2015年(1-3)季度的财务工作汇报
2015年已经过去了四份之三，在酒店总经理以及各部门负责人鼎力支持配合下，财务部全体员工团结一致，紧密配合，基本完成了2015年(1-3)季度财务工作任务。现对财务部这段期间主要工作情况做以下总结和剖析，向酒店总经理及各职能部门负责人做以下汇报：
第一部分 主要阶段性工作。
1、规范财务管理，根据集团下达了酒店全年度目标执行计划，认真编制了酒店阿米巴财务总预算和各职能部门的财务收支预算，对酒店计划指标进行了认真考核、分析; 对财务收支两条线的执行情况进行了检查，监督。
2、资金管理是财务管理的一部分，是有关资金的获得和使用的管理工作，财务部严格执行现金、银行管理制度，定期核对收入、应收应付往来; 协助营销部门及时催收应收账款，提高酒店流动资金使用率。
3、 酒店财务杜绝各种漏洞，发挥财务职能监督作用，稽核人员根据捷信达餐饮、客房、温泉系统，按“权责发生制”审核从各营业点服务员点单、收银、出纳、每个环节精密衔接，相互监控，每天按照稽核流程严格处理当天的事务，及时进行结账处理，发现问题及时解决。
4、 每月按时上报阿米巴财务报表，定时召开阿米巴财务分析会，将酒店成本费用以及各经营部门的物料消耗情况进行分析，并及时将信息反馈到各相关部门。
5、定时安排成本会计、采购员、厨房大佬对市场行情询价，以此作为每月定价参考，月底对各营业点进行实地盘点，做到账实相符。
6、编制每月费用的预算、资金的申请、费用的审批、审核与报销、资金的支付和方式以及外购物品出入库等要求与程序；利用集团现有的资源，我们仓库出入库管理启用了NC 系统的供应链模块，完善了进出库手续，减少了不必要的手工统计工作，提高了工作效率。
7、将内部控制与核算相结合，每月开始了自查、自检工作，从原始票据的审核、票据的粘贴、票据的填制以及的工作抓起，细化财务报账流程，加强财务工作的规范性、合理性和合法性，保障和促进各项业务的顺利开展，进一步完善就酒店的财务管理与监督体系。
8、制定了资产管理制度，组织各部门人员盘点和清查了开业以来所购置的所有固定资产和物品，并将固定资产的使用责任落实到了部门和使用人；
第二部分 上半年成本管理方面
成本管控是酒店财务管理的重中之重，由于人员配置的影响，本阶段在成本管理方面仅能做到以下几个方面：
（一） 按照公司采购制度对物资采购流程进行一定的把控；
（二） 配合采购部、餐饮部进行为数不多的市场价格调查，了解部分食材的市场价格信
息，做为食材定价的部分依据；
（三） 配合各部门做好各项开业物资和日常物资的收、发、存工作；
（四） 依照原始的领用单据处理成本核算账务；
（五） 月末组织安排仓库、各营业点、厨房和员工食堂以及地产员工食堂的盘点工作；
（六） 每月完成地产员工食堂的成本和利润的大致核算。
第三部分 （7-9）月成本控制管理的情况
1、八月开始运用信息技术集团用友NC 的成本管理模块及资产管理模块系统的信息技术，提升财务管理水平。
2、加强采购询价定价管理，降低酒店采购成本，虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对酒店以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
3、餐饮成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本体系。一些原始记录不够健全，没有制定标准成本（食普卡），以定额管理贵重食材的计量验收、使用、结存等基础管理制度缺失，以辅助销售的酒水、饮料、香烟没有建立台账（酒水报表），无专人管理，存在过期变质的风险或自取自用的情况发生。这些工作需要营业部门不断改进和完善。
4、客房成本费用的控制，客房费用分为固定费用和可变费用。降低固定费用，通过提高客房的入住率，降低每间客房所分摊的固定费用。而入住率的提高需提高服务的质量。控制可变费用：制定客房消耗品定额制度，按规定领用和分发各种消耗品，并做好登记，以便对每个服务员所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对于由主观原因造成的超支给予一定的处罚，从而达到降低消耗增加盈利的目的。 第三部分 第四季度工作基本思路及重点
1、成本控制方向
成本控制是一项系统控制工程, 所要控制点多、面广, 核算工作繁杂, 要想面面俱到、滴水不漏难度非常大, 实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式, 也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本, 可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A 、B 、C 三类, 实行分类管理。
