“互联网+”时代的变化特征
信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统产业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上来说，“互联网+”正在成为一种大趋势。商业形态的变化推动了商业模式的变化，又直接影响了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业以后基本上会死掉。只有尽早发现变化、拥抱变化，尽早启动“互联网+”，才能先发制人，免遭社会淘汰。
一、互联网发展概述
自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异。其发展可大致划分为三个阶段： 第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的yahoo ！和google 时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。
第三个阶段（始于2011年）是以solomo （社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。
二、“互联网+”时代消费形态的变化特征
移动浪潮来袭，当每台设备都能连接网络，人和设备之间，设备和设备之间的通信全部连接在一起，“互联网+”有了更广阔的空间。移动技术和社交网络的合力将最终改变商业、工业及整个世界的经济。在移动互联的新时代，消费形态发生了根本的变化，主要表现为： 在线化。从使用时间的长短来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟移动端在一起，比pc 端多出数倍的使用时间。据edison research 调研数据显示，87.1%的18～24岁年轻人手机从未离开他们身边，八成的年轻人每天醒来之后第一件事就是拿起手机，有六成年轻人认为接下来的5年里，任何事都可以在手机上完成（见图2）。
高频率的在线加快了消费者得到各种信息的速度，时效性更强，信息量更大。在线化对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化、传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式„„
个性化。在互联网时代，消费者不仅能够提出自己的想法，而且会召集一批朋友一起影响到企业的需求决策。移动互联网推动所谓的“长尾经济”出现，即需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。由于个性化产品的出现，精准管理和柔性生产显得特别重要。由于个性化的需求，针对细分群体开展的创客实验、社群共同研发等也得到蓬勃发展。有了“互联网+”，企业能从线上获得消费者快速变化的需求，能快速探索、研究、发现消费者的改变，能与消费者互动并让消费者参与产品研发。 去中心化。当移动互联网的属性映射到企业内部时，每一个工作群体都能够自我管理、自我成长，每一个创客团队都能够根据市场直接开发，直接对接外部资源时，企业将不存在“中心”。当企业客户或消费者三五成群地成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，品牌也将不存在中心。去中心化导致节点比中心更重要，去中心化重新构建产品和消费者的关系，重新构建传统的商业模式、产品战略、传播策略以及企业的组织结构，改变现实的商业规则，驱动商业形态和社会经济的变化。
去中介化。在移动互联网和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者平台，直接通过社交网络的“推荐”就能完成许多事情。去中介化的趋势和力量深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。
三、“互联网+”时代企业管理的变化特征
在移动互联时代，当消费者呈现在线化、碎片化、个性化、去中心化、去中介化等特征
时，企业的商业模式、盈利方式也会随之发生改变，同时也会影响企业管理的进化和转型。总的来说，在“互联网+”时代，企业管理发生了如下的变化：
层级与扁平。传统管理组织采用“正三角”金字塔式的管理模式，员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者，在这种模式下，信息决策和传达的速度都很慢。但在移动互联时代，“正三角”金字塔式的组织结构已经不能适应用户的个性需求。如果还是采用一层层上报，一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。在移动互联时代，我们要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员直接和用户联系，直接了解用户需求，马上为用户做出判断。这时，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生，即高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化的需求达到融合。苹果、facebook 等世界顶尖企业正是采用了这种扁平化管理模式，才通过不断创新获得巨大成功。 控制与自主。传统管理采用严格的工作时间，采用层级化、kpi 考核等管理制度，但是在移动互联网时代，当信息不是壁垒，当一线比上层更能洞察需求，当一线更能敏锐察觉市场变化，当一线已经能够吸纳用户参与全流程，传统的分工、流程、科层、考核将束缚人才的手脚，人才需要更多的平台和机会。正在转型的领先企业也一直用新的管理体系来提高对互联网的适用性，比如由于市场变化太快没有办法设定kpi ，新兴的互联网企业取消kpi 考核，而将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。移动互联网造就了个人能力的崛起，与客户连接的顺畅，在“互联网+”进程中的企业应倡行“自由与责任”的文化，给人才以自主，给员工广阔的空间。
雇员与合伙。移动互联时代，不确定性需要人才去感悟，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡问题已经落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根到底变成人才的问题――年薪制、聘用职业经理人是否能够拢住人才，是否事业合伙制才能凝聚人才？传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才――雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能让组织更适于移动互联网时代的人才。
体系与归零。因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心，让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。互联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象，这一过程充满了颠覆与被颠覆。但这一切都与传统的管理格格不入，新的管理需要企业在分工、职能、流程和体系上进行新调整。推动“互联网+”，如果一切不归零重来，或许转型之路仅仅是一场打着革命旗帜的改良活动而已。
共享与保护。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源，鼓励和保护创新，而互联网却产生了一种新的知识产权经济学。正是因为有了安卓操作系统的知识产权共享，才会有那么多的小米粉丝没日没夜地共同开发新的miui ；正因为有了知识共享，知乎上才有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中，在保护产权和共享中寻找到一个共同点――让所有人贡献内容，这些内容可以共享；集结成书之后，生产者都具有知识产权。这才是“互联网+”所要认真对待的。新的商业模式和传统商业模式最大的区别在于：传统商业模式将顾客锁定在某处，禁止移动；而新的商业模式允许顾客产生内容，成为商业的救世主，然后反过来去管理好他们。
结构与裂变。移动互联网变革并非简单地改变营销渠道或者品牌建构方式，因为移动互联网的信息机制变化，所以首先要改变的应该是人的分工和协作方式，即组织结构方式。如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式等一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何企业转型、产业转型都是镜花水月。但是，传统企业要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、去自杀重生。
分工与协作。现有的传统企业管理都是基于传统的经济模式，从小作坊到工业化，从泰勒的科学管理到福特的汽车生产流水线。但移动浪潮时代到来，平等、协作成为新的管理方式，这种模式会导致中小企业更有效率。这种模式造成了传统大公司形态的转型，或许需要聚焦在核心模块，让其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作，或许内外部产生协作的新机制。未来，企业科层制将消失，一个大规模协作的组织方式及新的管理将重新构建体系。未来，企业边界将消失，企业将成为平台型的企业。
个性与规模。传统的科学管理以提高生产效率为目的，采用大规模生产，将产品成本尽可能降低，但是，互联网催化了消费者个性需求的出现，消费者不满足于企业提供的规模化产品，消费者有了更多的个性化需求。消费者参与到设计、生产甚至销售环节，把此当作一个体验，企业也将此当作一个新的核心竞争力和竞争优势。未来“互联网+”的产品或许是“乐高”式积木生产，通过不同的模块组装成不同的产品。
“互联网+”时代企业的组织重构
互联网化转型是一件异常痛苦而且极为艰巨的工作，不仅会耗费大量的时间、精力、资源，对体制机制、管理架构、利益格局、传统观念、能力素养进行全方位的更替和变革，而且如果不小心，在新旧交替的过程中整个企业的经营都会受到严重影响。那么在移动互联网时代企业要进行组织重构应该遵循哪些原则？应该把握哪些要素呢？
一、企业在互联网化转型中应该遵循的原则
在移动互联网时代，很多企业面临的最大挑战是如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的环境中保持竞争力。移动互联网环境瞬息万变，每一个传统企业都需要找到新的变革原则来适应这个时代的变化，从而保证能够在新的时代中与时俱进、生存与发展。在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联网敏捷变革、持续提高适应性势在必行。所谓“敏捷变革”，是指根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性。敏捷变革要坚持清晰目标、持续步进、网状结构、有效可用等四项原则。
