摘 要
自20世纪70年代开始，战略性薪酬设计就已经开始被企业界所重视。同时，各报酬要素间的相互关系也开始为薪酬专家们所关注。时至20世纪90年代，随着全球经济与跨国公司的迅速发展，企业的人才竞争日益激烈，如何为员工的绩效付酬，如何控制人工成本并尽可能地提高人员产出，如何有效的激励和保留核心员工等，成为企业必须要面对的新挑战。
为了解决传统付酬模式“激励不到，激励不足”的弊端，美国薪酬协会（W AW ）系统地总结了有关总报酬思想的应用和发展，提出了全新的总报酬模型。总报酬理论开始在理论界迅速得到传播，企业也开始了一些大胆的尝试，在较短时间内产生了非常巨大的影响。
薪酬管理的最高境界——无薪激励
关键词：总报酬 薪酬管理 理论实践
薪酬理论的新发展——总报酬模型
一、总报酬模型的产生
作为全球最具影响力的致力于薪酬理论研究和实践应用的非营利组织，美国薪酬协会（W AW ）1在总报酬理论探讨和实践应用中一直扮演着推动者的角色。21世纪伊始，W AW 在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提供了一个总报酬模型（见图1），在关注薪酬和福利的同时，将工作体验（work experience）作为模型框架的重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用于吸纳、保留和激励员工的基础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。
资料来源：worldatwork,2000.
1 美国薪酬协会（ACA ）成立于1955年，2000年更名为Worldawork （WAW ），是一个全球领先的致力于推动薪酬福利以及总体系理论发展研究和教育培训的非营利性专业组织。
模型中的工作体验包括赞赏和赏识、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展，以及工作环境等五大要素。
·赞誉和赏识：要让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感； ·工作与生活的平衡：要考虑员工工作和生活的平衡，例如，提供员工家庭成员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其他可提高员工生活质量的一切因素；
·组织文化：倡导多元化和不断创新的企业文化，领导和管理层要与员工充分沟通；
·职业生涯发展：为员工提供个性化的发展机会，例如，学习和受教育的机会、在职培训的机会、事业提升的机会等；
·工作环境：提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸纳、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。
自这一模型提出以来，越来越多的组织开始接受总报酬的概念并将其应用于薪酬管理的实践。W AW 于2005年9月对其员工进行的一次调查表明，超过90%的回答者在描述组织吸纳、保留和激励员工所使用的薪酬组合时，使用了总报酬（total rewards ）、总薪酬(total compensation) ，或薪酬与福利(compensation and benefits) 的概念。
二、总报酬模型的新发展
21世纪的头五年，是总报酬研究与实践迅速发展的阶段。在此期间，得益于总报酬模型在薪酬实践中的广泛应用，有关总报酬的文献与案例研究日益增多，不同的研究与咨询机构、专家学者也在总报酬概念的基础上陆续提出了丰富的理论与操作模型。
在这样一个背景下，W AW 与2006年提出了一个新的、更为全面的总报酬模型，作为对总报酬理论与实践发展的阶段性总结，并希望以此为基础推进总报酬思想在实践中更为广泛的应用。
一是明确了总报酬的概念。新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的
价值，将激励多种方式有机地整合在一起，明确定义总报酬为用于吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都可能成为总报酬的部分。
二是系统整理了总报酬的思考框架。新模型系统考虑了组织战略人力资源战略和薪酬战略之间的一致性，在新的模型中基于总报酬的薪酬战略被置于组织整体发展战略中，成为支持人力资源战略实现的重要工具。新模型更加强调通过对内外部环境变化的分析，有针对性的将总报酬导入组织的薪酬实践，以此吸引和激励员工，提高员工的参与度和满意度，并最终实现组织绩效的提升和发展目标的达成，如图2所示。
资料来源：worldatwork,2006.
三是在原有模型的基础上，重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素（见图3）。
资料来源：worldatwork,2006.
