年的研究中[2,3]，对整合式谈判影响因素的研究成果进行了系统的分析，认为影响整合式谈判的因素可划分为“情境因素”（contextual variables）和“过程因素”（process variables）两大类，其中“情境因素”是指在正式谈判一开始时就已经存在的因素，主要包括谈判者的文化价值观、社会动机、情绪等，他们可以直接作用于整合式谈判，或者通过影响谈判策略间接地影响整合式谈判；“过程因素”主要包括整合式谈判中各种策略的使用频次、次序以及每个谈判阶段的策略使用情况。本文依据Olekalns 和Smith 的分类观点，从“情境因素”和“过程因素”这两个方面对目前研究整合式谈判影响因素的文献，进行一个系统的分析和总结。
2 情境因素
2.1 谈判者的文化价值观
文化价值观（value ）表明了在某个社会群体中人们认为什么是重要的，什么是不重要的[1]。它揭示了构成谈判者立场基础的利益（interests ）[4]，并能创造出一种社会环境使某些策略比另一些策略在谈判过程中更容易被选择，通过影响谈判者在谈判过程中采取的策略，间接影响了谈判结果[5]。目前整合式谈判领域的研究者普遍关注的文化价值观主要有三大类：个人主义/集体主义、平等主义/
518
收稿日期：2006-08-08
通讯作者：皇甫刚，E-mail: [email protected]; 电话：
010-82338918
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -519-
等级主义、沟通的高背景和低背景[4]。
个人主义/集体主义是研究者最为关注的文化价值观之一，它反映了人们对自我诠释（self- construal ）的不同造成的在谈判过程中追求的目标的不一致。以往研究发现，在具有个人主义倾向的文化中，人们强调个人成就、个人利益，为了实现个人目标，谈判者会更多的使用利己主义策略以提高他们讨价还价的能力[6]；而在具有集体主义倾向的文化中，集体利益往往位于个人利益之上，人们注重关系、讲究和谐、避免冲突[7]，因此在谈判中会有更多的合作性行为[8]。
但是，这并不意味着具有个人主义价值观的谈判者一定会获得较低的联合收益。Weingart 等 （1993）发现当谈判双方都采取利己主义策略或者都具有很高的个人主义目标时，他们会形成僵局，然而，由于高的谈判目标会将谈判不断的向前推进，只要他们能够达成协议，联合收益的水平就会很高；同样，具有集体主义价值观导向的谈判者也不一定会获得较高的联合收益，因为尽管他们在谈判中会更多地采用合作性行为，但是当谈判双方都把谈判看成是“零和”博弈时，合作性行为反而会导致双方满足于达到双方都“满意（satisfice ）”的谈判结果, 而不是继续寻求“最优”的联合收益[9]。
谈判领域的研究者广泛关注的第二大文化价值观是等级主义/平等主义价值观，这一文化价值观与谈判者影响力行为的来源有关[4]。谈判者的影响力行为（influence behavior）即谈判者用来追求个人目标、动摇对方立场的策略（如威胁、表达立场信息等）。在具有等级主义倾向的文化中，人们强调不同的社会地位，由于社会地位隐含着社会势力，因此谈判过程中双方更容易将地位作为影响力的来源，花费更长时间讨论双方的地位，更多地运用影响力策略来为自己攫取较大的利益[4]；而在具有平等主义倾向的文化中，人人都期望能被平等对待，于是影响力的来源主要是谈判协议的最佳替代方案（BATNA ）。BATNA 这个概念最早由Fisher 等人提出[4]，是指当各谈判人在目前的谈判不能达成时会采用的方案。由于BATNA 会随着交易的不同而很容易改变，因此在谈判过程中，平等主义文化的谈判者会较少的采用影响力策略，而将更多的
精力用于交换各自的利益和优先事项（priority ），改进自己的BATNA [4]，从而具有较高的联合收益。
信息分享也是达成整合式协议的重要途径，但是沟通方式的不同造成谈判者的信息分享策略也存在差异[10,11]。这种差异主要体现在两方面：一是信息分享方式不同，低语境文化谈判者更多的采用直接信息分享策略，即通过一问一答、讨论共同利益、反馈的形式来直接陈述自己的利益和优先事项，而高语境文化谈判者更倾向于使用间接信息分享策略，谈判对手需要根据上下文语境、字里行间、谈判者的神态、语气等通过不断的试错、提议和反提议来推测对方的优先事项；另一方面，高语境文化和低语境文化之间存在着不同的沟通灵活度，高语境文化的谈判者既可以直接分享信息，也可间接分享信息，而低语境文化的谈判者很难掌握间接信息分享方式[11]。 2.2 社会动机
社会动机是影响整合式谈判的重要因素之一。目前已有两大理论探究了社会动机对整合式谈判的影响：合作理论（cooperation theory）和双重关注理论（Dual concern theory）[12]。合作理论提出，根据在社会交往中谈判者对自己和对他人利益的关注程度不同可以将谈判者划分为两大类[4]：只关注自身利益的谈判者称为“个人主义者（egoistic ）”，即只要他们自身不受影响，很少去关注对方的利益；既关心自身利益，又关心对方利益的谈判者称为“亲社会者(prosocial)”。根据合作理论的观点，个人主义者对对手怀有不信任、敌对的态度，于是在谈判中个人主义者会更多的使用劝服、表达立场信息等谈判策略去影响谈判对手；而亲社会者之间由于相互信任和积极为对方考虑，在谈判中会更多地交换信息，因此当谈判双方具有相同的社会动机时，亲社会动机谈判组比个人主义动机谈判组更容易达成整合性谈判协议，取得高的联合收益。张志学和韩玉兰（2004）考察了回报谨慎对谈判者的动机倾向、谈判行为和谈判结果的影响，发现低回报谨慎的谈判者更倾向于持有合作倾向，因此在谈判中会更多地与对手分享信息，低-低回报谨慎的谈判组联合收益水平也最高；而高回报谨慎的谈判者更倾向于持有个人主义或竞争的动机倾向，较少分