1. 清晰目标原则
清晰目标原则是指传统企业要完成互联网化转型必须制定清晰无误的目标和实施路径。首先要设定战略和愿景，最好的战略应该是大部分员工参与的自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性、冗余性、迭代性和验证性等原则的基础上，自动浮现而出的。其次，要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励和震撼，让大多数人意识到必须要改变。最重要的是，要给出清晰的实施路径、勾勒出关键性的步骤，最好有具体的操作指南，而不是假大空的虚无目标。
2. 持续步进原则
持续步进原则是指企业在互联网化转型时应采取连续、步进式的变革，小幅度循序式成长。无须所有的人同时加入“互联网+”的工作之中。并非所有的员工都能认可“互联网+”的想法，只需要一部分人“先动起来”。要根据情况的变化来更改变革的需求，不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。 3. 网状结构原则 网状结构原则是指在变革过程中，要确保高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色采用网状、无隙的方式有效沟通。一方面要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持、容错文化、试错机制的建设等。另一方面，在独立的孵化组织形成新的“互联网+”方案和互联网化思路，获得初步的成绩后，要及时回填到层级结构中，并且得到固化。
4. 有效可用原则
有效可用原则是指持续提升变革的敏捷性，形成短期、可见、有效的变革成果交付。互联网变革团队就像―个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，以维持“互联网+”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更
多的员工接受它。
二、企业在互联网化转型中应把握的要素
在企业互联网化转型中，树立紧迫意识、建立人才梯队、搭建运营系统是传统企业应把握的三大关键要素。
1. 树立足够的互联网化的紧迫意识
在启动互联网化变革时，我们面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受，而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。与创新自下而上相反，紧迫感必须自上而下，如果不是高层最先有紧迫感，中层和基层干着急也没有任何用处。高层领导必须时刻保持并不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理及求稳的心态不会复燃，不会纠结。只有如此传递压力和紧迫感，中层和基层才会感觉到，才会下决心采取一些行动朝那个方向努力。
以“e 袋洗”为例，如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生出“e 袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。
即使是这位董事长召集公司8位总监级以上人员召开紧急会议，并第一次在核心团队抛出用“e 袋洗”产品进行020转型的想法，也依然遭到反对。
基于公司最高层的强烈紧迫感和转型要求，以及推出“e 袋洗”的坚强决心，并且公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。
2. 建立坚强的互联网化转型梯队
传统企业互联网化变革，需要多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才，需要复合型的领导，需要绝对支持的高层领导，也需要资源集中的指导团队和逐步扩大的志愿队伍。只有建立了坚强的互联网化转型梯队，才能完成互联网化变革使命。
选择复合型的领导者。互联网化变革的领导者应该是实现传统企业互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。因为从传统行业去了解互联网行为并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事，一个传统行业的专家，没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的。唯有从传统产业出发，进行“互联网+”才是最终有效的解决方案。
传统企业互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，不仅能做出具有移动互联网特性和功能的产品，而且拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。传统企业互联网化的领导者应该能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位企业研发战略、财务战略和管理战略；能培育互联网化变革的组织环境和文化；要有对抗传统势力的能力，能获得高层与大部分中层的认可，并与企图安于现状、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡；必须有不同于传统的新的激励方式，激发互联网人才的创造性„„在工业革命时代，企业需要的是具有强大执行力的ceo 或者领导者，但在移动互联网时代，企业更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。
绝对支持的高层领导。由于互联网化创新不是按照企业内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。这种支持体现在高层领导对创新的态度上，如对试错文化的态度，对薪酬的态度等；体现在高层领导必须花大量时间、精力扩大视野、学习并充分了解互联网化变革的方向及其业务；体现在高层领导要破除传统产业中的思维模式和工作方式，确保变革进程中所需的资源配置，确保对新业务的资源支持和流程变革推进。
资源集中的指导团队。传统企业在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化。人
们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，失去权力和地位，所以顽固的、守旧的势力迟早会成为变革的阻力。因为除了高层支持外，还要在整个企业中形成变革同盟，起步阶段可能只有一两个人，但在进展过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越多越好。同盟团队不仅要担负起领导互联网化转型变革的职责，更重要的是要成为理论和方法的研究者、转型的指导者。
逐步扩大的志愿者队伍。这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网转型的人员加入这个团队。他们或许是某些部门中的普通员工，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。他们分散在不同的岗位，如果有能力或利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网变革中，创新一些新的制度和流程去引导、激发他们的热情和领导力，他们将成为整个企业互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。
3. 搭建互联网化的双运营系统
在进行互联网化变革中，如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，问题太多，千头万绪，理不清剪还乱；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。那么最好的解决办法是建立第二套经营系统。
这套体系犹如谷歌+沃尔玛，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品；沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能地提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。 组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，让现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。
这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。这套体系能通过不断的运行、试错、成功、固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。
相关链接
星巴克：循序渐进的互联网化转型
当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司――推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元„„ 结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术，不菲的投入也把他们吓坏了。schultz 对媒体承认“我在这件事上摔了跟头”。
直到2012年8月schultz 掏出2500万美元坐进移动支付公司square 的董事会，外界才发现，schultz 从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。
经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。
星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后，截至今年7月交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。schultz 希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。
schultz 如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单――顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客紧密地联系在一起，以前星巴克可做不到这些。