在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要的基础作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与赏识、个人发展与职业机会三个部分。
1. 薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬（fixde pay ）和浮动薪酬（varible pay）两个部分。
2. 福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、集体保险，以及非工作时间报酬等几类。
3. 平衡工作与生活（work-life ）。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业与家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。
4. 绩效与赏识。绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的关注恰恰是总报酬模型的一个重要特征。
5. 个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常与员工的业绩改善高度有关。职业机会指组织重视人
才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工在组织中发挥出最大的作用。
三、总报酬模型的特点
第一，总报酬模型是真正以员工需要为导向的付酬系统。基于总报酬的付酬计划，强调将那些对员工最具价值的要素作为组织的付酬基础，相较于传统的雇主导向的付酬系统，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源最大限度地作用于员工价值，支持企业在劳动力相对短缺的市场竞争中获得人才优势。著名的SAS 公司连续六年被《财富》评为 “最愿意为之工作的100家美国企业”，更是曾经13次被评为“最受工作母亲好评的公司”。正是因为始终奉行以员工为中心的原则，切身考虑员工在“寻求工作与生活的平衡”上所面临的压力，SAS 公司为每个软件开发人员提供单独的办公室，设立了两个儿童看护中心、一个员工医疗保健中心，提供娱乐健身中心，设计多个康复项目以及其它许多业余休闲项目，以此作为激励员工的独特资源。而SAS 公司也从忠实的员工身上受益，不仅始终保持着远远低于行业平均水品的员工流失率，更不断创新出业界最出色的软件产品。
第二，总报酬模型更加强调薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略实现为目标的。总报酬计划在系统分析组织内、外部环境的基础上，将多种激励方式有机地整合在一起，通过吸纳、激励和维系优秀的员工，使之成为支持组织战略实现的有力工具（见图3）。并以此吸引和激励员工、提高员工参与和满意程度，最终实现组织的业务发展和绩效提升。
第三，基于总报酬的付酬方式更加强调沟通和员工参与。一方面组织需要清楚何种激励方式对于员工而言是最具价值的；另一方面，员工要有选择不同的激励组合以满足自身需要的可能，从内在机理上就要求企业建立一种能与员工进行有效沟通，并且鼓励员工参与薪酬管理的互动机制。这相对于以往“暗箱操作”的薪酬决策方式，强调了员工参与、员工选择和企业与员工间的充分沟通，能够更好地促进员工对薪酬公平性的认同，进而提升薪酬管理的有效性。
第四，基于总报酬的付酬计划更加具有弹性。长久以来，工资能升不能降的刚性原则极大地限制了薪酬管理的弹性，而总报酬计划以员工需要为导向，将多种激励方式有机地整合在一起，不再只是关注货币工资及其水平的高低。一旦企业面临变革的需要，就可以及时调整总报酬的构成要素和各要素之间的比例，进而调整和引导员工行为以应对组织内、外部环境的变化。
第五，基于总报酬的付酬计划有助于更好地控制人工成本。总报酬模型在关注财务报酬的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。在总报酬计划中，员工不再只是关注薪酬水平的高低，组织也因此可以通过明智地选择为哪些要素进行直接投资和设计双赢的薪酬项目来节约成本。比如提供健康的工作环境，提供相对灵活的工作时间，扩大员工在工作中的自主性，设计以非现金方式对员工优秀表现进行奖励（如口头表扬、授予奖品、星级员工评比、技能等级认证、与公司领导共进晚餐等）的认可计划等，都可以通过企业与员工的合作而达到成本节约或收益扩大的目的。
四、总报酬模型的十个控制点