-520- 心理科学进展 2007年
享信息，因此高-低混合组和高-高回报谨慎谈判组的联合收益都较低。
但是，一些谈判实践表明，具有个人主义动机的谈判组有时也会达到比亲社会者谈判组更高的联合收益。双重关注理论对此进行了更好的解释，它认为谈判者关注的内容应当包括两方面：关注自我和关注他人。关注他人的观点与合作理论的观点相似，即对他人关注较少的谈判者就是个人主义者，对他人关注较多的谈判者也就是亲社会者。关注自我则与拒绝妥协行为有关，如果谈判者只关注他人，不关注自我，就会很容易妥协，最终只能得到“满意”的谈判结果；而如果谈判者只关注自我，不关注他人，又很容易造成谈判破裂，形成僵局。因此，只有当谈判者的动机同时满足关注自我和关注他人这两方面时，才能得到较高的联合收益[4]。
De Dreu （2000）通过对以往28个关于谈判者的社会动机与谈判策略、整合式谈判结果之间关系的研究进行元分析，验证了双重关注理论的观点，元分析结果表明只有当谈判者同时具有亲社会动机倾向和较高的拒绝妥协行为时，相较于个人主义动机者，在谈判过程中才会减少争论、增加问题解决行为，并且具有较高的联合收益[12]。
Olekalns 等（2001）还研究了混合动机谈判组的谈判策略运用情况，发现混合动机谈判组的谈判策略既不同于个人主义动机谈判组，也不同于亲社会动机的谈判组[14]；Weingart 等（2005）进一步研究了混合动机与谈判结果之间的关系，发现动机相同的谈判组通常比动机不同的谈判组（混合组）具有更高的联合收益[15]
。
2.3 情绪因素
在整合式谈判领域里，一项最基本的但又一直未被重视的研究内容就是关于情绪因素对整合式谈判的影响[16]。情绪是指一个人对某个情景所感受到的心情或感情状态[16]。按照感受不同，可将谈判者的情绪划分为三种：理性情绪、积极情绪和消极情绪[17]。
关于积极情绪对谈判结果的影响，研究结果基本上是一致的[18,19]。即心情愉悦的谈判者相较于心情低落的谈判者会较少地进行争论，更多采取合作策略，更愿意发挥创造性思维，提出多种解决方案，
并进行事项权衡，因此，积极情绪能够促成联合收益的达成。
但是关于消极情绪和理性情绪对整合式谈判的影响，尚未得到统一结论。
在实际谈判中，对谈判者情绪最常见的建议就是“保持一本正经的面容”，即理性情绪的观点[16]。许多学者认为理性的谈判者不会轻易暴露自己的情绪，因此有助于在谈判中有效决策。但这种建议并不是永远奏效的，Drolet 和Morris （2000）提出理性情绪会阻碍谈判者之间友好关系和相互信任的建立，从而阻碍联合收益的达成[20]。
关于消极情绪对整合式谈判的影响，人们一向认为消极情绪（愤怒、急躁等）会带来较低的联合收益，如Allred 等（1997）发现处在愤怒中的谈判者比心情愉悦的谈判者的联合收益更低[21]，Pillutla 和Murnighan’s（1996）也发现处于愤怒中的谈判者甚至会拒绝一些对他们经济利益有利的提议[22]。但是，Sinaceur 和Tiedens 指出在有些时候适当的流露出消极情绪对谈判结果也是有利的，因为这样做会迫使对手作出让步，特别是当对手的备选方案较差时，在面对面的谈判中有策略地使用消极情绪会帮助谈判者攫取较大的利益[23]。
3 过程因素
谈判者的文化价值观、动机等情境因素尽管会对谈判结果产生影响，但他们并不是影响整合式谈判的唯一因素[24]。许多研究发现即使在相同的谈判情境中，谈判结果还是会有很大差异，于是整合式谈判的重点就转移到了研究谈判沟通过程上[24]。目前学者对谈判沟通过程的研究主要集中在三个层面[25]：策略的使用频次（frequency ）
，策略出现的次序（sequence ）以及不同谈判阶段（phase ）的策略使用情况，这三个层面分别从不同的视角研究了谈判沟通过程。 3.1 策略的使用频次
对策略使用频次的分析在对整合式谈判的过程分析中应用最广[26]。由于人们假定谈判者在谈判过程中所讲的内容正是他们所关心的，对策略频次的分析可以让我们更好的了解谈判者的目标以及他们实现该目标所采用的方法，研究各种策略的使用频次与谈判结果的关系可以告诉谈判者要达成
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -521-
理想的谈判结果使用什么策略比较有效。
总结以往文献，研究者发现的产生较高的联合收益、达成整合式协议的策略包括[10]：通过信息分享了解对方的偏好和优先事项事项、运用不断试错的方法寻找可替代方案、避免提前结束谈判、避免使用威胁和权力策略等。 3.2 策略的使用次序
对谈判策略频次的分析只是从静态的角度来计算某种策略在谈判中的使用次数，但是，我们并不知道在谈判过程中各种策略是如何分布转换的，于是研究策略随谈判进展而演变的过程就变得尤为重要。策略的使用次序以及3.3节将要提到的对谈判各个阶段策略使用情况的分析都是从动态角度对谈判过程进行的研究[26]。
研究各种策略出现的次序可以告诉我们谈判者是如何对谈判对手的策略进行回应的[26]。目前谈判领域的学者研究的策略次序主要有三种[2,3]：互惠（reciprocal ）、互补（complementary ）和转换（transformational ）。A 和B 两位谈判者，若A 使用了某种策略，B 采用了相同的策略作为回应，这个过程就是互惠，互惠表明谈判双方有共同的视角；若A 使用了某种策略，B 采用了相似的策略（如都属于整合式策略或都属于分配式策略），这个过程是互补，互补表明了对对方意图的不确定性；若A 使用了某种策略，B 却采用了截然相反的策略（如A 用了整合式策略，但B 使用了分配性策略），这个过程就是转换，转换的目的是改变无效的谈判方式，让谈判结果朝着自己渴望的方向发展。