较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。
schultz 正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。
schultz 敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。
“互联网+”时代的企业管理进化
对于传统企业来说，移动互联网时代变幻莫测，企业成长周期缩短，环境剧烈变化，战争形势形势越来越紧迫，不转型等死，转型又貌似找死，所有有转型欲望的企业都陷入无比纠结的困境。如何适应移动互联网时代的变革，如何采取必要的措施和适当的节奏进行斩钉截铁的转型，如何处理传统业务与转型业务之间的关系呢？从管理的角度来讲，我们认为企业在进行互联网化转型时应把握以下6个要素。
一、高度扁平、节点相连的网状结构
传统意义上的组织形态通常包括直线制（一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构）。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线）、直线职能制（以直线制为基础，职能部门参与管理）和事业部制（遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，有相对独立的经营单位）。传统的组织通常采用金字塔科层模式，即所有决策从上到下，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个阶段的工作绩效必须进行评判，每个层次的管理必须严谨。
而在互联网化时代，需要消除层级观念，发挥群体智慧；需要比竞争对手更快实现创新和进化；需要推动探索一发现一验证的精益创新和快速迭代；需要基础层面的沟通和执行更加高效。以科层为导向的组织结构在急剧变化的移动互联网时代必将拖累企业的发展，只有扁平化、网络化、垂直化、分权化、民主化、社会化、国际化的组织结构才能确保企业高效灵活运行，才能极大激发组织成员的创新能力。实践证明，随着时代的进步，管理效率要求越来越高，组织结构逐渐趋于扁平（见图3）。
因此，面对开放性创新的需求，传统企业需要与合作伙伴、供应商、员工、顾客共同创造价值，将内部自组织和外部平台模式相互联系。以企业的内部资源为一个个节点，呈现网状结构与外部相连，通过连接人才和市场直接刺激内部全员创新，通过内部市场化和市场内部化寻求外部资源的吸纳和平衡。
二、富有激情、励志创新的机制设计
传统企业所中意的是高度专业化的员工和高度执行力的团队，但是，在移动互联时代，真正需要的人才应该具有高度创新性而非执行力，高度学习敏锐度而非高技术、高专业，尤其需要具备创新能力和变革能力的人才。善于总结教训、不断试错并灵活调整策略的管理者，敢于做出决策并具备英勇无畏的管理勇气的领导者，在高度不确定的环境中，往往会为企业所需要。
不仅人力资源管理体系的重点发生了变化，激励体系也发生了更为重大的变化。在过去，金钱是最重要的激励因素，但在互联网时代，真正让大家爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感以及个人成长。因此激励和释放员工的激情、热情和才能变得无与伦比的重要。 1. 采用新型的管理体系
对于互联网化转型的人才，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的主流范式。正如乔布斯所说“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏创造力、缺乏敏感度、缺乏勤奋，互联网化的转型就会死在起跑线上。因此选择一位合适的领导非常重要，他将成为互联网化转型的主要支撑，一个人才或许就能颠覆一个产业。 参与互联网化转型的员工，是知识型人才，深受互联网价值观熏陶，他们渴望得到赞扬，渴望对知识成果的认可。据edison research 调研数据显示，当代18～24岁年轻人对工作更
看重是否有意义，而对是否高工资视为其次（见图3）。此外，他们对细节极其敏感，对合作却相当迟钝；崇尚互联网文化的民主、开放，对纪律、严谨非常厌恶。因此如何去管理他们，成为传统企业互联网化转型的重要课题。
建立适当宽松、平等和更加民主的环境。互联网的员工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的个体，不是机器人。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。因此营造一个宽松、平等和民主的环境是提升员工创造力的必要条件。
激发自我、贡献比资历更重要的意识。“互联网+”时代，自我选择而不是强行分配任务，自我定义组织而不是自上而下的管理，源自内心的满足而不是外部的经济刺激将会激发员工创新热情和贡献精神。此外，将传统企业的传统权力移交到员工手中，让他们依靠自身的判断力和主动性，对市场的变化、创新的速度进行敏锐的反馈，以此获得成就感。
保持对成果的关注。及时关注知识工作者的成果，使他们有机会和时间，向他们的朋友、家人、消费者展示其成果，如同小米赋予工程师的荣誉一样，能进一步激发其创新动力。此外，对员工开发的数据（除保密数据外）高度透明，让员工能够清晰了解自己的贡献和其他团队的排名。为每个员工公布公司的战略目标，并与员工个人目标结合。
用游戏化思维激活管理。当工作让人觉得是在玩的时候，人才会创意无限。人只有在享受乐趣时，热情、想象力、创造力才会释放，才会蓬勃而出。在移动互联时代，最成功的企业或许是那些学会将工作和娱乐的界限划分得不那么明显的公司。在移动互联时代，游戏化思维可以激发人们在工作中的创造性和与他人共同完成工作任务的协作性，以及在不确定性的未来中探索和迭代发展的兴趣。
2. 建立有效的绩效管理体系。
很多人说互联网企业“没有kpi ”。实际上，在移动互联时代，绩效考核继续存在，不过产生了一些变化。谷歌没有kpi ，但是有okr ，它的主要核心是目标和主要成果（object and key result ）。每一个员工设定自己的目标，并设定一系列的主要结果。小米公司也是有kpi 的，只是并非以财务指标（如销售额）作为目标和考核指标，而是以客户对产品的体验满意度为指标，如手机维修1小时完成、配送速度在2天之内、客户接通率为80%等。互联网企业即使有强大的kpi 考核，也无法避免知识工作者“人在岗位心在外”，也无法考核员工的伟大创意价值几何。
一个传统企业如果能够借助移动互联网与消费群体产生更多的接触面，从产品开发到发布，从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效考核面向消费者，那么便能很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变为成长导向。
三、开放创新、与顾客共享的创客链
互联网时代，消费者就是生产者，不仅仅希望参与产品的购买和分享环节，也希望介入生产环节。当顾客全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系。通过企业与顾客的共同创造，企业可以更加充分地了解消费者及其消费趋势的变化。从某种程度上来说，消费者已经演变成品牌的创造者。
在互联网时代，知识、产品和服务的生产已经成为越来越多人可以参与的集体活动，现在的创客作为消费者也作为生产者，已经逐步从外部的社会化演化为内部的工具化。当企业员工和外部创客联合在一起时，其产生的创新效率和生产力足以让互联化转型中的企业迸发出新的动力。
四、试错容错、全员实验的创新迭代
在传统企业互联网化转型的进程中，没有模板可以套用，没有成功的经验可以吸取，很难在起步阶段就能预测到未来几年的情况，也根本没有办法一开始就走对方向。如果要转型成功，根本不可能依靠最初的设想、战略或规划。成功取决于不断试错，直到找到一个有效
的路径和方法，这就决定了在互联网化转型的道路上，应该更为广泛的去探索、去试错，在运动中不断调整自己的战略。
在移动互联时代，由于环境的变化比规划的速度要快得多，你根本不知道你做的东西用户是否喜欢，只有让市场检验，然后不断完善，发现问题立即迭代，才有可能成功。所以传统的面向未来的五年规划性质的战略已经失去了意义，需要一年时间的完美规划并且五年中毫不动摇实施的时代已经远去。
当未来的方向高度不确定时，战略的制定就要具有高度的灵活性。传统的管理，被管理者是按纪律、制度和体系完成高度执行力的工作，而移动互联时代，如果没有容错文化，不具备包容多样性的文化特征，不鼓励质疑和变革，创新的环境和氛围就不会存在，也无法激发员工对转型的关注和共同参与，转型的成功率会大大降低。 此外，互联网化转型还具有三个特点：转型的速度比质量更重要，转型的行动比论道更重要，转型的好钱比坏钱更重要。创新是一项概率游戏，企业做得越多，越有机会获益，所以不要力求做完美主义者，将产品原型先扔出去，用起来，让别人给反馈，然后再快速进行调整，融合到新版本中，通过一次又一次的迭代，不断地让产品功能丰满。成功取决于不断的实验，实验是创新的关键，实验的次数越多，创新成功的可能性越大。此外，在转型中不要一开始把所有的钱投注在最初的策略上，等到发现策略错误时，已经无法挽救或重新开始了。在转型起步阶段，以最少的资金找到一个可行的策略，等待企业慢慢成长，这种情况是“好钱”；在最初策略投入的钱越多，越容易把企业推到悬崖边上，越想立即挣到快钱，这种情况是“坏钱”。
五、因趣而生、内外链接的工作社群
在互联网时代，当企业内部员工和外部消费者为一项有价值的事业、工作或产品聚合在一起的时候，而且这个自组织所产生的成就能够分配给每一个参与者的时候，热情会蓬勃而出，这样的自组织就是工作社群。
工作社群的领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，他用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者，领头人无须通过选举、授权、安排产生。领头人利用其影响力，营造一个共同目标和价值观下的合作、创新、共享的环境，协调人与人之间的关系，促进节点与节点的协作，调动每个人的创造力和创新力。
当企业的组织战略变成分布式、扁平化、网络化，每个人都能面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，企业边界就会模糊，一个个工作社群就能在一个大企业的资源平台上形成社群类的组织架构。当企业的资源平台是一个紧密联系消费者的架构，又是一个开放性创新的系统时，企业的互联网转型就具备了组织上的基础。
六、边界消失、多方共享的生态平台
