商业地产定位分析
综合购物型——休闲娱乐型（经典案例：中山公园龙之梦、浦东正大广场） ● 中山公园龙之梦
第一阶段：0租金 扣点
☐ 【2003年 投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右，面积达32万平方米，由民营企业投资建设并管理经营。
☐ 【2005年12月18日 开业，零租金】龙之梦开业，采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。
☐ 起步期：投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营，因其优越的地理交通优势，家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入，但却均被拒之门外。
第二阶段：餐饮租金4元/㎡/天
☐ 【2006年3月 开业面积不足一半】经营不善，开始转型，经过3个月的惨淡经营，龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福，放弃自营龙盛超市，引进零售家乐福。
☐ 【2006年9月 加快业态调整步伐】百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月，引进主题玩具城，开店率达到80%，永乐电器进驻龙之梦。 ☐ 困境期：缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源，自营的百货、超市运营管理较差，无法起到主力店的作用，在优越的地理条件下未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。
第三阶段：餐饮租金8元/㎡/天 ，一楼零售租金30元/㎡/天
☐ 【2007年 龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系，吸
引不少企业入驻。2007年3月，租金实现翻番，日均客流量量超过8万人，随着写字楼企业的不断入驻，办公人群的增加，以及通过品牌调整，实现租金翻番。2007年12月，嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权，并取得该上海项目的经营管理权。
☐ 【2008年】2008年与时代华纳签约，引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲
娱乐设施。2008年12月，龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月，龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元，比上年16.4亿元销售额增长11.76%。
☐ 【2009年 步入相对平稳期】凯德商用掌握龙之梦经营管理权，专业的商业运营管
理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。
☐ 转型期：引进专业管理团队，转型休闲MALL ，项目开始盈利。凯德商用接手管理
龙之梦，迅速进行业态调整，将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%，同时改善部分硬件设施和购物环境，逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。
第四阶段：餐饮租金12元/㎡/天 一楼零售租金40元/㎡/天
☐ 【2010年 平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。
☐ 稳定期：城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。
随着龙之梦办公、酒店的投入运营，项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成，形成真正意义上的一站式生活中心，龙之梦开始步入稳定地发展道路。
现阶段：租金15元/㎡/天 ，一楼零售租金,60元/㎡/天，
业态布局调整分析：
☐ 开业之初，龙之梦选择以自主经营为主，计划引进国际一线品牌，结果并不成功，
位置空缺，一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起，龙之梦开始进行大换血，最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态，如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。
☐ 2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市，引进家乐福。2006年5月地下一二层的“龙
兴百货”变成了永乐电器卖场；地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻，有效提高人气。 ☐ C&A、H&M、MANGO 品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域，其他各个
