第八章 如何与其他经理共事（下）
一. 何谓亲和力
1. 亲和力＝沟通能力＋包容能力
一个有亲和力的人是具有良好沟通能力和包容能力的人。人人都尊敬有亲和力的人并愿意与之交往。
沟通能力包括表达能力和理解能力两方面。表达能力是指将自己的想法准确、全面、清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解。理解能力是指对别人所表达的信息的准确及时把握的能力。
包容力是指虽然不同意他人的观点，但是支持他人有发表观点的权利。虽然不同意他人的见解，但是尊重他发表见解的自由。
2. 孙悟空是不是好经理
假如孙悟空是一名中层管理者，则必然属于有能力、力量型管理者，敢作敢当，说到做到，雷厉风行，风风火火。
但是孙悟空性格给领导的感觉过于咄咄逼人，这不利于和上级进行工作的沟通，与同事相处也缺乏沟通艺术，不大顾及别人的感受，所以孙悟空型中层管理者对公司内部团结不利。
二. 博得同僚好感的三个建议
1. 彼此尊重，从我做起
同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别人，尊重需要每个人从自己做起。
【案例】
大家都排队上公车，秩序井然；大家都不排队，秩序就乱糟糟。如果质问某
个人：“为什么不排队呢？排队不好吗？”那人肯定会答道：“排队当然好了，但大家都不排队，我一个人排队有什么用啊！”这是很多人的一贯想法。假如大家都自觉排队，那么秩序就会很好。如果大家都等别人先排，那么结果必然是秩序混乱。
2. 保持距离
要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。
3. 懂得分享，勇于担当
平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。
【案例】
宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒斥道：“败军之将，还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人恳求道：“元帅，当前正在用人之际，不可以杀大将，姑且留下来，等他戴罪立功。”元帅不同意，还是要把他推出去斩掉，这时所有的人跪倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。如果该大将与同僚关系很恶劣，那么将要被推出去斩首时，必然没有人为其求情。
案例讨论：别的经理不买我的账，怎么办
1. 案例
某企业部门经理的工作不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。也就是该部门管理所有人，而所有人又在职责上不属于该部门经理直接管辖（都有其各自的部门领导），该经理直接接受总经理领导。其面临的问题是：
第一，虽然领导大力支持该部门经理的工作，但在各部门的所有业务中实际
所占份额只有2%－3%；
第二，各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，不关心甚至反感改善活动，而该经理对这些员工没有直接管辖权；
第三，总经理虽然总是强调其工作的重要性，但只对该经理进行考核，其他人完不成指标没有任何惩罚措施，但是会导致该经理的考核评价降低。曾经有一位同僚直接对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”
请讨论：该部门经理该怎么办？应如何推进自己的工作？
2. 讨论和分析
既然“在所有业务中所占份额只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序权重，如果还有更多、更重要的任务，那么其他管理者看轻2%－3%，不是错。
“以基本业务为主”没错。“不关心甚至反感”，可能是由于该经理讲得空洞而无法引起其他管理者的兴趣，是该经理的错。
总经理不对下属管理者考核这一工作，是该经理就此项工作的重要度与总经理沟通不力，还是该经理的错。
其他管理者对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”这更是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。
3. 建议
如果此项工作确实很重要，则该经理应该试着改善自己的说服、沟通与公关能力；如果这项工作本身只是点缀，那就索性换一个岗位。此种情况下，不是该经理的错。
第八章 如何与其他经理共事（下）
一. 何谓亲和力
1. 亲和力＝沟通能力＋包容能力
一个有亲和力的人是具有良好沟通能力和包容能力的人。人人都尊敬有亲和力的人并愿意与之交往。
沟通能力包括表达能力和理解能力两方面。表达能力是指将自己的想法准确、全面、清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解。理解能力是指对别人所表达的信息的准确及时把握的能力。
包容力是指虽然不同意他人的观点，但是支持他人有发表观点的权利。虽然不同意他人的见解，但是尊重他发表见解的自由。
2. 孙悟空是不是好经理
假如孙悟空是一名中层管理者，则必然属于有能力、力量型管理者，敢作敢当，说到做到，雷厉风行，风风火火。
但是孙悟空性格给领导的感觉过于咄咄逼人，这不利于和上级进行工作的沟通，与同事相处也缺乏沟通艺术，不大顾及别人的感受，所以孙悟空型中层管理者对公司内部团结不利。
二. 博得同僚好感的三个建议
1. 彼此尊重，从我做起
同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别人，尊重需要每个人从自己做起。
【案例】
大家都排队上公车，秩序井然；大家都不排队，秩序就乱糟糟。如果质问某
个人：“为什么不排队呢？排队不好吗？”那人肯定会答道：“排队当然好了，但大家都不排队，我一个人排队有什么用啊！”这是很多人的一贯想法。假如大家都自觉排队，那么秩序就会很好。如果大家都等别人先排，那么结果必然是秩序混乱。
2. 保持距离
要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。
3. 懂得分享，勇于担当
平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。
【案例】
宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒斥道：“败军之将，还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人恳求道：“元帅，当前正在用人之际，不可以杀大将，姑且留下来，等他戴罪立功。”元帅不同意，还是要把他推出去斩掉，这时所有的人跪倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。如果该大将与同僚关系很恶劣，那么将要被推出去斩首时，必然没有人为其求情。
案例讨论：别的经理不买我的账，怎么办
1. 案例
某企业部门经理的工作不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。也就是该部门管理所有人，而所有人又在职责上不属于该部门经理直接管辖（都有其各自的部门领导），该经理直接接受总经理领导。其面临的问题是：
第一，虽然领导大力支持该部门经理的工作，但在各部门的所有业务中实际
所占份额只有2%－3%；
第二，各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，不关心甚至反感改善活动，而该经理对这些员工没有直接管辖权；
第三，总经理虽然总是强调其工作的重要性，但只对该经理进行考核，其他人完不成指标没有任何惩罚措施，但是会导致该经理的考核评价降低。曾经有一位同僚直接对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”
请讨论：该部门经理该怎么办？应如何推进自己的工作？
2. 讨论和分析
既然“在所有业务中所占份额只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序权重，如果还有更多、更重要的任务，那么其他管理者看轻2%－3%，不是错。
“以基本业务为主”没错。“不关心甚至反感”，可能是由于该经理讲得空洞而无法引起其他管理者的兴趣，是该经理的错。
总经理不对下属管理者考核这一工作，是该经理就此项工作的重要度与总经理沟通不力，还是该经理的错。
其他管理者对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”这更是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。
3. 建议
如果此项工作确实很重要，则该经理应该试着改善自己的说服、沟通与公关能力；如果这项工作本身只是点缀，那就索性换一个岗位。此种情况下，不是该经理的错。