为了解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端，美国薪酬协会系统地总结了有关总报酬思想的研究与实践，在2006年初，提出了全新的总报酬模型，重新设计和明确了总报酬的五大构成要素。
但就目前而言，这一模型不管是在认识层面还是操作层面，都还存在较大的偏差，在实施总报酬模型时，把握些关键点，有助于真正将这一模型为我所用。
1、理念先行，加强宣导
理念在任何时候都起着先导作用，在导入总报酬模型时首先要重视对员工的积极宣导。员工初次接触总报酬模型时，往往会感到茫然不知所措，这种不确定性会让员工产生抵触情绪。在实践中，可以请管理咨询公司对全体员工就新的薪酬模型进行讲解，鼓励员工积极参与。
2、理解内涵，整体把握
总报酬模型的贡献就在于它从激励的角度将五大要素有效的结合起来，将一
切对员工有价值的东西都视为可能的报酬要素，通过有机地整合所有激励资源来为员工提供个性化的付酬方案，做成一揽子计划，有利于员工满意度和员工积极性的提高，这对于薪酬管理而言是一个全新视角。
3、工作体验，实现量化
对于员工工作体验方面要有可以衡量的标准，一般这个标准就是工作体验的价值。员工的需要可能有很多种，对那些可以衡量的实物或服务定价比较容易，而对于那些不能直接用货币衡量的，则要根据一定的标准折算成现值进行定价。
4、鼓励参与，充分沟通
员工可以对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视并进行调整。这样做不仅能激发员工积极主动参与薪酬体系的设计，也能促进企业更多地了解员工的不同需求、聆听员工的心声。但是，员工提出的需求有些可能是目前阶段无法满足的，这就需要企业与员工充分沟通，“求同存异”，让员工充分理解。
5、自由选择，“套餐”搭配
在制度允许的范围内，员工可以根据自己的实际情况和个人偏好，自由选择各个元素在自己薪酬中所占的比例。关键是要清晰地定界各种福利之间的关系，而且，在实际操作中，特别是在总报酬模型初始运行阶段，企业可以先为员工搭配几种“组合套餐”进行过渡，这样既可以让员工逐渐地认识并接受它，又可以为企业节约一定的人力物力财力。
6、精选要素，灵活应用
总报酬模型是从五个要素来设计员工报酬的，但在实际操作中，不必完全拘泥于这五个要素。实质重于形式，企业需要在准确把握内外部环境变化的基础上，选择那些最具有价值的薪酬要素作为总报酬的组成部分，进而设定不同薪酬要素之间的相对比例，并仔细考虑不同要素之间的相互影响。
7、量身定做，切忌照搬
不同企业所处的环境、发展阶段和地域不同，其使用的薪酬方法也应当不同。
没有一种薪酬方案能够适用与所有的企业，就是同一企业在不同的发展阶段薪酬方案也有所不同。只有将总报酬模型的原理与企业的具体情况相结合才能充分发挥总报酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企业企业的模式和经验。
8、人员培训，两个重点
总报酬模型作用的发挥在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质和专业技能。因此，要注意加强对人力资源管理人员的培训。培训的重点主要是观念的转变和技能方面的培训。
9、平台建设，夯实基础
企业要想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势，必须有扎实的人力资源作为基础，正所谓“基础不牢，地动山摇”。而现实中很多企业的管理基础性工作相当薄弱，基于总报酬的薪酬管理变革缺乏必要的平台支撑。为此，要重点从工作分析、绩效考核以及人力资源信息系统三个方面来完善制度建设、规范工作流程，弥补管理平台建设的不足。
10、 先易后难，循序渐进
薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。企业实施总报酬模型时需要循序渐进，可以考虑从一个部门，一个下属公司或者一个管理层级开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
参考文献
1. 曾湘泉，《薪酬管理》，第二版，中国人民出版社，2006年5月
2. 《人力资源》月刊，〈总报酬模型薪酬管理的最新理论与实践〉，2010年3月号
3. 《中国劳动》月刊，〈成功实施总报酬模型的十个控制点〉，张军，2011年第10期
4. 《企业管理》月刊，〈总报酬模型的力量〉，宋洪峰，2007年第10期
摘 要
自20世纪70年代开始，战略性薪酬设计就已经开始被企业界所重视。同时，各报酬要素间的相互关系也开始为薪酬专家们所关注。时至20世纪90年代，随着全球经济与跨国公司的迅速发展，企业的人才竞争日益激烈，如何为员工的绩效付酬，如何控制人工成本并尽可能地提高人员产出，如何有效的激励和保留核心员工等，成为企业必须要面对的新挑战。