层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。8F 龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌，川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到25%。>>>> 专卖店进驻提升了商业档次，餐饮、娱乐比例提升有效提升人气。
☐ 1F 原先较为杂乱的功能分区，2008年进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、
化妆品等国际品牌进驻。9F 时代华纳签约，引进5星级电影院。进一步增加娱乐业态比例。6F 将儿童游乐区下放到6F ，并且进一步扩大儿童主题游乐区，引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店、品牌专卖店，调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY 、屈臣氏、特力屋等相继入驻。
☐ 龙之梦原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八
大业态，如今已全部被取代，购物中心内的品牌调整比例已超过50%，长宁区中山公园商圈在2008年前只能是一个区域性商圈，无法引进国际一线大牌入驻，龙之
梦的“模拟招商法”也注定失败。
结论：
☐ 在中山公园商圈，规划龙之梦这样一个大型城市综合体可谓是众望所归。项目之所
以取名龙之梦，就是中国之梦，这个项目的操盘者江苏富豪童锦泉有很大的抱负，而且意在学习国内外综合商业成功的运营模式，但他忽略了一点，一个商业项目需要作出自己的品牌效应，不是简单的模仿，需要因地制宜。他后面品牌的号召力和集聚力不够。后来接手的凯德商业有一个品牌号召力，并且懂得如何招商。之前的运营之所以失败是因为运营团队没有根据当时的时代发展需求来调整业态。
☐ 此外，人流量并非完全等同于客流量，龙之梦开业初期的惨淡经营证明地铁人流并
不完全等同于客流，如何有效地提高商业的聚客能力，品牌号召力，有效减少消费客流流失，才是取得租金突破的关键因素。
☐ 网购时代的到来，对百货业的冲击致使传统综合购物型百货已经失去了市场。各大
品牌分别在网络上都拥有销售通道（淘宝、天猫、京东等等），网购的便利性、高性价比、选择多、价格透明等特性，使得传统百货不再具备集客号召力和影响力。想要在网络时代独树一帜，就要转变思路，放弃以购物为主，全业态，广覆盖的传统
理念，形成以休闲娱乐为主，快时尚、快销品牌为辅、重视消费体验的特色休闲娱
乐综合体。
● 浦东正大广场
第一阶段：总裁 陈嘉沛
☐ 时间：开业初2002年10月18日至2004年3月
☐ 正大广场的第一任总裁是陈嘉沛(Somkit)，泰国人。最初的经营团队中，还有一位
百货业资深人士，即担任副总裁的沈以亨。据沈以亨介绍，陈嘉沛在泰国做名牌
MALL 相当出名。
☐ 正大广场的投资方，最初也希望把它打造成顶级品牌MALL ，他们当时的运作思路，
是引进几个世界顶级品牌，同时整个购物中心的招商方向是“吃喝玩乐一应俱全”。他们与LV 、GUCCI 等一线品牌几乎都进行过洽谈，但由于各方面原因，最后没有成功。
☐ 当时的方案还提出，一到四楼以购物为主题，五楼以上囊括餐饮、休闲娱乐，以及
展览、会议等商务活动。但6~10层的招商却遇到了困难。
☐ 起步期： ２００２年开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目
的三大商业地产项目之一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌消费场所，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于上海的消费力不能容纳两个恒隆，ＬＶ等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店；传统的消费观念，使市民到浦东消费的意愿还不强，于是，正大广场意识到顶级品牌的定位并不合适。
第二阶段：总裁 朱海翔
☐ 时间：2004年3月至2005年8月
☐ 朱海翔担任正大广场第二任总裁，他曾任太平洋百货的中国区业务负责人。正大集
团看中的是朱海翔多年积累的品牌资源。朱海翔使正大广场带上了浓厚的百货色彩。
☐ 探索期：朱海翔“主政”时期，正大百货的营业面积，从2万平方米扩大到约5万
平方米，占据1到4楼的大部分场地。朱海翔也曾计划引入国际一线品牌，但没有成功。而6楼以上的高空置率问题，仍然悬而未决，还在探索之中。
第三阶段：总裁 司徒文聪
☐ 时间：2005年8月至2008年11月 ☐ 司徒文聪于2005年8月接手正大广场，成为新一任总裁。当时的正大广场，一直
力图成为整个华东最顶级的购物场所。但两家美国和新加坡公司的联合调查却发现，整个上海最缺的，或者是在华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。