大量研究表明，在谈判沟通过程中使用某些特定的策略次序能够促进整合式协议的达成。Olekalns 等（2003）指出具有合作动机的谈判者，如果在谈判过程中大量使用“互惠次序”和“直接信息交换”策略就可以带来高的联合收益[2]；Brett 等（1998）发现互惠“争论性信息”会导致分配性的谈判结果，而互惠“优先事项信息”能够避免冲突升级[27]；Adair 和Brett （2005）也发现高的联合收益与两种策略次序有关，一种是在谈判的第一阶段使用从“情感说服”策略向“信息共享”策略转换的次序，第二种是在谈判的第二阶段，谈判者使用互惠“优先事项信息”的次序[28]。
3.3 不同谈判阶段的策略使用情况
对不同谈判阶段的策略分析提供了各种策略在谈判过程中如何分配的框架。谈判阶段的划分方法共有两种[29]，即台阶模型（stage model）和片断模型（episodic model）。台阶模型是将谈判过程按照时间或谈判回合（speaking turn）人为地强制划分为若干段，分别分析在每段内策略的使用频次和次序，它的优点是便于进行不同研究间的比较，得到一个更具有普遍意义的研究结果，缺点在于人为的划分谈判的阶段会忽略掉谈判片断间的自然转换过程[29]。而片断模型恰好弥补了这一缺陷，因为片断模型的目的就是要寻找并分析谈判过程中的自然片断，即一组持续的有起点和终点的相似行为策略，片断之间的转换也是以策略的自然转换为特征[29]
。
使用台阶模型，Adair 和Brett （2005）曾将谈
判过程按照谈判回合划分为4个阶段，比较了来自沟通的高语境文化（中国香港、俄罗斯、日本、泰国）、低语境文化（美国、德国、以色列、瑞典）和混合文化组（美-中国香港、美-日）谈判者在每个阶段的谈判策略使用频次和次序的异同[28]。研究结果表明不论哪种文化下，谈判的前两个阶段（确立关系、识别问题）中使用的策略对整合式协议的达成都有很大的影响，如果谈判双方在谈判第二阶段结束时还没有共享优先事项信息，那最终的联合收益就会很低。Olekalns 等（1996）将谈判过程划分为6个阶段，比较了达成4种谈判结果（最优、次优、一赢一输、僵局）过程中的策略运用情况，发现能否创造价值是由谈判者策略的灵活性决定的，实现较低联合收益的谈判者的特征是在谈判过程中一直使用分配性策略，而实现较高联合收益的谈判者则具有很强的策略灵活性，如达到最优的谈判结果的谈判者在谈判过程中会迅速减少使用“争论立场信息”策略和增加使用“转换”次序[24]。Olekalns 和Smith （2001）运用片断模型的方法对谈判阶段的策略进行分析，发现了谈判过程中一些重要的转折点，这些转折点会对谈判者之间的信任度以及谈判的联合收益产生影响[14]。
4 总结
整合式谈判的含义是所有创造性机会都得到
-522- 心理科学进展 2007年
充分的挖掘和利用，没有任何资源闲置。本文依据Olekalns 和Smith 的分类观点，从“情境因素”和“过程因素”这两大方面对目前研究整合式谈判影响因素的文献，进行了一个系统的分析和总结。从以上分析中不难看出，国外许多学者正致力于整合式谈判领域的研究，并通过大量的实证研究来验证各种因素对整合式谈判的影响，但国内学者对整合式谈判的研究还很薄弱，许多谈判者对谈判的认识也仅仅停留在“固定馅饼观点”的层面，对如何达成整合式谈判知之不深。因此，随着我国经济的发展和信息时代的来临，各种社会交往的范围逐步扩大，人们对谈判技巧的要求进一步增多，国内学者应该继续追踪国外谈判领域的研究动态，并结合我国文化背景的特点开展实证研究。 参考文献
[1] Brett J M. Culture and negotiation. International Journal of
Psychology, 2000, 35(2): 97~104
[2] Olekalns M, Smith P L. Testing the relationships among
negotiators’ motivational orientations, strategy choices and outcomes. Journal of Experimental Social Psychology, 2003，39：101~117
[3] Olekalns M, Smith P L. Social motives in negotiation: the
relationships between dyad composition, negotiation process and outcomes. The International Journal of Conflict Management, 2003，14：233~254
[4] Brett J M. Negotiating Globally: how to negotiate deals,
resolve disputes, and make decisions across cultural boundariess. 北京：中国人民大学出版社，2005. 6~16 [5] Tinsley C H, Pillutla M M. Negotiating in the United States
and Hong Kong. Journal of International Business Studies, 1998, 29(4): 711~727
[6] Brett J M, Okumura T. Inter-and Intra-cultural negotiation:
U.S. and Japanese negotiations. Academy of Management Journal, 1998, 41(5): 371~384
[7] Morris M, Williams K, Leung K. Conflict management style:
accounting for cross-national differences. Journal of International Business Studies, 1998, 29(4): 729~741 [8] Cox T H, Lobel S A, McLeod P L. Effects of ethnic group
cultural differences in cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management Journal, 1991，34(4)：827~847
[9] Weingart L R, Bennett R J, Brett J M. The impact of
consideration of issues and motivational orientation on group negotiation process and outcome. Journal of Applied Psychology, 1993, 78(3): 504~517
[10] Adair W L, Okumura T，Brett J M. Negotiation behavior
when cultures collide: the United States and Japan. Journal of Applied Psychology，2001, 86(3): 371~385
[11] Adair W L. Integrative sequences and negotiation outcome
in same-and mixed-culture negotiations. The International Journal of Conflict Management, 2003, 14: 273~296 [12] De Dreu C K，Weingart W R, Kwon S. Influence of social
motives on integrative negotiations: a eta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 2000, 78: 889~905
[13] 张志学，韩玉兰. 回报谨慎对谈判过程和谈判结果的影
响. 心理学报，2004，36（3）：370~377
[14] Olekalns M, Smith P L. Metacognition in negotiation: the
relationship between critical incidents, trust and negotiation outcomes. Melbourne Business School Working Paper,2001 [15] Weingart L R, Brett J M, Olekalns M. Conflicting social
motives in negotiating groups. Carnegie Mellon University working paper, 2005
[16] Barry B, Oliver R L. Affect in dyadic negotiation: a model
and propositions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996: 127~143
[17] Thompson L L. The mind and heart of the negotiator. 第2
版. 北京：中国人民大学出版社, 2005. 111~118
[18] Carnevale P J, Isen A. The influence of positive affect and
visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1986, 37: 1~13
[19] Forgas J P. On feeling good and getting your way: mood
effects on negotiator cognition and bargaining strategies. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 74: 565~577
[20] Drolet A L, Morris M W. Rapport in conflict resolution:
accounting for how face-to-face contact fosters mutual cooperation in mixed-motive conflicts. Journal of Experimental Social Psychology, 2000，36(1)：26~50 [21] Allred K G, Mallozzi J S, Matsui F, Raia C P. The influence
of anger and compassion on negotiation performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1997, 70: 175~187