为了解决传统付酬模式“激励不到，激励不足”的弊端，美国薪酬协会（W AW ）系统地总结了有关总报酬思想的应用和发展，提出了全新的总报酬模型。总报酬理论开始在理论界迅速得到传播，企业也开始了一些大胆的尝试，在较短时间内产生了非常巨大的影响。
薪酬管理的最高境界——无薪激励
关键词：总报酬 薪酬管理 理论实践
薪酬理论的新发展——总报酬模型
一、总报酬模型的产生
作为全球最具影响力的致力于薪酬理论研究和实践应用的非营利组织，美国薪酬协会（W AW ）1在总报酬理论探讨和实践应用中一直扮演着推动者的角色。21世纪伊始，W AW 在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提供了一个总报酬模型（见图1），在关注薪酬和福利的同时，将工作体验（work experience）作为模型框架的重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用于吸纳、保留和激励员工的基础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。
资料来源：worldatwork,2000.
1 美国薪酬协会（ACA ）成立于1955年，2000年更名为Worldawork （WAW ），是一个全球领先的致力于推动薪酬福利以及总体系理论发展研究和教育培训的非营利性专业组织。
模型中的工作体验包括赞赏和赏识、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展，以及工作环境等五大要素。
·赞誉和赏识：要让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感； ·工作与生活的平衡：要考虑员工工作和生活的平衡，例如，提供员工家庭成员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其他可提高员工生活质量的一切因素；
·组织文化：倡导多元化和不断创新的企业文化，领导和管理层要与员工充分沟通；
·职业生涯发展：为员工提供个性化的发展机会，例如，学习和受教育的机会、在职培训的机会、事业提升的机会等；
·工作环境：提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸纳、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。
自这一模型提出以来，越来越多的组织开始接受总报酬的概念并将其应用于薪酬管理的实践。W AW 于2005年9月对其员工进行的一次调查表明，超过90%的回答者在描述组织吸纳、保留和激励员工所使用的薪酬组合时，使用了总报酬（total rewards ）、总薪酬(total compensation) ，或薪酬与福利(compensation and benefits) 的概念。
二、总报酬模型的新发展
21世纪的头五年，是总报酬研究与实践迅速发展的阶段。在此期间，得益于总报酬模型在薪酬实践中的广泛应用，有关总报酬的文献与案例研究日益增多，不同的研究与咨询机构、专家学者也在总报酬概念的基础上陆续提出了丰富的理论与操作模型。
在这样一个背景下，W AW 与2006年提出了一个新的、更为全面的总报酬模型，作为对总报酬理论与实践发展的阶段性总结，并希望以此为基础推进总报酬思想在实践中更为广泛的应用。
一是明确了总报酬的概念。新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的
价值，将激励多种方式有机地整合在一起，明确定义总报酬为用于吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都可能成为总报酬的部分。
二是系统整理了总报酬的思考框架。新模型系统考虑了组织战略人力资源战略和薪酬战略之间的一致性，在新的模型中基于总报酬的薪酬战略被置于组织整体发展战略中，成为支持人力资源战略实现的重要工具。新模型更加强调通过对内外部环境变化的分析，有针对性的将总报酬导入组织的薪酬实践，以此吸引和激励员工，提高员工的参与度和满意度，并最终实现组织绩效的提升和发展目标的达成，如图2所示。
资料来源：worldatwork,2006.
三是在原有模型的基础上，重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素（见图3）。
资料来源：worldatwork,2006.