☐ 2005年的10月，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新亮相，并根据新的
经营定位进行了招商调整。先后引进室内真冰溜冰场、ktv 、健身馆、美容美体馆等设施，并新开出了临江的几家餐厅，引入了更多知名品牌。调整之后，家庭成为了正大广场的主要客流来源。夫妇两人带着孩子一块来到正大广场的消费比例增加，浦西客源前往陆家嘴的比例也在增加。
☐ 到2006年4月，包括zara 、h&m、汤姆小熊、玩具反斗城等一批知名服装、娱乐、
玩具业态纷纷被正大广场招揽至旗下，这里租金也因此不断上涨。如果将提成算入，正大广场的一些商户的租金已经达到10~12美元/平方米/天。这一价位是浦东地区较高的租金价格。
☐ 调整期：司徒文聪接手正大广场前，正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加
上其他管理费用等，每年支出为4亿元，而当年的销售目标是3亿元。而在他接手
后半年时间里，正大广场的出租率就由65%提高至99%。仲量联行2007年的调查显示，正大广场重新调整经营定位一年后，一楼的商铺租金涨幅达到了100%。
第四阶段：总裁 施宏谋
☐ 时间：2008年11月至今
☐ 2008年11月04日，正大广场正式宣布了新一任CEO 及总裁人选：CEO 一职由
上海帝泰发展有限公司（正大广场所有者）董事会联合主席谢吉人亲自兼任，总裁一职则由正大商业房地产管理有限公司执行长施宏谋接任。前者是正大集团董事长谢国民的长子，后者则先后担任过正大百货总经理、正大商业房地产管理有限公司CEO 等职。
☐ 稳定发展期：正大广场现在可谓一地难求，最高租金甚至达到16美元/平方米/天。 业态布局调整分析：
☐ 开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目的三大商业地产项目之
一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌消费场所，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于当时上海的消费力不能容纳两个恒隆，ＬＶ等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店，所以当时的定位并不合适。
☐ 2005年，在调整战略定位后，正大广场开始全面引进众多国际知名但价格适中的时
尚品牌，欲打造成上海乃至华东地区最具规模、功能最强、门类最齐全，结合购物、餐饮、娱乐与休闲为一体，能实现家庭“全员、一日、一处满足”的家庭娱乐购物中心。
☐ 根据新的定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整，就此，正大广场先后引进
室内真冰溜冰场、ＫＴＶ、健身馆、美容美体馆、反斗城、大量特色餐饮等等，填补了这些空间，出租率由６０％猛增至９８％。
结论：
☐ 在正大广场开业之初，许多人把责任归咎于诸如交通设施不利、政府扶持不力等硬
件方面，但事实并非如此。以前正大广场希望成为上海顶级奢侈品购物中心的定位面临了很大挑战，冒了很大风险，因而遭到了挫折。凡事在于“变通”。市场在变，产品也要变；早于市场而变，不行；跟在市场后面变，也不行。
☐ 正大广场抓住了家庭式的购物、娱乐趋势，通过一站式的家庭服务，满足不同阶层，
不同年龄层和不同家庭的消费习惯。
☐ 正大广场还抓住了正在崛起的中产阶层的消费趋势。正大广场的成功转型就在于搭
准了市场这一脉搏，顺应市场作出精准定位，领先市场作出经营转型。
☐ 陆家嘴区域的白领、金领在繁忙的工作节奏下可能会缺少时间购物，但必须得挤出
时间就近应酬、交际、吃饭。去东方明珠旅游的家庭团体，可能对奢侈品望而却步，但必须考虑如何吃好，玩好！吃喝玩乐、娱乐休闲一体式的定位明显切合了市场需求，市场为王！
休闲娱乐型大盒子——文化娱乐城（经典案例：万达广场）
万达的成功在于他的不断突破和发展。从走在时代前端的休闲娱乐型到不断升华的文化娱乐城，万达把吃喝玩乐一体化服务及顾客体验做到极致。
第一代万达：所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。
第二代万达：商业组合店产品，规模较第一代扩大了两至三倍，增加了百货、影院、电玩、餐饮等多种业态和品牌店。所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。 第三代万达：为万达独创的商业地产模式，将国外室内步行街与中国商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。第三代万达业态多样化，出现了商业广场、商业街等并与社区融合，提倡“体验性”，交通场所完备。
第四代万达：第四代万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主题，尚在规划中。武汉的中央文化区是第四代万达的先行者，其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。第四代万达拥有屋顶花园和带形广场，逐渐演变为有主题性的文化气息浓厚的商业城镇。
