矩阵管理与矩阵组织
随着企业规模的扩大，矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍，可以说，几乎所有稍具规模的组织都属于矩阵组织，组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过，一般人都过度僵化于传统树枝状的组织结构，认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖，因而对矩阵管理与矩阵组织无法适应，衍生出管理上的问题。
采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
专业考虑之外，矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。
此外，矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生，让组织运作得以依循统一的原则。例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职系而略有差异，但仍旧在同一套系统下运作，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求，矩阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的管理模式。
矩阵管理分为多种类型，其一为基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言，各部门均依循统一的制度运作，在此情形下，其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时，必须遵循人事部门所订定的规则；其公务报支也必须经由财务部门的核可，否则，将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质，没有人会质疑这种运作方式。
另一种矩阵管理属于局部型，其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带较多，也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能，但其销售策略却不能完全自主，必须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩而任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也必须经过财务部门的同意，不能擅自决定更改。
矩阵管理也应用在项目性的组织中，例如，Y2K 项目小组的成员来自各个不同部门，包括财务、总务、仓管……等，但是在项目执行期间，所有成员一律由该项目的负责人统辖，与项目相关的事务必须向项目负责人报告，而非向其原属部门的主管。
项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权，成员也并非只是个人人力上的「支持」而已，还必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口，原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来的讯息，并采取相对应的配合措施。也就是说，当项目性的任务需求出现时，各部门并非单单派人参与项目小组就算了事，而是必须在该部门的专业功能上，提供一切必要的资源。正因如此，项目才能在各部门同心协力之下，顺利地推动。
当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，就此而言，组织内的成员必须明确地认知到，整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业化的考虑，功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的专业主导权，其它成员必须尊重之，并遵循其设计出来的制度。随着主导权相对而来的，是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。
矩阵就像电波一般，在组织中无所不在，普遍到让人感觉不到其存在，因此不要用传统对组织的观念来看待，认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上，一名主管能够顺利推动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一旦违反这些制度，无视功能性单位的存在，部门的运作反而会窒碍难行。
此时可能产生的质疑是，功能性单位的专业程度不尽完美怎么办？然而，组织中任何功能所谓的专业，都只是就相对专业而言，而没有绝对专业存在。在公司的团队运作当中，在某一功能领域相对其他成员专业者，便应取得该领域的主导权，如此方能使组织的运作效能尽可能地提升。
另一方面，功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充分了解执行单位的执行环境，统合各单位反应的意见，不能闭门造车，如此才能充分发挥专业；相对地，各执行单位倘若对某项政策感到窒碍难行，或是政策考虑不够周延时，也必须积极主动地与研拟政策的单位协商。不过，在获致结论之前，仍必须依循既有的制度，否则，组织的运作易
陷入混乱。
组织是由众多不完美的成员组合而成，其能否完善运作的关键在于互补，透过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的可行性与涵盖面将可因此提高、扩大。
专业上的互补之外，还有地缘互补的问题必须考虑，同样一个政策或制度，有时会因地缘特性的差异，而必须弹性调整，例如营销部门设计出来统一格式的店招，高雄与台北适用的尺寸便可能不同，而必须因地制宜。
地缘上的分离，也同时产生矩阵组织的编制问题，例如每个分公司都有帐管人员，其功能运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖，但其编制上却不见得必然直属总公司，由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的方便，其人事编制上归属于分公司较为合适。相对地，如果属于短期性质，则编制上仍可直属总公司，而以派驻方式行之即可。
在矩阵组织当中，每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖，其最常出现的问题，包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务，或是两方面的主管争抢主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知，并且误以为管辖权不是全有、就是全无。此外，来自两方面的管辖权力之间并无主、辅之分，也没有位阶之分，一切运作均建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑欲对客户放宽授信额度时，便必须得到征信部门主管的同意，尽管两者的位阶可能差距很大；如果无法说服征信部门主管，则可利用「Ｚ型沟通」方式，与其上一层主管协商。
当然，并非每一次的协商都可以得到最好的结局，一个好的构想甚至可能因此而被抹煞，但是这却确保了组织运作的有条不紊；如果为了确保每一个好的创意、构想都能被付诸实行，反而让组织陷入混乱，其付出的代价更加庞大。以美国硅谷的管理哲学而言，硅谷是一个高度讲求创新的地方，公司可以任由一群人恣意发挥想象，然而，一旦被视为有发展潜力的创意出现时，却马上会被导入一个极为严谨的管理体系当中，无论是研发、生产、营销的规划均受到严密掌控，其道理在于唯有透过严谨的管理，创新的实践才有机会成真，创新也才会产生价值。好比开花虽美，但别忘了结果才是真正目的。
矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑而产生，随着组织规模的扩大，分工日趋细腻，其应用范围也势必愈加普遍，因此，组织中每一位成员，无论是主管或部属，都必须了解矩阵组织的原理，适应矩阵管理的模式，才能使组织在扩大之后，仍能保有运作的专业与管理的效率。