传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。正所谓十亿美元做公司，百亿美元做平台，千亿美元做生态。未来考验企业的不是其单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。
在这个生态中，每一个企业都有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。因为生态的存在，企业自我控制命运的能力将不断下降，更多依赖于生态的生长，而没有融入生态或营建生态体系的大多数中小型企业将处境尴尬。 传统企业互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展，利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或纵向的合作。但是如何造就一个合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。
相关链接
戈尔：扁平网格状组织的受益者
美国戈尔公司是一家国际化的公司，该公司主要利用含氟聚合物（戈尔拥有独特的聚合材料――聚四氟乙烯）作为发展的基础来研发各种产品。其销售网点遍布全球，曾荣获“全球最佳跨国职场”称号。戈尔公司的原则是“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。作为一家典型的b2b 公司，在某些产品方面能够做到提前一年就进入市场并占领先机，是非常不容易的事情。
戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念――“赚钱，快乐”。比尔? 戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔独有的“小团队工作制”极大地缩短了繁锁的审批确认流程，下一步该如何决策通常由同事自己决定。扁平的组织让信息流动的速度加快，这为快速决策提供了基础，而网格状的工作模型也为准确决策打下了基础。
“互联网+”时代企业的创新困境与驱动
在面临新的商业环境时，企业转型分两种：被迫转型和预见性转型。通常来说，能够做到预见性转型的企业凤毛麟角。当企业有非常严密的管理体系时，将很难发生预见性转型，因为企业所有资源都集中在可预测的风险上，一旦不可预测的风险来临，企业将完全措手不及。
移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地白宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。
一、传统企业的创新困境
传统企业的“互联网+”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境：
1. 地位束缚
对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。
传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。 2. 战略失察
传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。
在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火；有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思
维变革创新，自然就出现发展停滞了。
3. 系统失灵
导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。
4. 人才缺失
人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。 要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业+互联网或许比互联网+传统产业更为有效和适合。
5. 绩效迷向
从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。
绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。
6. 技术错认
传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联网人才也是可以招聘到的。
事实上，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因――极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及对创新项目多样化的生态。
7. 组织拖累
每一个传统企业都在谈论创新，但是企业的组织结构是否符合互联网思维创新驱动的新要求呢？具体来说，企业是否具备了互联网化创新流程方面的条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同样的人力、物力支持？是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？
二、企业的创新驱动
移动互联网技术正在深刻地改变着传统产业，传统产业面临着要么被颠覆、要么去积极面对的艰难选择。面对这个巨大的机遇和重大的挑战，对所有产业而言，谁能抓住这一轮新
的趋势，率先成功转型升级，谁就能拥有新的未来。面对创新困境，传统企业应该如何突破呢？
1. 忘记过往优势，卸载传统理念
在移动互联时代，诺基亚、摩托罗拉、戴尔这些行业的领导者可以在一夜之间成为家喻户晓的落伍者，而极具创新精神，没有对传统优势形成依赖的新贵们，如小米、特斯拉等，在不同于传统企业的价值链上起步，并在很短的时间内超过了传统企业。
在“互联网+”时代，要想保持成功，应该卸载曾经不管多么成功的思维模式，快速切断对传统优势的依赖，包括卸载传统的管理手段、传统的管理体系、传统的产品价值链条，卸载过去的成功和过去的充沛资源，重塑企业文化和管理体制，大胆变革和创新，挣脱创新者的困境和枷锁。
2. 关注边缘地区，发现进化信号
在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，而这些市场变化中蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网+”的启动点。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体：零消费者、未充分满足消费者、过分满足消费者，其中第一类群体的市场往往会出现破坏性创新，第二类群体的市场以延续性创新为主，第三类群体的市场以低端破坏创新和替代性创新为主。
传统企业永远不要幻想并企图从正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。
3. 重建企业文化，改变流程体系
重启互联网化的创新驱动主要看两个因素：是否具备动机，是否具备能力。动机即愿不愿转型及为何而转型；能力即获取创新资源，将资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。当传统企业具备互联网化的创新动机和能力时，进程就会加快，创新就会出现，否则创新就会受到抑制。 一个行业和企业的价值观或者企业文化是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网+”创新驱动重启有重要的意义。
“互联网+”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。对于“互联网+”和互联网化的业务，需要不断地探索和验证，在验证之后要迅速进行更多投入，然后快速推进市场，所以这个流程是全新的流程。在探索阶段，需要进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的决策流程。在执行阶段，若找到了可行、清晰的策略，就需要严格执行。
此外，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，着眼于“新的角度”、“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求并利用反馈”、“学会提问”等素质的培养，使得突破性创新的成功概率最大化。
4. 隔绝原有母体，形成单独组织
如果互联网化转型的创新和变革项目与传统项目在同一组织，那就会与它们进行优先顺序比较，很难冒出头来，如果回报率、利润额和传统项目在同一起跑线上比较，一定会死翘翘。“互联网+”的发展是未来可持续增长的动力，若要成功转型，就需要一个独立的组织，一个隔离于母企业传统文化、流程的组织。
对于想要继续坚持延续性创新，但颠覆性创新又没完全形成时，最好的办法是设立一个独立机构或独立单元，专门面向颠覆性创新独立展开新业务，让两种创新各行其道。 对于想通过颠覆性创新来成长的企业，也许无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的颠覆性创新开道。
只有当传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动颠覆性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。
5. 重构商业模式，争夺话语权
在移动互联时代，商业模式随着技术、消费群体以及消费行为的改变，无时无刻不在重构和迭代。当互联网技术和商业模式并非新兴的互联网公司所独有的时候，传统企业的绝地反击就开始了。传统企业杀入互联网领域，借助固有的优势，至少比互联网公司所需要时髓的双边市场更具有竞争力，因为它只需要构建单边市场即可。
在互联网不断蓬勃发展的过程中，消费者越来越依赖平台型的产品（如电商、团购、搜索引擎）来搜寻或采购产品。传统企业被网络平台的各种认证、导流、促销费用压榨得喘不过气来。但在移动互联网时代，传统企业有了新的策略可以选择，传统企业通过不断提高信息化支撑体系，推进互联网化转型，将原来属于自己的用户逐步带回到自己的领域。事实上，移动互联网时代的平台竞争对于传统企业更有利，当多个平台竞争时，传统企业更容易获得有利位置。只要能聚合客户，提高黏度，提高服务，即使平台再小，传统企业也能占有不小的市场。
相关链接
南航――互联网化转型成功典范
作为全国数一数二的航空公司，南航的旅客运输量、航班数量、飞行小时、航线数目、机队规模在国内航空公司中均排前列，其官方订票的数量也越来越多。
作为中国民航的排头兵，它创造了中国的第一张电子客票，第一个电子货单，第一个电子登机牌，南航的信息化带动了整个行业在往前进步。
随着飞行出行的人越来越多，在掌握大量的数据和消费者之后，南航的信息化在未来更多的是发展企业应用的互联网化。极有可能反侵蚀新兴的互联网企业，也有可能同时向社交化、互联网商品化发展。