结论：
从万达的发展方向可以看出，一个优秀商圈的打造需要完备消费者吃喝玩乐一条龙服务的多样化需求。单一的购物时代早已过去，综合休闲、娱乐、购物，又具有主题性的文化气息浓厚的商圈将成为市场的主导。“万达城”是不可模仿的，但理念的运用和在此基础上的创新是值得我们深思的。
主题创新性购物商城（经典案例：K11购物艺术中心、上海环球港）
● K11购物艺术中心
K11是全球首个品牌率先把艺术·人文·自然三大核心元素融合，将艺术欣赏、人文体验、自然环保完美结合和互动，带出无限创意、自由及个性化的生活品牌，并为大众带来前所未有的感官体验。
上海K11购物艺术中心坐落于淮海路的黄金地带，地下三层至地上六层，面积约40000平米，周围配套设施成熟。秉承品牌“艺术·人文·自然”三大核心元素相融合的核心价值，上海K11全力打造最大的互动艺术乐园、最具舞台感的购物体验、最潮的多元文化社区枢纽，365天的不间断互动活动更将开启K11的创意之旅，令艺术欣赏、人文体验、自然绿化以及购物消费之间产生一体化而微妙的互动作用，为市民及旅客带来前所未有的独特五官享受。
☐ K11艺术空间：3000平米的艺术交流、互动及展示空间，定期举行免费的艺术展
览、艺术工作坊、艺术家沙龙等活动，构建起艺术与大众互动的桥梁。
☐ K11艺术典藏：精选国内外知名当代艺术家的14组作品，分布于上海K11的各个
楼层，形成独特的发现之旅，更有专业的艺术导赏员为您讲解艺术品本身的意义及背后的创作理念。
☐ K11都市农庄：300平米的市内生态互动体验种植区，突破了市内环境的局限，采
用多种高科技种植技术在市内模拟蔬菜的室外生长环境，让大众零距离接近自然体验种植的乐趣。
☐ 都市丛林奇景:中空的中庭采用大面积垂直绿化墙设计，有效隔热降低能耗；33米
高空飞泻而下的人工水景瀑布，逼真的水流声、鸟叫声以及清新香气让人仿佛置身大自然之中。
结论：
K11没有“万达城”的大手笔，没有“万达城”依托于自然环境的得天独厚的条件，但K11另辟蹊径，运用理念上的创新，植入室内文化载体，把艺术·人文·自然三大核心元素融合，将艺术欣赏、人文体验、自然环保、购物休闲、文化娱乐充分结合，为消费者带来一站式服务。让我们罗列一下K11的关键词：“购物”、“休闲”、“时尚”、“娱乐”、“旅游”、“修身”、“养性”、“学习”、“艺术”……！K11的成功更加验证了商业定位发展的综合性趋势。
● 上海环球港
上海环球港总面积48万平方米，并拥有上海最大的屋顶花园（3万平方米），同时也是配置停车位最多的购物中心（2200个）。与靠地段大牌上位，或者店大货全取胜的shopping mall不同，环球港独具的“商、旅、文”三位一体的商业模式，更为消费者创造了购物之外的诸多价值。定位大商业，也因此成为上海业态最为丰富、品牌最为丰满、组合最为多元、消费体验最具个性化的城市综合体，涵盖时尚百货、餐饮小食、文化休闲、娱乐健身、甲级办公、五星酒店、展览演出等。环球港云集了400多家品牌店，100多家餐饮酒吧; 有影院、剧院、溜冰场; 有健身房、spa 、涉外书店、儿童游乐场; 还有3万平方米的文化区和屋顶花园广场构成的众多秀场，共同构成了完整的购物体验消费链和商旅文结合，联动发展的大平台。
☐ 上海月星环球港仲夏之夜嘉年华，在环球港5楼屋顶花园广场隆重举行。“仲夏之
月，群星璀璨”，作为上海市旅游局《四季上海》炫动夏日狂欢季核心活动之一，环球港在3万平方活动场地盛情打造仲夏之夜嘉年华，带来无与伦比的嘉年华盛宴。 ☐ 四大嘉年华活动周涵盖多种类型的欢乐盛典：足球梦、冠军梦、童话梦、仲夏之梦，
其中群星璀璨、美食盛宴，足球狂欢、娱乐奢华，开启梦之航。更有四大活动港湾：欢乐湾、美食湾、足球湾、风情湾，这一概念契合港口“passport”——拿起入场券、每到一个港口留下航海邮戳，待扬帆起航、加入海上盛宴，带来如一趟航海旅
行般的全新狂欢体验。
☐ 美食之约，饕餮盛宴。夜上流光的霓虹、垂涎欲滴的美味小吃、摩肩接踵的熙攘人
群、一醉方休的清凉美酒---日本麒麟冰淇淋啤酒、百威、美国molson coors、德国修士、嘉士伯、杜威、虎牌等；来自各地的美食尽情为参与者所享，意大利薄底披萨餐厅“乐意坊”、慢生活咖啡餐吧Coco party、澳仕佳澳洲情侣餐厅、思佳达日本冰淇淋、印尼咖喱虾串、星果吧新鲜水果让你美味尽享不停歇！爽口的啤酒，不管酸甜苦辣，还是异域风情，让参与者一饱口福。 ☐ 欢乐嘉年华，其乐无穷。色彩缤纷的人体彩绘、浪漫温情的旋转木马、丰富多
彩的特色游戏，让每个参与者尽享仲夏之夜。炫目的灯光，欢快而节奏强劲的
音乐，五彩斑斓的卡通贴画，可爱至极的毛绒玩具，刺激而有趣的游戏，欢笑
声，尖叫声，激情的释放，孩子般玩耍，在忘我中感受生命原本的快乐。
☐ 音乐派对、魔术奇幻、塔罗牌占卜应有尽有；观众喜欢的，这里总可以找得到。
仲夏夜之梦-有你，有我，还有她。这就是嘉年华所带来的全新体验！
结论：
环球港的整体定位和“万达城”的概念相似，楼顶嘉年华的创意更是把“游乐”和商业的结合做到极致。购物中心的定位多元化发展已经是市场发展的必然趋势。“商、旅、文”三位一体的商业模式，将在未来的商业发展中成为主体模式。
