管理学读书笔记（一）
一、书目：
1．《管理学精要》（第六版），安德鲁·j·杜柏林著 ，左浩、陈莹、袁媛 译，电子工业
出版社，2003年5月
2．《档案管理学基础》（第三版），陈兆祦、和宝荣、王英玮 著，中国人民大学出版社，
2005年4月
3．《看电影学管理》，孙路弘 著，中国人民大学出版社，2007年4月
二、三本书及课本的对比分析 《管理学精要》此书结构简单明了，对管理学原理的阐述有着深入浅出而又充满思想的
火花，引用大量的案例使之与理论分析紧密结合，内容新颖。大量的案例激发了学习者的研
究兴趣。在阅读此书时我感觉案例能够帮助更好的理解所学的知识和原理。这些具体实际的
实例开拓了我的眼界，而且它们给了我创造思考的机会，通过对信息进行思考则可以更好地
理解信息并能长时间地记住。 对于一个初次接触管理学的学习者来说，这本书的结构也很合理，在每章开头都有“学
习目标”，这些学习目标列出了每一章中重要的主题，并且将这些重要主题相关的内容融合进
正文中。每章结尾的“本章提要”以本章的学习目标为基础，对关键点进行总结，归纳出本
章的中心思想。用“开篇案例”阐明每章所要讲述的重要主题。“管理实例”等栏目展示了每
章中特定的个体或者组织是怎样在管理方面进行实践的。每章结尾的“复习题”和“思考题”
鼓励读者复习并回顾本章的学习目标，还有“技能训练”、“网络技能训练”可以使我们通过
因特网扩展管理学知识。有趣的“自我测试”使我在测试的过程中认识到自己的优势和所擅
长和不足的领域从而取得进步，在这些自我测试中受益。另外案例也位于每章的结尾，它们
综合了每一章中所讲述的概念并模拟了实际的管理行为。 另外本书中有很多与这个新时代相紧密相联系的部分，例如，在第二章中阐述了国际化
管理和文化差异，里面涉及对人权侵犯问题的进一步描述、全球化的优势和劣势，以及跨文
化技能和态度的自我测评；还有第三章讲述了信息技术、因特网和电子商务。因特网的影响
有对顾客和其他外部关系的影响和对内部运营的影响，还谈到了一个在当今网络普遍存在下
的很现实的问题，即无线环境对管理者和专业人员的影响;还有第四章中作为道德研究的一个
部分，有部分内容讲述了计算机道德和网络礼节„„这些内容是新形势下作为一个成功有效
的管理者所必须掌握的知识和技能。 我觉得需要注意的是作为一个美国学者写出的书中或多或少的存在着意识形态的问题，
对于这一点我们需要把持着自己的价值观，唯物辩证地看待书中的观点，做到取其精华去其
糟粕。
相比之下《档案管理学基础》这本书的内容与我们的专业知识及技能环环相扣，里面包
括了档案、档案工作概论以及档案管理的基本原理、方法两部分的内容。它分为四个部分：
第一部分是有关档案和档案工作的总结，第二部分是有关档案管理的一般原则和方法，第三
部分是有关历史档案的专论，第四部分是关于档案管理自动化问题。这本书带给了我很多专
业 上的收获，使模糊的档案管理变得逐渐清晰，使我了解了真正的档案管理中的各个步骤，
和工作中的原则、方法和内容要求。这本书的知识较为综合，里面涵盖了《档案学概论》、《文
书学》还有计算机基础理论中的部分内容。 《看电影学管理》是我偶然看见的一本小书，看电影或许已经成为生活中一个很重要的
娱乐消遣方式，但是这本书启发我们电影不仅能够给忙碌的生活带来乐趣，我们还能从中学
到很多的东西，这种寓教于乐的思路很能吸引读者的眼球。这本小书以轻松简单的方式来学
习管理，帮助我们学会用左脑看电影，就像书的前言末尾的一段话：
“一部好的电影可以让你激情澎湃，不过最近这样的电影可不多，多数影片不过让你看
个热闹，热闹中也许可以沉淀些哲理。但却需要冷静的思考以及理性的逻辑分析，我们需要
的是你用左脑看电影。”
这本书分为四个部分，分别是：电影中的企业管理、电影中的领导力、电影中的团队建
设、电影中的商业之道。每一部分中分为精读篇和泛读篇。在影片简介后有管理看点的内容，
通过具体几个片段的分析来揭示管理之道，后文中辅助以问题测试和知识要点，然后“应用
建议”。结构简单，但是让读者在轻松的阅读后能够留下些体悟和思考。 我们的课本《管理学》比较理论化，里面谈到了很多管理的经典理论，还反映出管理学
在基本理论和方法上的新发展，例如谈到了管理环境与责任、组织变革与创新、管理成本、
管理绩效与评价等新内容。它不是讲了某种具体的管理领域的方法和理论而是比较抽象概括