“互联网+”时代的变化特征
信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统产业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上来说，“互联网+”正在成为一种大趋势。商业形态的变化推动了商业模式的变化，又直接影响了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业以后基本上会死掉。只有尽早发现变化、拥抱变化，尽早启动“互联网+”，才能先发制人，免遭社会淘汰。
一、互联网发展概述
自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异。其发展可大致划分为三个阶段： 第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的yahoo ！和google 时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。
第三个阶段（始于2011年）是以solomo （社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。
二、“互联网+”时代消费形态的变化特征
移动浪潮来袭，当每台设备都能连接网络，人和设备之间，设备和设备之间的通信全部连接在一起，“互联网+”有了更广阔的空间。移动技术和社交网络的合力将最终改变商业、工业及整个世界的经济。在移动互联的新时代，消费形态发生了根本的变化，主要表现为： 在线化。从使用时间的长短来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟移动端在一起，比pc 端多出数倍的使用时间。据edison research 调研数据显示，87.1%的18～24岁年轻人手机从未离开他们身边，八成的年轻人每天醒来之后第一件事就是拿起手机，有六成年轻人认为接下来的5年里，任何事都可以在手机上完成（见图2）。
高频率的在线加快了消费者得到各种信息的速度，时效性更强，信息量更大。在线化对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化、传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式„„
个性化。在互联网时代，消费者不仅能够提出自己的想法，而且会召集一批朋友一起影响到企业的需求决策。移动互联网推动所谓的“长尾经济”出现，即需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。由于个性化产品的出现，精准管理和柔性生产显得特别重要。由于个性化的需求，针对细分群体开展的创客实验、社群共同研发等也得到蓬勃发展。有了“互联网+”，企业能从线上获得消费者快速变化的需求，能快速探索、研究、发现消费者的改变，能与消费者互动并让消费者参与产品研发。 去中心化。当移动互联网的属性映射到企业内部时，每一个工作群体都能够自我管理、自我成长，每一个创客团队都能够根据市场直接开发，直接对接外部资源时，企业将不存在“中心”。当企业客户或消费者三五成群地成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，品牌也将不存在中心。去中心化导致节点比中心更重要，去中心化重新构建产品和消费者的关系，重新构建传统的商业模式、产品战略、传播策略以及企业的组织结构，改变现实的商业规则，驱动商业形态和社会经济的变化。
去中介化。在移动互联网和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者平台，直接通过社交网络的“推荐”就能完成许多事情。去中介化的趋势和力量深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。
三、“互联网+”时代企业管理的变化特征
在移动互联时代，当消费者呈现在线化、碎片化、个性化、去中心化、去中介化等特征
时，企业的商业模式、盈利方式也会随之发生改变，同时也会影响企业管理的进化和转型。总的来说，在“互联网+”时代，企业管理发生了如下的变化：
层级与扁平。传统管理组织采用“正三角”金字塔式的管理模式，员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者，在这种模式下，信息决策和传达的速度都很慢。但在移动互联时代，“正三角”金字塔式的组织结构已经不能适应用户的个性需求。如果还是采用一层层上报，一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。在移动互联时代，我们要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员直接和用户联系，直接了解用户需求，马上为用户做出判断。这时，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生，即高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化的需求达到融合。苹果、facebook 等世界顶尖企业正是采用了这种扁平化管理模式，才通过不断创新获得巨大成功。 控制与自主。传统管理采用严格的工作时间，采用层级化、kpi 考核等管理制度，但是在移动互联网时代，当信息不是壁垒，当一线比上层更能洞察需求，当一线更能敏锐察觉市场变化，当一线已经能够吸纳用户参与全流程，传统的分工、流程、科层、考核将束缚人才的手脚，人才需要更多的平台和机会。正在转型的领先企业也一直用新的管理体系来提高对互联网的适用性，比如由于市场变化太快没有办法设定kpi ，新兴的互联网企业取消kpi 考核，而将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。移动互联网造就了个人能力的崛起，与客户连接的顺畅，在“互联网+”进程中的企业应倡行“自由与责任”的文化，给人才以自主，给员工广阔的空间。
雇员与合伙。移动互联时代，不确定性需要人才去感悟，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡问题已经落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根到底变成人才的问题――年薪制、聘用职业经理人是否能够拢住人才，是否事业合伙制才能凝聚人才？传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才――雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能让组织更适于移动互联网时代的人才。
体系与归零。因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心，让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。互联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象，这一过程充满了颠覆与被颠覆。但这一切都与传统的管理格格不入，新的管理需要企业在分工、职能、流程和体系上进行新调整。推动“互联网+”，如果一切不归零重来，或许转型之路仅仅是一场打着革命旗帜的改良活动而已。
共享与保护。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源，鼓励和保护创新，而互联网却产生了一种新的知识产权经济学。正是因为有了安卓操作系统的知识产权共享，才会有那么多的小米粉丝没日没夜地共同开发新的miui ；正因为有了知识共享，知乎上才有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中，在保护产权和共享中寻找到一个共同点――让所有人贡献内容，这些内容可以共享；集结成书之后，生产者都具有知识产权。这才是“互联网+”所要认真对待的。新的商业模式和传统商业模式最大的区别在于：传统商业模式将顾客锁定在某处，禁止移动；而新的商业模式允许顾客产生内容，成为商业的救世主，然后反过来去管理好他们。
结构与裂变。移动互联网变革并非简单地改变营销渠道或者品牌建构方式，因为移动互联网的信息机制变化，所以首先要改变的应该是人的分工和协作方式，即组织结构方式。如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式等一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何企业转型、产业转型都是镜花水月。但是，传统企业要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、去自杀重生。
分工与协作。现有的传统企业管理都是基于传统的经济模式，从小作坊到工业化，从泰勒的科学管理到福特的汽车生产流水线。但移动浪潮时代到来，平等、协作成为新的管理方式，这种模式会导致中小企业更有效率。这种模式造成了传统大公司形态的转型，或许需要聚焦在核心模块，让其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作，或许内外部产生协作的新机制。未来，企业科层制将消失，一个大规模协作的组织方式及新的管理将重新构建体系。未来，企业边界将消失，企业将成为平台型的企业。
个性与规模。传统的科学管理以提高生产效率为目的，采用大规模生产，将产品成本尽可能降低，但是，互联网催化了消费者个性需求的出现，消费者不满足于企业提供的规模化产品，消费者有了更多的个性化需求。消费者参与到设计、生产甚至销售环节，把此当作一个体验，企业也将此当作一个新的核心竞争力和竞争优势。未来“互联网+”的产品或许是“乐高”式积木生产，通过不同的模块组装成不同的产品。
“互联网+”时代企业的组织重构
互联网化转型是一件异常痛苦而且极为艰巨的工作，不仅会耗费大量的时间、精力、资源，对体制机制、管理架构、利益格局、传统观念、能力素养进行全方位的更替和变革，而且如果不小心，在新旧交替的过程中整个企业的经营都会受到严重影响。那么在移动互联网时代企业要进行组织重构应该遵循哪些原则？应该把握哪些要素呢？
一、企业在互联网化转型中应该遵循的原则
在移动互联网时代，很多企业面临的最大挑战是如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的环境中保持竞争力。移动互联网环境瞬息万变，每一个传统企业都需要找到新的变革原则来适应这个时代的变化，从而保证能够在新的时代中与时俱进、生存与发展。在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联网敏捷变革、持续提高适应性势在必行。所谓“敏捷变革”，是指根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性。敏捷变革要坚持清晰目标、持续步进、网状结构、有效可用等四项原则。