商业地产定位分析
综合购物型——休闲娱乐型（经典案例：中山公园龙之梦、浦东正大广场） ● 中山公园龙之梦
第一阶段：0租金 扣点
☐ 【2003年 投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右，面积达32万平方米，由民营企业投资建设并管理经营。
☐ 【2005年12月18日 开业，零租金】龙之梦开业，采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。
☐ 起步期：投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营，因其优越的地理交通优势，家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入，但却均被拒之门外。
第二阶段：餐饮租金4元/㎡/天
☐ 【2006年3月 开业面积不足一半】经营不善，开始转型，经过3个月的惨淡经营，龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福，放弃自营龙盛超市，引进零售家乐福。
☐ 【2006年9月 加快业态调整步伐】百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月，引进主题玩具城，开店率达到80%，永乐电器进驻龙之梦。 ☐ 困境期：缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源，自营的百货、超市运营管理较差，无法起到主力店的作用，在优越的地理条件下未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。
第三阶段：餐饮租金8元/㎡/天 ，一楼零售租金30元/㎡/天
☐ 【2007年 龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系，吸
引不少企业入驻。2007年3月，租金实现翻番，日均客流量量超过8万人，随着写字楼企业的不断入驻，办公人群的增加，以及通过品牌调整，实现租金翻番。2007年12月，嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权，并取得该上海项目的经营管理权。
☐ 【2008年】2008年与时代华纳签约，引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲
娱乐设施。2008年12月，龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月，龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元，比上年16.4亿元销售额增长11.76%。
☐ 【2009年 步入相对平稳期】凯德商用掌握龙之梦经营管理权，专业的商业运营管
理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。
☐ 转型期：引进专业管理团队，转型休闲MALL ，项目开始盈利。凯德商用接手管理
龙之梦，迅速进行业态调整，将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%，同时改善部分硬件设施和购物环境，逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。
第四阶段：餐饮租金12元/㎡/天 一楼零售租金40元/㎡/天
☐ 【2010年 平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。
☐ 稳定期：城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。
随着龙之梦办公、酒店的投入运营，项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成，形成真正意义上的一站式生活中心，龙之梦开始步入稳定地发展道路。
现阶段：租金15元/㎡/天 ，一楼零售租金,60元/㎡/天，
业态布局调整分析：
☐ 开业之初，龙之梦选择以自主经营为主，计划引进国际一线品牌，结果并不成功，
位置空缺，一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起，龙之梦开始进行大换血，最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态，如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。
☐ 2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市，引进家乐福。2006年5月地下一二层的“龙
兴百货”变成了永乐电器卖场；地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻，有效提高人气。 ☐ C&A、H&M、MANGO 品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域，其他各个