在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要的基础作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与赏识、个人发展与职业机会三个部分。
1. 薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬（fixde pay ）和浮动薪酬（varible pay）两个部分。
2. 福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、集体保险，以及非工作时间报酬等几类。
3. 平衡工作与生活（work-life ）。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业与家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。
4. 绩效与赏识。绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的关注恰恰是总报酬模型的一个重要特征。
5. 个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常与员工的业绩改善高度有关。职业机会指组织重视人
才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工在组织中发挥出最大的作用。
三、总报酬模型的特点
第一，总报酬模型是真正以员工需要为导向的付酬系统。基于总报酬的付酬计划，强调将那些对员工最具价值的要素作为组织的付酬基础，相较于传统的雇主导向的付酬系统，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源最大限度地作用于员工价值，支持企业在劳动力相对短缺的市场竞争中获得人才优势。著名的SAS 公司连续六年被《财富》评为 “最愿意为之工作的100家美国企业”，更是曾经13次被评为“最受工作母亲好评的公司”。正是因为始终奉行以员工为中心的原则，切身考虑员工在“寻求工作与生活的平衡”上所面临的压力，SAS 公司为每个软件开发人员提供单独的办公室，设立了两个儿童看护中心、一个员工医疗保健中心，提供娱乐健身中心，设计多个康复项目以及其它许多业余休闲项目，以此作为激励员工的独特资源。而SAS 公司也从忠实的员工身上受益，不仅始终保持着远远低于行业平均水品的员工流失率，更不断创新出业界最出色的软件产品。
第二，总报酬模型更加强调薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略实现为目标的。总报酬计划在系统分析组织内、外部环境的基础上，将多种激励方式有机地整合在一起，通过吸纳、激励和维系优秀的员工，使之成为支持组织战略实现的有力工具（见图3）。并以此吸引和激励员工、提高员工参与和满意程度，最终实现组织的业务发展和绩效提升。
第三，基于总报酬的付酬方式更加强调沟通和员工参与。一方面组织需要清楚何种激励方式对于员工而言是最具价值的；另一方面，员工要有选择不同的激励组合以满足自身需要的可能，从内在机理上就要求企业建立一种能与员工进行有效沟通，并且鼓励员工参与薪酬管理的互动机制。这相对于以往“暗箱操作”的薪酬决策方式，强调了员工参与、员工选择和企业与员工间的充分沟通，能够更好地促进员工对薪酬公平性的认同，进而提升薪酬管理的有效性。
第四，基于总报酬的付酬计划更加具有弹性。长久以来，工资能升不能降的刚性原则极大地限制了薪酬管理的弹性，而总报酬计划以员工需要为导向，将多种激励方式有机地整合在一起，不再只是关注货币工资及其水平的高低。一旦企业面临变革的需要，就可以及时调整总报酬的构成要素和各要素之间的比例，进而调整和引导员工行为以应对组织内、外部环境的变化。
第五，基于总报酬的付酬计划有助于更好地控制人工成本。总报酬模型在关注财务报酬的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。在总报酬计划中，员工不再只是关注薪酬水平的高低，组织也因此可以通过明智地选择为哪些要素进行直接投资和设计双赢的薪酬项目来节约成本。比如提供健康的工作环境，提供相对灵活的工作时间，扩大员工在工作中的自主性，设计以非现金方式对员工优秀表现进行奖励（如口头表扬、授予奖品、星级员工评比、技能等级认证、与公司领导共进晚餐等）的认可计划等，都可以通过企业与员工的合作而达到成本节约或收益扩大的目的。