1. 清晰目标原则
清晰目标原则是指传统企业要完成互联网化转型必须制定清晰无误的目标和实施路径。首先要设定战略和愿景，最好的战略应该是大部分员工参与的自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性、冗余性、迭代性和验证性等原则的基础上，自动浮现而出的。其次，要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励和震撼，让大多数人意识到必须要改变。最重要的是，要给出清晰的实施路径、勾勒出关键性的步骤，最好有具体的操作指南，而不是假大空的虚无目标。
2. 持续步进原则
持续步进原则是指企业在互联网化转型时应采取连续、步进式的变革，小幅度循序式成长。无须所有的人同时加入“互联网+”的工作之中。并非所有的员工都能认可“互联网+”的想法，只需要一部分人“先动起来”。要根据情况的变化来更改变革的需求，不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。 3. 网状结构原则 网状结构原则是指在变革过程中，要确保高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色采用网状、无隙的方式有效沟通。一方面要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持、容错文化、试错机制的建设等。另一方面，在独立的孵化组织形成新的“互联网+”方案和互联网化思路，获得初步的成绩后，要及时回填到层级结构中，并且得到固化。
4. 有效可用原则
有效可用原则是指持续提升变革的敏捷性，形成短期、可见、有效的变革成果交付。互联网变革团队就像―个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，以维持“互联网+”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更
多的员工接受它。
二、企业在互联网化转型中应把握的要素
在企业互联网化转型中，树立紧迫意识、建立人才梯队、搭建运营系统是传统企业应把握的三大关键要素。
1. 树立足够的互联网化的紧迫意识
在启动互联网化变革时，我们面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受，而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。与创新自下而上相反，紧迫感必须自上而下，如果不是高层最先有紧迫感，中层和基层干着急也没有任何用处。高层领导必须时刻保持并不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理及求稳的心态不会复燃，不会纠结。只有如此传递压力和紧迫感，中层和基层才会感觉到，才会下决心采取一些行动朝那个方向努力。
以“e 袋洗”为例，如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生出“e 袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。
即使是这位董事长召集公司8位总监级以上人员召开紧急会议，并第一次在核心团队抛出用“e 袋洗”产品进行020转型的想法，也依然遭到反对。
基于公司最高层的强烈紧迫感和转型要求，以及推出“e 袋洗”的坚强决心，并且公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。
2. 建立坚强的互联网化转型梯队
传统企业互联网化变革，需要多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才，需要复合型的领导，需要绝对支持的高层领导，也需要资源集中的指导团队和逐步扩大的志愿队伍。只有建立了坚强的互联网化转型梯队，才能完成互联网化变革使命。
选择复合型的领导者。互联网化变革的领导者应该是实现传统企业互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。因为从传统行业去了解互联网行为并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事，一个传统行业的专家，没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的。唯有从传统产业出发，进行“互联网+”才是最终有效的解决方案。
传统企业互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，不仅能做出具有移动互联网特性和功能的产品，而且拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。传统企业互联网化的领导者应该能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位企业研发战略、财务战略和管理战略；能培育互联网化变革的组织环境和文化；要有对抗传统势力的能力，能获得高层与大部分中层的认可，并与企图安于现状、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡；必须有不同于传统的新的激励方式，激发互联网人才的创造性„„在工业革命时代，企业需要的是具有强大执行力的ceo 或者领导者，但在移动互联网时代，企业更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。
绝对支持的高层领导。由于互联网化创新不是按照企业内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。这种支持体现在高层领导对创新的态度上，如对试错文化的态度，对薪酬的态度等；体现在高层领导必须花大量时间、精力扩大视野、学习并充分了解互联网化变革的方向及其业务；体现在高层领导要破除传统产业中的思维模式和工作方式，确保变革进程中所需的资源配置，确保对新业务的资源支持和流程变革推进。
资源集中的指导团队。传统企业在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化。人
们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，失去权力和地位，所以顽固的、守旧的势力迟早会成为变革的阻力。因为除了高层支持外，还要在整个企业中形成变革同盟，起步阶段可能只有一两个人，但在进展过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越多越好。同盟团队不仅要担负起领导互联网化转型变革的职责，更重要的是要成为理论和方法的研究者、转型的指导者。
逐步扩大的志愿者队伍。这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网转型的人员加入这个团队。他们或许是某些部门中的普通员工，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。他们分散在不同的岗位，如果有能力或利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网变革中，创新一些新的制度和流程去引导、激发他们的热情和领导力，他们将成为整个企业互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。
3. 搭建互联网化的双运营系统
在进行互联网化变革中，如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，问题太多，千头万绪，理不清剪还乱；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。那么最好的解决办法是建立第二套经营系统。
这套体系犹如谷歌+沃尔玛，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品；沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能地提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。 组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，让现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。
这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。这套体系能通过不断的运行、试错、成功、固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。
相关链接
星巴克：循序渐进的互联网化转型
当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司――推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元„„ 结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术，不菲的投入也把他们吓坏了。schultz 对媒体承认“我在这件事上摔了跟头”。
直到2012年8月schultz 掏出2500万美元坐进移动支付公司square 的董事会，外界才发现，schultz 从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。
经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。
星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后，截至今年7月交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。schultz 希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。
schultz 如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单――顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客紧密地联系在一起，以前星巴克可做不到这些。