层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。8F 龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌，川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到25%。>>>> 专卖店进驻提升了商业档次，餐饮、娱乐比例提升有效提升人气。
☐ 1F 原先较为杂乱的功能分区，2008年进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、
化妆品等国际品牌进驻。9F 时代华纳签约，引进5星级电影院。进一步增加娱乐业态比例。6F 将儿童游乐区下放到6F ，并且进一步扩大儿童主题游乐区，引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店、品牌专卖店，调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY 、屈臣氏、特力屋等相继入驻。
☐ 龙之梦原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八
大业态，如今已全部被取代，购物中心内的品牌调整比例已超过50%，长宁区中山公园商圈在2008年前只能是一个区域性商圈，无法引进国际一线大牌入驻，龙之
梦的“模拟招商法”也注定失败。
结论：
☐ 在中山公园商圈，规划龙之梦这样一个大型城市综合体可谓是众望所归。项目之所
以取名龙之梦，就是中国之梦，这个项目的操盘者江苏富豪童锦泉有很大的抱负，而且意在学习国内外综合商业成功的运营模式，但他忽略了一点，一个商业项目需要作出自己的品牌效应，不是简单的模仿，需要因地制宜。他后面品牌的号召力和集聚力不够。后来接手的凯德商业有一个品牌号召力，并且懂得如何招商。之前的运营之所以失败是因为运营团队没有根据当时的时代发展需求来调整业态。
☐ 此外，人流量并非完全等同于客流量，龙之梦开业初期的惨淡经营证明地铁人流并
不完全等同于客流，如何有效地提高商业的聚客能力，品牌号召力，有效减少消费客流流失，才是取得租金突破的关键因素。
☐ 网购时代的到来，对百货业的冲击致使传统综合购物型百货已经失去了市场。各大
品牌分别在网络上都拥有销售通道（淘宝、天猫、京东等等），网购的便利性、高性价比、选择多、价格透明等特性，使得传统百货不再具备集客号召力和影响力。想要在网络时代独树一帜，就要转变思路，放弃以购物为主，全业态，广覆盖的传统
理念，形成以休闲娱乐为主，快时尚、快销品牌为辅、重视消费体验的特色休闲娱
乐综合体。
● 浦东正大广场
第一阶段：总裁 陈嘉沛
☐ 时间：开业初2002年10月18日至2004年3月
☐ 正大广场的第一任总裁是陈嘉沛(Somkit)，泰国人。最初的经营团队中，还有一位
百货业资深人士，即担任副总裁的沈以亨。据沈以亨介绍，陈嘉沛在泰国做名牌
MALL 相当出名。
☐ 正大广场的投资方，最初也希望把它打造成顶级品牌MALL ，他们当时的运作思路，
是引进几个世界顶级品牌，同时整个购物中心的招商方向是“吃喝玩乐一应俱全”。他们与LV 、GUCCI 等一线品牌几乎都进行过洽谈，但由于各方面原因，最后没有成功。
☐ 当时的方案还提出，一到四楼以购物为主题，五楼以上囊括餐饮、休闲娱乐，以及
展览、会议等商务活动。但6~10层的招商却遇到了困难。
☐ 起步期： ２００２年开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目
的三大商业地产项目之一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌消费场所，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于上海的消费力不能容纳两个恒隆，ＬＶ等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店；传统的消费观念，使市民到浦东消费的意愿还不强，于是，正大广场意识到顶级品牌的定位并不合适。
第二阶段：总裁 朱海翔
☐ 时间：2004年3月至2005年8月
☐ 朱海翔担任正大广场第二任总裁，他曾任太平洋百货的中国区业务负责人。正大集
团看中的是朱海翔多年积累的品牌资源。朱海翔使正大广场带上了浓厚的百货色彩。
☐ 探索期：朱海翔“主政”时期，正大百货的营业面积，从2万平方米扩大到约5万
平方米，占据1到4楼的大部分场地。朱海翔也曾计划引入国际一线品牌，但没有成功。而6楼以上的高空置率问题，仍然悬而未决，还在探索之中。
第三阶段：总裁 司徒文聪
☐ 时间：2005年8月至2008年11月 ☐ 司徒文聪于2005年8月接手正大广场，成为新一任总裁。当时的正大广场，一直
力图成为整个华东最顶级的购物场所。但两家美国和新加坡公司的联合调查却发现，整个上海最缺的，或者是在华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。