矩阵管理与矩阵组织
随着企业规模的扩大，矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍，可以说，几乎所有稍具规模的组织都属于矩阵组织，组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过，一般人都过度僵化于传统树枝状的组织结构，认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖，因而对矩阵管理与矩阵组织无法适应，衍生出管理上的问题。
采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
专业考虑之外，矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。
此外，矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生，让组织运作得以依循统一的原则。例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职系而略有差异，但仍旧在同一套系统下运作，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求，矩阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的管理模式。
矩阵管理分为多种类型，其一为基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言，各部门均依循统一的制度运作，在此情形下，其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时，必须遵循人事部门所订定的规则；其公务报支也必须经由财务部门的核可，否则，将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质，没有人会质疑这种运作方式。
另一种矩阵管理属于局部型，其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带较多，也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能，但其销售策略却不能完全自主，必须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩而任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也必须经过财务部门的同意，不能擅自决定更改。
矩阵管理也应用在项目性的组织中，例如，Y2K 项目小组的成员来自各个不同部门，包括财务、总务、仓管……等，但是在项目执行期间，所有成员一律由该项目的负责人统辖，与项目相关的事务必须向项目负责人报告，而非向其原属部门的主管。
项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权，成员也并非只是个人人力上的「支持」而已，还必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口，原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来的讯息，并采取相对应的配合措施。也就是说，当项目性的任务需求出现时，各部门并非单单派人参与项目小组就算了事，而是必须在该部门的专业功能上，提供一切必要的资源。正因如此，项目才能在各部门同心协力之下，顺利地推动。
当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，就此而言，组织内的成员必须明确地认知到，整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业化的考虑，功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的专业主导权，其它成员必须尊重之，并遵循其设计出来的制度。随着主导权相对而来的，是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。
矩阵就像电波一般，在组织中无所不在，普遍到让人感觉不到其存在，因此不要用传统对组织的观念来看待，认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上，一名主管能够顺利推动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一旦违反这些制度，无视功能性单位的存在，部门的运作反而会窒碍难行。
此时可能产生的质疑是，功能性单位的专业程度不尽完美怎么办？然而，组织中任何功能所谓的专业，都只是就相对专业而言，而没有绝对专业存在。在公司的团队运作当中，在某一功能领域相对其他成员专业者，便应取得该领域的主导权，如此方能使组织的运作效能尽可能地提升。
另一方面，功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充分了解执行单位的执行环境，统合各单位反应的意见，不能闭门造车，如此才能充分发挥专业；相对地，各执行单位倘若对某项政策感到窒碍难行，或是政策考虑不够周延时，也必须积极主动地与研拟政策的单位协商。不过，在获致结论之前，仍必须依循既有的制度，否则，组织的运作易
陷入混乱。
组织是由众多不完美的成员组合而成，其能否完善运作的关键在于互补，透过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的可行性与涵盖面将可因此提高、扩大。
专业上的互补之外，还有地缘互补的问题必须考虑，同样一个政策或制度，有时会因地缘特性的差异，而必须弹性调整，例如营销部门设计出来统一格式的店招，高雄与台北适用的尺寸便可能不同，而必须因地制宜。
地缘上的分离，也同时产生矩阵组织的编制问题，例如每个分公司都有帐管人员，其功能运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖，但其编制上却不见得必然直属总公司，由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的方便，其人事编制上归属于分公司较为合适。相对地，如果属于短期性质，则编制上仍可直属总公司，而以派驻方式行之即可。
在矩阵组织当中，每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖，其最常出现的问题，包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务，或是两方面的主管争抢主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知，并且误以为管辖权不是全有、就是全无。此外，来自两方面的管辖权力之间并无主、辅之分，也没有位阶之分，一切运作均建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑欲对客户放宽授信额度时，便必须得到征信部门主管的同意，尽管两者的位阶可能差距很大；如果无法说服征信部门主管，则可利用「Ｚ型沟通」方式，与其上一层主管协商。
当然，并非每一次的协商都可以得到最好的结局，一个好的构想甚至可能因此而被抹煞，但是这却确保了组织运作的有条不紊；如果为了确保每一个好的创意、构想都能被付诸实行，反而让组织陷入混乱，其付出的代价更加庞大。以美国硅谷的管理哲学而言，硅谷是一个高度讲求创新的地方，公司可以任由一群人恣意发挥想象，然而，一旦被视为有发展潜力的创意出现时，却马上会被导入一个极为严谨的管理体系当中，无论是研发、生产、营销的规划均受到严密掌控，其道理在于唯有透过严谨的管理，创新的实践才有机会成真，创新也才会产生价值。好比开花虽美，但别忘了结果才是真正目的。
矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑而产生，随着组织规模的扩大，分工日趋细腻，其应用范围也势必愈加普遍，因此，组织中每一位成员，无论是主管或部属，都必须了解矩阵组织的原理，适应矩阵管理的模式，才能使组织在扩大之后，仍能保有运作的专业与管理的效率。