四、总报酬模型的十个控制点
为了解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端，美国薪酬协会系统地总结了有关总报酬思想的研究与实践，在2006年初，提出了全新的总报酬模型，重新设计和明确了总报酬的五大构成要素。
但就目前而言，这一模型不管是在认识层面还是操作层面，都还存在较大的偏差，在实施总报酬模型时，把握些关键点，有助于真正将这一模型为我所用。
1、理念先行，加强宣导
理念在任何时候都起着先导作用，在导入总报酬模型时首先要重视对员工的积极宣导。员工初次接触总报酬模型时，往往会感到茫然不知所措，这种不确定性会让员工产生抵触情绪。在实践中，可以请管理咨询公司对全体员工就新的薪酬模型进行讲解，鼓励员工积极参与。
2、理解内涵，整体把握
总报酬模型的贡献就在于它从激励的角度将五大要素有效的结合起来，将一
切对员工有价值的东西都视为可能的报酬要素，通过有机地整合所有激励资源来为员工提供个性化的付酬方案，做成一揽子计划，有利于员工满意度和员工积极性的提高，这对于薪酬管理而言是一个全新视角。
3、工作体验，实现量化
对于员工工作体验方面要有可以衡量的标准，一般这个标准就是工作体验的价值。员工的需要可能有很多种，对那些可以衡量的实物或服务定价比较容易，而对于那些不能直接用货币衡量的，则要根据一定的标准折算成现值进行定价。
4、鼓励参与，充分沟通
员工可以对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视并进行调整。这样做不仅能激发员工积极主动参与薪酬体系的设计，也能促进企业更多地了解员工的不同需求、聆听员工的心声。但是，员工提出的需求有些可能是目前阶段无法满足的，这就需要企业与员工充分沟通，“求同存异”，让员工充分理解。
5、自由选择，“套餐”搭配
在制度允许的范围内，员工可以根据自己的实际情况和个人偏好，自由选择各个元素在自己薪酬中所占的比例。关键是要清晰地定界各种福利之间的关系，而且，在实际操作中，特别是在总报酬模型初始运行阶段，企业可以先为员工搭配几种“组合套餐”进行过渡，这样既可以让员工逐渐地认识并接受它，又可以为企业节约一定的人力物力财力。
6、精选要素，灵活应用
总报酬模型是从五个要素来设计员工报酬的，但在实际操作中，不必完全拘泥于这五个要素。实质重于形式，企业需要在准确把握内外部环境变化的基础上，选择那些最具有价值的薪酬要素作为总报酬的组成部分，进而设定不同薪酬要素之间的相对比例，并仔细考虑不同要素之间的相互影响。
7、量身定做，切忌照搬
不同企业所处的环境、发展阶段和地域不同，其使用的薪酬方法也应当不同。
没有一种薪酬方案能够适用与所有的企业，就是同一企业在不同的发展阶段薪酬方案也有所不同。只有将总报酬模型的原理与企业的具体情况相结合才能充分发挥总报酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企业企业的模式和经验。
8、人员培训，两个重点
总报酬模型作用的发挥在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质和专业技能。因此，要注意加强对人力资源管理人员的培训。培训的重点主要是观念的转变和技能方面的培训。
9、平台建设，夯实基础
企业要想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势，必须有扎实的人力资源作为基础，正所谓“基础不牢，地动山摇”。而现实中很多企业的管理基础性工作相当薄弱，基于总报酬的薪酬管理变革缺乏必要的平台支撑。为此，要重点从工作分析、绩效考核以及人力资源信息系统三个方面来完善制度建设、规范工作流程，弥补管理平台建设的不足。
10、 先易后难，循序渐进
薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。企业实施总报酬模型时需要循序渐进，可以考虑从一个部门，一个下属公司或者一个管理层级开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
参考文献
1. 曾湘泉，《薪酬管理》，第二版，中国人民出版社，2006年5月
2. 《人力资源》月刊，〈总报酬模型薪酬管理的最新理论与实践〉，2010年3月号
3. 《中国劳动》月刊，〈成功实施总报酬模型的十个控制点〉，张军，2011年第10期
4. 《企业管理》月刊，〈总报酬模型的力量〉，宋洪峰，2007年第10期