☐ 2005年的10月，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新亮相，并根据新的
经营定位进行了招商调整。先后引进室内真冰溜冰场、ktv 、健身馆、美容美体馆等设施，并新开出了临江的几家餐厅，引入了更多知名品牌。调整之后，家庭成为了正大广场的主要客流来源。夫妇两人带着孩子一块来到正大广场的消费比例增加，浦西客源前往陆家嘴的比例也在增加。
☐ 到2006年4月，包括zara 、h&m、汤姆小熊、玩具反斗城等一批知名服装、娱乐、
玩具业态纷纷被正大广场招揽至旗下，这里租金也因此不断上涨。如果将提成算入，正大广场的一些商户的租金已经达到10~12美元/平方米/天。这一价位是浦东地区较高的租金价格。
☐ 调整期：司徒文聪接手正大广场前，正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加
上其他管理费用等，每年支出为4亿元，而当年的销售目标是3亿元。而在他接手
后半年时间里，正大广场的出租率就由65%提高至99%。仲量联行2007年的调查显示，正大广场重新调整经营定位一年后，一楼的商铺租金涨幅达到了100%。
第四阶段：总裁 施宏谋
☐ 时间：2008年11月至今
☐ 2008年11月04日，正大广场正式宣布了新一任CEO 及总裁人选：CEO 一职由
上海帝泰发展有限公司（正大广场所有者）董事会联合主席谢吉人亲自兼任，总裁一职则由正大商业房地产管理有限公司执行长施宏谋接任。前者是正大集团董事长谢国民的长子，后者则先后担任过正大百货总经理、正大商业房地产管理有限公司CEO 等职。
☐ 稳定发展期：正大广场现在可谓一地难求，最高租金甚至达到16美元/平方米/天。 业态布局调整分析：
☐ 开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目的三大商业地产项目之
一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌消费场所，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于当时上海的消费力不能容纳两个恒隆，ＬＶ等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店，所以当时的定位并不合适。
☐ 2005年，在调整战略定位后，正大广场开始全面引进众多国际知名但价格适中的时
尚品牌，欲打造成上海乃至华东地区最具规模、功能最强、门类最齐全，结合购物、餐饮、娱乐与休闲为一体，能实现家庭“全员、一日、一处满足”的家庭娱乐购物中心。
☐ 根据新的定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整，就此，正大广场先后引进
室内真冰溜冰场、ＫＴＶ、健身馆、美容美体馆、反斗城、大量特色餐饮等等，填补了这些空间，出租率由６０％猛增至９８％。
结论：
☐ 在正大广场开业之初，许多人把责任归咎于诸如交通设施不利、政府扶持不力等硬
件方面，但事实并非如此。以前正大广场希望成为上海顶级奢侈品购物中心的定位面临了很大挑战，冒了很大风险，因而遭到了挫折。凡事在于“变通”。市场在变，产品也要变；早于市场而变，不行；跟在市场后面变，也不行。
☐ 正大广场抓住了家庭式的购物、娱乐趋势，通过一站式的家庭服务，满足不同阶层，
不同年龄层和不同家庭的消费习惯。
☐ 正大广场还抓住了正在崛起的中产阶层的消费趋势。正大广场的成功转型就在于搭
准了市场这一脉搏，顺应市场作出精准定位，领先市场作出经营转型。
☐ 陆家嘴区域的白领、金领在繁忙的工作节奏下可能会缺少时间购物，但必须得挤出
时间就近应酬、交际、吃饭。去东方明珠旅游的家庭团体，可能对奢侈品望而却步，但必须考虑如何吃好，玩好！吃喝玩乐、娱乐休闲一体式的定位明显切合了市场需求，市场为王！
休闲娱乐型大盒子——文化娱乐城（经典案例：万达广场）
万达的成功在于他的不断突破和发展。从走在时代前端的休闲娱乐型到不断升华的文化娱乐城，万达把吃喝玩乐一体化服务及顾客体验做到极致。
第一代万达：所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。
第二代万达：商业组合店产品，规模较第一代扩大了两至三倍，增加了百货、影院、电玩、餐饮等多种业态和品牌店。所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。 第三代万达：为万达独创的商业地产模式，将国外室内步行街与中国商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。第三代万达业态多样化，出现了商业广场、商业街等并与社区融合，提倡“体验性”，交通场所完备。
第四代万达：第四代万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主题，尚在规划中。武汉的中央文化区是第四代万达的先行者，其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。第四代万达拥有屋顶花园和带形广场，逐渐演变为有主题性的文化气息浓厚的商业城镇。