较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。
schultz 正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。
schultz 敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。
“互联网+”时代的企业管理进化
对于传统企业来说，移动互联网时代变幻莫测，企业成长周期缩短，环境剧烈变化，战争形势形势越来越紧迫，不转型等死，转型又貌似找死，所有有转型欲望的企业都陷入无比纠结的困境。如何适应移动互联网时代的变革，如何采取必要的措施和适当的节奏进行斩钉截铁的转型，如何处理传统业务与转型业务之间的关系呢？从管理的角度来讲，我们认为企业在进行互联网化转型时应把握以下6个要素。
一、高度扁平、节点相连的网状结构
传统意义上的组织形态通常包括直线制（一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构）。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线）、直线职能制（以直线制为基础，职能部门参与管理）和事业部制（遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，有相对独立的经营单位）。传统的组织通常采用金字塔科层模式，即所有决策从上到下，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个阶段的工作绩效必须进行评判，每个层次的管理必须严谨。
而在互联网化时代，需要消除层级观念，发挥群体智慧；需要比竞争对手更快实现创新和进化；需要推动探索一发现一验证的精益创新和快速迭代；需要基础层面的沟通和执行更加高效。以科层为导向的组织结构在急剧变化的移动互联网时代必将拖累企业的发展，只有扁平化、网络化、垂直化、分权化、民主化、社会化、国际化的组织结构才能确保企业高效灵活运行，才能极大激发组织成员的创新能力。实践证明，随着时代的进步，管理效率要求越来越高，组织结构逐渐趋于扁平（见图3）。
因此，面对开放性创新的需求，传统企业需要与合作伙伴、供应商、员工、顾客共同创造价值，将内部自组织和外部平台模式相互联系。以企业的内部资源为一个个节点，呈现网状结构与外部相连，通过连接人才和市场直接刺激内部全员创新，通过内部市场化和市场内部化寻求外部资源的吸纳和平衡。
二、富有激情、励志创新的机制设计
传统企业所中意的是高度专业化的员工和高度执行力的团队，但是，在移动互联时代，真正需要的人才应该具有高度创新性而非执行力，高度学习敏锐度而非高技术、高专业，尤其需要具备创新能力和变革能力的人才。善于总结教训、不断试错并灵活调整策略的管理者，敢于做出决策并具备英勇无畏的管理勇气的领导者，在高度不确定的环境中，往往会为企业所需要。
不仅人力资源管理体系的重点发生了变化，激励体系也发生了更为重大的变化。在过去，金钱是最重要的激励因素，但在互联网时代，真正让大家爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感以及个人成长。因此激励和释放员工的激情、热情和才能变得无与伦比的重要。 1. 采用新型的管理体系
对于互联网化转型的人才，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的主流范式。正如乔布斯所说“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏创造力、缺乏敏感度、缺乏勤奋，互联网化的转型就会死在起跑线上。因此选择一位合适的领导非常重要，他将成为互联网化转型的主要支撑，一个人才或许就能颠覆一个产业。 参与互联网化转型的员工，是知识型人才，深受互联网价值观熏陶，他们渴望得到赞扬，渴望对知识成果的认可。据edison research 调研数据显示，当代18～24岁年轻人对工作更
看重是否有意义，而对是否高工资视为其次（见图3）。此外，他们对细节极其敏感，对合作却相当迟钝；崇尚互联网文化的民主、开放，对纪律、严谨非常厌恶。因此如何去管理他们，成为传统企业互联网化转型的重要课题。
建立适当宽松、平等和更加民主的环境。互联网的员工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的个体，不是机器人。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。因此营造一个宽松、平等和民主的环境是提升员工创造力的必要条件。
激发自我、贡献比资历更重要的意识。“互联网+”时代，自我选择而不是强行分配任务，自我定义组织而不是自上而下的管理，源自内心的满足而不是外部的经济刺激将会激发员工创新热情和贡献精神。此外，将传统企业的传统权力移交到员工手中，让他们依靠自身的判断力和主动性，对市场的变化、创新的速度进行敏锐的反馈，以此获得成就感。
保持对成果的关注。及时关注知识工作者的成果，使他们有机会和时间，向他们的朋友、家人、消费者展示其成果，如同小米赋予工程师的荣誉一样，能进一步激发其创新动力。此外，对员工开发的数据（除保密数据外）高度透明，让员工能够清晰了解自己的贡献和其他团队的排名。为每个员工公布公司的战略目标，并与员工个人目标结合。
用游戏化思维激活管理。当工作让人觉得是在玩的时候，人才会创意无限。人只有在享受乐趣时，热情、想象力、创造力才会释放，才会蓬勃而出。在移动互联时代，最成功的企业或许是那些学会将工作和娱乐的界限划分得不那么明显的公司。在移动互联时代，游戏化思维可以激发人们在工作中的创造性和与他人共同完成工作任务的协作性，以及在不确定性的未来中探索和迭代发展的兴趣。
2. 建立有效的绩效管理体系。
很多人说互联网企业“没有kpi ”。实际上，在移动互联时代，绩效考核继续存在，不过产生了一些变化。谷歌没有kpi ，但是有okr ，它的主要核心是目标和主要成果（object and key result ）。每一个员工设定自己的目标，并设定一系列的主要结果。小米公司也是有kpi 的，只是并非以财务指标（如销售额）作为目标和考核指标，而是以客户对产品的体验满意度为指标，如手机维修1小时完成、配送速度在2天之内、客户接通率为80%等。互联网企业即使有强大的kpi 考核，也无法避免知识工作者“人在岗位心在外”，也无法考核员工的伟大创意价值几何。
一个传统企业如果能够借助移动互联网与消费群体产生更多的接触面，从产品开发到发布，从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效考核面向消费者，那么便能很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变为成长导向。
三、开放创新、与顾客共享的创客链
互联网时代，消费者就是生产者，不仅仅希望参与产品的购买和分享环节，也希望介入生产环节。当顾客全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系。通过企业与顾客的共同创造，企业可以更加充分地了解消费者及其消费趋势的变化。从某种程度上来说，消费者已经演变成品牌的创造者。
在互联网时代，知识、产品和服务的生产已经成为越来越多人可以参与的集体活动，现在的创客作为消费者也作为生产者，已经逐步从外部的社会化演化为内部的工具化。当企业员工和外部创客联合在一起时，其产生的创新效率和生产力足以让互联化转型中的企业迸发出新的动力。
四、试错容错、全员实验的创新迭代
在传统企业互联网化转型的进程中，没有模板可以套用，没有成功的经验可以吸取，很难在起步阶段就能预测到未来几年的情况，也根本没有办法一开始就走对方向。如果要转型成功，根本不可能依靠最初的设想、战略或规划。成功取决于不断试错，直到找到一个有效
的路径和方法，这就决定了在互联网化转型的道路上，应该更为广泛的去探索、去试错，在运动中不断调整自己的战略。
在移动互联时代，由于环境的变化比规划的速度要快得多，你根本不知道你做的东西用户是否喜欢，只有让市场检验，然后不断完善，发现问题立即迭代，才有可能成功。所以传统的面向未来的五年规划性质的战略已经失去了意义，需要一年时间的完美规划并且五年中毫不动摇实施的时代已经远去。
当未来的方向高度不确定时，战略的制定就要具有高度的灵活性。传统的管理，被管理者是按纪律、制度和体系完成高度执行力的工作，而移动互联时代，如果没有容错文化，不具备包容多样性的文化特征，不鼓励质疑和变革，创新的环境和氛围就不会存在，也无法激发员工对转型的关注和共同参与，转型的成功率会大大降低。 此外，互联网化转型还具有三个特点：转型的速度比质量更重要，转型的行动比论道更重要，转型的好钱比坏钱更重要。创新是一项概率游戏，企业做得越多，越有机会获益，所以不要力求做完美主义者，将产品原型先扔出去，用起来，让别人给反馈，然后再快速进行调整，融合到新版本中，通过一次又一次的迭代，不断地让产品功能丰满。成功取决于不断的实验，实验是创新的关键，实验的次数越多，创新成功的可能性越大。此外，在转型中不要一开始把所有的钱投注在最初的策略上，等到发现策略错误时，已经无法挽救或重新开始了。在转型起步阶段，以最少的资金找到一个可行的策略，等待企业慢慢成长，这种情况是“好钱”；在最初策略投入的钱越多，越容易把企业推到悬崖边上，越想立即挣到快钱，这种情况是“坏钱”。
五、因趣而生、内外链接的工作社群
在互联网时代，当企业内部员工和外部消费者为一项有价值的事业、工作或产品聚合在一起的时候，而且这个自组织所产生的成就能够分配给每一个参与者的时候，热情会蓬勃而出，这样的自组织就是工作社群。
工作社群的领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，他用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者，领头人无须通过选举、授权、安排产生。领头人利用其影响力，营造一个共同目标和价值观下的合作、创新、共享的环境，协调人与人之间的关系，促进节点与节点的协作，调动每个人的创造力和创新力。
当企业的组织战略变成分布式、扁平化、网络化，每个人都能面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，企业边界就会模糊，一个个工作社群就能在一个大企业的资源平台上形成社群类的组织架构。当企业的资源平台是一个紧密联系消费者的架构，又是一个开放性创新的系统时，企业的互联网转型就具备了组织上的基础。
六、边界消失、多方共享的生态平台