[22] Pillutla M M, Murnighan J K. Unfairness, anger, and spite:
emotional rejections of ultimatum offers.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, 68: 208~224
[23] Sinaceur M, Tiedens L Z. Get mad and get more than even:
when and why anger expression is effective in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, in press [24] Olekalns M, Smith P L, Walsh T. The process of negotiating:
strategies, timing and outcomes. Organizational Behavior And Human Decision Processes, 1996, 67: 68~76
[25] Adair W L, Okumura, Brett J M. Culture and negotiation
process. The handbook of negotiation and culture. Stanford
第15卷第3期 影响整合式谈判的情境因素和过程因素 -523- University Press, Standford, CA, 2004. 158~176
[26] Weingart L R, Olekalns M, Smith P L. Quantitative Coding
of Negotiation Behavior. International Negotiation, 2004, 9: 441~455
[27] Brett J M, Shapiro D, Lytle A. Breaking the bonds of
reciprocity in negotiations. Academy of Management
Journal, 1998, 41(4): 410~424
[28] Adair W L, Brett J M. The negotiation dance: time, culture,
and behavioral sequences in negotiation. Organization Science, 2005, 16(1)：33~51
[29] Olekalns M. Negotiation as social interaction. Australian
Journal of Management, 2002, 27: 39~46
The Contextual and Process Variables Influencing Integrative
Negotiation Achieving
Zhang Zhen, Huangfu Gang
(School of Economics and Management, Beihang University, Beijing 100083, China)
Abstract This paper reviewed the two categories of factors researchers found that had influence on the achievement of integrative negotiations: contextual variables and process variables. Contextual variables refer to the pre-existed ones at the beginning of negotiations which include: (a) negotiators’ cultural values, that is, what is more important in the culture, e.g., collectivism vs. individualism, power distance, and communication context; (b) how the strategies used and the outcome of negotiations vary according to the motivation compositions of dyads and groups; and (c) how different emotions exert influences on the integrative achievements respectively. And the studies on process variables examined how the frequency and sequence of the strategies, as well as the strategies used in different phases of negotiation affected the ultimate agreements.
Key words integrative negotiation, distributive negotiation, contextual variable, process variable.