结论：
从万达的发展方向可以看出，一个优秀商圈的打造需要完备消费者吃喝玩乐一条龙服务的多样化需求。单一的购物时代早已过去，综合休闲、娱乐、购物，又具有主题性的文化气息浓厚的商圈将成为市场的主导。“万达城”是不可模仿的，但理念的运用和在此基础上的创新是值得我们深思的。
主题创新性购物商城（经典案例：K11购物艺术中心、上海环球港）
● K11购物艺术中心
K11是全球首个品牌率先把艺术·人文·自然三大核心元素融合，将艺术欣赏、人文体验、自然环保完美结合和互动，带出无限创意、自由及个性化的生活品牌，并为大众带来前所未有的感官体验。
上海K11购物艺术中心坐落于淮海路的黄金地带，地下三层至地上六层，面积约40000平米，周围配套设施成熟。秉承品牌“艺术·人文·自然”三大核心元素相融合的核心价值，上海K11全力打造最大的互动艺术乐园、最具舞台感的购物体验、最潮的多元文化社区枢纽，365天的不间断互动活动更将开启K11的创意之旅，令艺术欣赏、人文体验、自然绿化以及购物消费之间产生一体化而微妙的互动作用，为市民及旅客带来前所未有的独特五官享受。
☐ K11艺术空间：3000平米的艺术交流、互动及展示空间，定期举行免费的艺术展
览、艺术工作坊、艺术家沙龙等活动，构建起艺术与大众互动的桥梁。
☐ K11艺术典藏：精选国内外知名当代艺术家的14组作品，分布于上海K11的各个
楼层，形成独特的发现之旅，更有专业的艺术导赏员为您讲解艺术品本身的意义及背后的创作理念。
☐ K11都市农庄：300平米的市内生态互动体验种植区，突破了市内环境的局限，采
用多种高科技种植技术在市内模拟蔬菜的室外生长环境，让大众零距离接近自然体验种植的乐趣。
☐ 都市丛林奇景:中空的中庭采用大面积垂直绿化墙设计，有效隔热降低能耗；33米
高空飞泻而下的人工水景瀑布，逼真的水流声、鸟叫声以及清新香气让人仿佛置身大自然之中。
结论：
K11没有“万达城”的大手笔，没有“万达城”依托于自然环境的得天独厚的条件，但K11另辟蹊径，运用理念上的创新，植入室内文化载体，把艺术·人文·自然三大核心元素融合，将艺术欣赏、人文体验、自然环保、购物休闲、文化娱乐充分结合，为消费者带来一站式服务。让我们罗列一下K11的关键词：“购物”、“休闲”、“时尚”、“娱乐”、“旅游”、“修身”、“养性”、“学习”、“艺术”……！K11的成功更加验证了商业定位发展的综合性趋势。
● 上海环球港
上海环球港总面积48万平方米，并拥有上海最大的屋顶花园（3万平方米），同时也是配置停车位最多的购物中心（2200个）。与靠地段大牌上位，或者店大货全取胜的shopping mall不同，环球港独具的“商、旅、文”三位一体的商业模式，更为消费者创造了购物之外的诸多价值。定位大商业，也因此成为上海业态最为丰富、品牌最为丰满、组合最为多元、消费体验最具个性化的城市综合体，涵盖时尚百货、餐饮小食、文化休闲、娱乐健身、甲级办公、五星酒店、展览演出等。环球港云集了400多家品牌店，100多家餐饮酒吧; 有影院、剧院、溜冰场; 有健身房、spa 、涉外书店、儿童游乐场; 还有3万平方米的文化区和屋顶花园广场构成的众多秀场，共同构成了完整的购物体验消费链和商旅文结合，联动发展的大平台。
☐ 上海月星环球港仲夏之夜嘉年华，在环球港5楼屋顶花园广场隆重举行。“仲夏之
月，群星璀璨”，作为上海市旅游局《四季上海》炫动夏日狂欢季核心活动之一，环球港在3万平方活动场地盛情打造仲夏之夜嘉年华，带来无与伦比的嘉年华盛宴。 ☐ 四大嘉年华活动周涵盖多种类型的欢乐盛典：足球梦、冠军梦、童话梦、仲夏之梦，
其中群星璀璨、美食盛宴，足球狂欢、娱乐奢华，开启梦之航。更有四大活动港湾：欢乐湾、美食湾、足球湾、风情湾，这一概念契合港口“passport”——拿起入场券、每到一个港口留下航海邮戳，待扬帆起航、加入海上盛宴，带来如一趟航海旅
行般的全新狂欢体验。
☐ 美食之约，饕餮盛宴。夜上流光的霓虹、垂涎欲滴的美味小吃、摩肩接踵的熙攘人
群、一醉方休的清凉美酒---日本麒麟冰淇淋啤酒、百威、美国molson coors、德国修士、嘉士伯、杜威、虎牌等；来自各地的美食尽情为参与者所享，意大利薄底披萨餐厅“乐意坊”、慢生活咖啡餐吧Coco party、澳仕佳澳洲情侣餐厅、思佳达日本冰淇淋、印尼咖喱虾串、星果吧新鲜水果让你美味尽享不停歇！爽口的啤酒，不管酸甜苦辣，还是异域风情，让参与者一饱口福。 ☐ 欢乐嘉年华，其乐无穷。色彩缤纷的人体彩绘、浪漫温情的旋转木马、丰富多
彩的特色游戏，让每个参与者尽享仲夏之夜。炫目的灯光，欢快而节奏强劲的
音乐，五彩斑斓的卡通贴画，可爱至极的毛绒玩具，刺激而有趣的游戏，欢笑
声，尖叫声，激情的释放，孩子般玩耍，在忘我中感受生命原本的快乐。
☐ 音乐派对、魔术奇幻、塔罗牌占卜应有尽有；观众喜欢的，这里总可以找得到。
仲夏夜之梦-有你，有我，还有她。这就是嘉年华所带来的全新体验！
结论：
环球港的整体定位和“万达城”的概念相似，楼顶嘉年华的创意更是把“游乐”和商业的结合做到极致。购物中心的定位多元化发展已经是市场发展的必然趋势。“商、旅、文”三位一体的商业模式，将在未来的商业发展中成为主体模式。