传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。正所谓十亿美元做公司，百亿美元做平台，千亿美元做生态。未来考验企业的不是其单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。
在这个生态中，每一个企业都有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。因为生态的存在，企业自我控制命运的能力将不断下降，更多依赖于生态的生长，而没有融入生态或营建生态体系的大多数中小型企业将处境尴尬。 传统企业互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展，利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或纵向的合作。但是如何造就一个合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。
相关链接
戈尔：扁平网格状组织的受益者
美国戈尔公司是一家国际化的公司，该公司主要利用含氟聚合物（戈尔拥有独特的聚合材料――聚四氟乙烯）作为发展的基础来研发各种产品。其销售网点遍布全球，曾荣获“全球最佳跨国职场”称号。戈尔公司的原则是“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。作为一家典型的b2b 公司，在某些产品方面能够做到提前一年就进入市场并占领先机，是非常不容易的事情。
戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念――“赚钱，快乐”。比尔? 戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔独有的“小团队工作制”极大地缩短了繁锁的审批确认流程，下一步该如何决策通常由同事自己决定。扁平的组织让信息流动的速度加快，这为快速决策提供了基础，而网格状的工作模型也为准确决策打下了基础。
“互联网+”时代企业的创新困境与驱动
在面临新的商业环境时，企业转型分两种：被迫转型和预见性转型。通常来说，能够做到预见性转型的企业凤毛麟角。当企业有非常严密的管理体系时，将很难发生预见性转型，因为企业所有资源都集中在可预测的风险上，一旦不可预测的风险来临，企业将完全措手不及。
移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地白宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。
一、传统企业的创新困境
传统企业的“互联网+”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境：
1. 地位束缚
对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。
传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。 2. 战略失察
传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。
在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火；有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思
维变革创新，自然就出现发展停滞了。
3. 系统失灵
导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。
4. 人才缺失
人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。 要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业+互联网或许比互联网+传统产业更为有效和适合。
5. 绩效迷向
从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。
绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。
6. 技术错认
传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联网人才也是可以招聘到的。
事实上，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因――极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及对创新项目多样化的生态。
7. 组织拖累
每一个传统企业都在谈论创新，但是企业的组织结构是否符合互联网思维创新驱动的新要求呢？具体来说，企业是否具备了互联网化创新流程方面的条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同样的人力、物力支持？是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？
二、企业的创新驱动
移动互联网技术正在深刻地改变着传统产业，传统产业面临着要么被颠覆、要么去积极面对的艰难选择。面对这个巨大的机遇和重大的挑战，对所有产业而言，谁能抓住这一轮新
的趋势，率先成功转型升级，谁就能拥有新的未来。面对创新困境，传统企业应该如何突破呢？
1. 忘记过往优势，卸载传统理念
在移动互联时代，诺基亚、摩托罗拉、戴尔这些行业的领导者可以在一夜之间成为家喻户晓的落伍者，而极具创新精神，没有对传统优势形成依赖的新贵们，如小米、特斯拉等，在不同于传统企业的价值链上起步，并在很短的时间内超过了传统企业。
在“互联网+”时代，要想保持成功，应该卸载曾经不管多么成功的思维模式，快速切断对传统优势的依赖，包括卸载传统的管理手段、传统的管理体系、传统的产品价值链条，卸载过去的成功和过去的充沛资源，重塑企业文化和管理体制，大胆变革和创新，挣脱创新者的困境和枷锁。
2. 关注边缘地区，发现进化信号
在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，而这些市场变化中蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网+”的启动点。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体：零消费者、未充分满足消费者、过分满足消费者，其中第一类群体的市场往往会出现破坏性创新，第二类群体的市场以延续性创新为主，第三类群体的市场以低端破坏创新和替代性创新为主。
传统企业永远不要幻想并企图从正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。
3. 重建企业文化，改变流程体系
重启互联网化的创新驱动主要看两个因素：是否具备动机，是否具备能力。动机即愿不愿转型及为何而转型；能力即获取创新资源，将资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。当传统企业具备互联网化的创新动机和能力时，进程就会加快，创新就会出现，否则创新就会受到抑制。 一个行业和企业的价值观或者企业文化是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网+”创新驱动重启有重要的意义。
“互联网+”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。对于“互联网+”和互联网化的业务，需要不断地探索和验证，在验证之后要迅速进行更多投入，然后快速推进市场，所以这个流程是全新的流程。在探索阶段，需要进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的决策流程。在执行阶段，若找到了可行、清晰的策略，就需要严格执行。
此外，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，着眼于“新的角度”、“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求并利用反馈”、“学会提问”等素质的培养，使得突破性创新的成功概率最大化。
4. 隔绝原有母体，形成单独组织
如果互联网化转型的创新和变革项目与传统项目在同一组织，那就会与它们进行优先顺序比较，很难冒出头来，如果回报率、利润额和传统项目在同一起跑线上比较，一定会死翘翘。“互联网+”的发展是未来可持续增长的动力，若要成功转型，就需要一个独立的组织，一个隔离于母企业传统文化、流程的组织。
对于想要继续坚持延续性创新，但颠覆性创新又没完全形成时，最好的办法是设立一个独立机构或独立单元，专门面向颠覆性创新独立展开新业务，让两种创新各行其道。 对于想通过颠覆性创新来成长的企业，也许无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的颠覆性创新开道。
只有当传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动颠覆性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。
5. 重构商业模式，争夺话语权
在移动互联时代，商业模式随着技术、消费群体以及消费行为的改变，无时无刻不在重构和迭代。当互联网技术和商业模式并非新兴的互联网公司所独有的时候，传统企业的绝地反击就开始了。传统企业杀入互联网领域，借助固有的优势，至少比互联网公司所需要时髓的双边市场更具有竞争力，因为它只需要构建单边市场即可。
在互联网不断蓬勃发展的过程中，消费者越来越依赖平台型的产品（如电商、团购、搜索引擎）来搜寻或采购产品。传统企业被网络平台的各种认证、导流、促销费用压榨得喘不过气来。但在移动互联网时代，传统企业有了新的策略可以选择，传统企业通过不断提高信息化支撑体系，推进互联网化转型，将原来属于自己的用户逐步带回到自己的领域。事实上，移动互联网时代的平台竞争对于传统企业更有利，当多个平台竞争时，传统企业更容易获得有利位置。只要能聚合客户，提高黏度，提高服务，即使平台再小，传统企业也能占有不小的市场。
相关链接
南航――互联网化转型成功典范
作为全国数一数二的航空公司，南航的旅客运输量、航班数量、飞行小时、航线数目、机队规模在国内航空公司中均排前列，其官方订票的数量也越来越多。
作为中国民航的排头兵，它创造了中国的第一张电子客票，第一个电子货单，第一个电子登机牌，南航的信息化带动了整个行业在往前进步。
随着飞行出行的人越来越多，在掌握大量的数据和消费者之后，南航的信息化在未来更多的是发展企业应用的互联网化。极有可能反侵蚀新兴的互联网企业，也有可能同时向社交化、互联网商品化发展。