重点控制A 类, 严格监控B 类,C 类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、
对总成本影响较小的项目, 实行一般性控制即可。
从成本构成分析可知, 总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油、能源消耗三项为主, 占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重, 将其归类为A 类控制点(关键控制点), 其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、洗涤费、维修费、服务用品、福利费为B 类, 属严格监控类, 其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A 类和B 类以外的项目归为C 类。 2、 加速流动资金使用率
加强酒店财务管理，规范费用报销审批流程; 拟定货币资金管理制度; 协助销售部对有合同、无合同的合作往来单位，及时对账并拟定催收联系函，加大应收账款的催收力度。
3、规范财务核算
正确核算各职能部门收入、成本、毛利、固定费用和变动费用，编制制经营情况表，使财务核算工作更加合理、真实、可靠。及时为总经理提供、准确、完整的财务信息。
4、目标成本控制 进行目标成本管理分类：客房部、餐饮部、温泉部，按部门分类细化主营业务成本和各项费用:
降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。
控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额) 控制单位变动费用支出。消耗定额是对可变费用进行控制的依据，对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行
对比和考核，对费用控制得好个人要给以奖励，对费用支出超出定额标准的要寻找原因，分清责任。对由于主观因素造成的超标准支出要给以一定处罚。通过对固定费用和变动费用的有效控制和管理，就能达到降低消耗，增加盈利的目的。
对各项费用办公费、应酬费、绿化费、电话费、等费用，财务手续费适当控制，为来年各部门的成本、费用控制考核提供参考数据。
附：2015年度（1-9）月酒店经营情况报表
2015年(1-3)季度的财务工作汇报
2015年已经过去了四份之三，在酒店总经理以及各部门负责人鼎力支持配合下，财务部全体员工团结一致，紧密配合，基本完成了2015年(1-3)季度财务工作任务。现对财务部这段期间主要工作情况做以下总结和剖析，向酒店总经理及各职能部门负责人做以下汇报：
第一部分 主要阶段性工作。
1、规范财务管理，根据集团下达了酒店全年度目标执行计划，认真编制了酒店阿米巴财务总预算和各职能部门的财务收支预算，对酒店计划指标进行了认真考核、分析; 对财务收支两条线的执行情况进行了检查，监督。
2、资金管理是财务管理的一部分，是有关资金的获得和使用的管理工作，财务部严格执行现金、银行管理制度，定期核对收入、应收应付往来; 协助营销部门及时催收应收账款，提高酒店流动资金使用率。
3、 酒店财务杜绝各种漏洞，发挥财务职能监督作用，稽核人员根据捷信达餐饮、客房、温泉系统，按“权责发生制”审核从各营业点服务员点单、收银、出纳、每个环节精密衔接，相互监控，每天按照稽核流程严格处理当天的事务，及时进行结账处理，发现问题及时解决。
4、 每月按时上报阿米巴财务报表，定时召开阿米巴财务分析会，将酒店成本费用以及各经营部门的物料消耗情况进行分析，并及时将信息反馈到各相关部门。
5、定时安排成本会计、采购员、厨房大佬对市场行情询价，以此作为每月定价参考，月底对各营业点进行实地盘点，做到账实相符。
6、编制每月费用的预算、资金的申请、费用的审批、审核与报销、资金的支付和方式以及外购物品出入库等要求与程序；利用集团现有的资源，我们仓库出入库管理启用了NC 系统的供应链模块，完善了进出库手续，减少了不必要的手工统计工作，提高了工作效率。
7、将内部控制与核算相结合，每月开始了自查、自检工作，从原始票据的审核、票据的粘贴、票据的填制以及的工作抓起，细化财务报账流程，加强财务工作的规范性、合理性和合法性，保障和促进各项业务的顺利开展，进一步完善就酒店的财务管理与监督体系。
8、制定了资产管理制度，组织各部门人员盘点和清查了开业以来所购置的所有固定资产和物品，并将固定资产的使用责任落实到了部门和使用人；
第二部分 上半年成本管理方面
成本管控是酒店财务管理的重中之重，由于人员配置的影响，本阶段在成本管理方面仅能做到以下几个方面：
（一） 按照公司采购制度对物资采购流程进行一定的把控；
（二） 配合采购部、餐饮部进行为数不多的市场价格调查，了解部分食材的市场价格信
息，做为食材定价的部分依据；
（三） 配合各部门做好各项开业物资和日常物资的收、发、存工作；
（四） 依照原始的领用单据处理成本核算账务；
（五） 月末组织安排仓库、各营业点、厨房和员工食堂以及地产员工食堂的盘点工作；
（六） 每月完成地产员工食堂的成本和利润的大致核算。
第三部分 （7-9）月成本控制管理的情况
1、八月开始运用信息技术集团用友NC 的成本管理模块及资产管理模块系统的信息技术，提升财务管理水平。
2、加强采购询价定价管理，降低酒店采购成本，虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对酒店以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
3、餐饮成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本体系。一些原始记录不够健全，没有制定标准成本（食普卡），以定额管理贵重食材的计量验收、使用、结存等基础管理制度缺失，以辅助销售的酒水、饮料、香烟没有建立台账（酒水报表），无专人管理，存在过期变质的风险或自取自用的情况发生。这些工作需要营业部门不断改进和完善。
4、客房成本费用的控制，客房费用分为固定费用和可变费用。降低固定费用，通过提高客房的入住率，降低每间客房所分摊的固定费用。而入住率的提高需提高服务的质量。控制可变费用：制定客房消耗品定额制度，按规定领用和分发各种消耗品，并做好登记，以便对每个服务员所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对于由主观原因造成的超支给予一定的处罚，从而达到降低消耗增加盈利的目的。 第三部分 第四季度工作基本思路及重点
1、成本控制方向
成本控制是一项系统控制工程, 所要控制点多、面广, 核算工作繁杂, 要想面面俱到、滴水不漏难度非常大, 实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式, 也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本, 可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A 、B 、C 三类, 实行分类管理。
重点控制A 类, 严格监控B 类,C 类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、
对总成本影响较小的项目, 实行一般性控制即可。
从成本构成分析可知, 总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油、能源消耗三项为主, 占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重, 将其归类为A 类控制点(关键控制点), 其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、洗涤费、维修费、服务用品、福利费为B 类, 属严格监控类, 其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A 类和B 类以外的项目归为C 类。 2、 加速流动资金使用率
加强酒店财务管理，规范费用报销审批流程; 拟定货币资金管理制度; 协助销售部对有合同、无合同的合作往来单位，及时对账并拟定催收联系函，加大应收账款的催收力度。
3、规范财务核算
正确核算各职能部门收入、成本、毛利、固定费用和变动费用，编制制经营情况表，使财务核算工作更加合理、真实、可靠。及时为总经理提供、准确、完整的财务信息。
4、目标成本控制 进行目标成本管理分类：客房部、餐饮部、温泉部，按部门分类细化主营业务成本和各项费用:
降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。
控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额) 控制单位变动费用支出。消耗定额是对可变费用进行控制的依据，对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行
对比和考核，对费用控制得好个人要给以奖励，对费用支出超出定额标准的要寻找原因，分清责任。对由于主观因素造成的超标准支出要给以一定处罚。通过对固定费用和变动费用的有效控制和管理，就能达到降低消耗，增加盈利的目的。
对各项费用办公费、应酬费、绿化费、电话费、等费用，财务手续费适当控制，为来年各部门的成本、费用控制考核提供参考数据。
附：2015年度（1-9）月酒店经营情况报表