在繁杂的管理活动中的一般规律和方法，以适应管理学这门综合性的边缘学科的教学需要。
这本书的一大特点就是没有选用案例，在前言中编者给出了这样的解释说明：“选用的有限几
个案例尽管有助于读者理解和思考，但却难以包容管理的丰富内涵和涉及的广阔领域，因此
更多地注重教师、读者运用本书的管理理论体系去思考相关领域的现实的管理问题，可能更
为贴切和有效。”没有案例的本书对于自己阅读学习来说有一定的困难性和枯燥性，但是在老
师的帮助理解下，我们对管理学这门课还是有很高的学习热情的，我们收获了很多。 三：读安德鲁·j·杜柏林《管理学精要》（第六版）有感 ——新形势下的管理思考
1.文化差异带来的管理挑战 本书第二章开头引用了这样一个开篇案例，韦伯是一家德美合资公司——nexpress
solutions llc的主管，他习惯了德国式的工作方式，“步调更快；事情要一步做完”。在经
济全球化的时代下，在多元化的工作环境中，成功的管理者一定要能适应具有不同文化背景
的人们的工作方式。很有趣的是在后文中，一个词语的提出：文化敏感度，了解不同国家地
区的文化差异并因此作出调整有利于管理的进行。在表2—1中，作者列出了在不同国家或地
区应避免的文化错误。从此表中我可以看出每个国家都有自己的文化习俗和价值观，例如 英国人注重保护自己的隐私，不能接受开王室的玩笑。法国人注重自己的假期生活，北
欧人不过分注重等级，即使是在东亚的几国中，文化差别也无处不在。 对于这一点，我查找了相关的资料，发现了一个典型的因为文化的差异造成管理障碍的
例子。几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国cdma的研发中心，华立集团面临了
美国文化的冲击。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工dannis负责cdma核心技
术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子
邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两
天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自
然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通
方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。 经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何面对和处理双方的
文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文
化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。 戴维·利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——
基本的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文
化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部
关系紧张的状况。
由这个例子我们应该清醒地认识到我们应该重视文化差异带来的管理问题，积极找出对
策与应对的办法，使这个越来越可能普遍存在的问题带来的损失降到最低。 我想提出自己的一些观点和看法，对于文化差异的存在，管理者不能试图用一种文化来
打压另一种文化，类似“罢黜百家，独尊儒术”的做法不可能带来长久的和谐的企业文化，
压抑的结果必然是爆发。所以聪明的管理者应该引导一种最起码能够求同存异的文化氛围，
最好能够实现文化的交融，树立共同的目标和理念。在必要时，尤其是对于那些即将被派往
国外的员工应该进行跨文化的培训，以便在未来的工作中和不同文化背景的人更好的工作交
流。
2.侵犯人权及侵犯知识产权和其他商品产权 书中提出了这样一个引人思考的问题“如果顾客和供给者所在的国家存在着侵犯人权的
情况，那么国际管理者将面临着潜在的道德问题。美国的地毯分销商应该购买以每天4美元
雇佣10岁的儿童工作11小时的供应商所生产的地毯吗？”对于这类的问题我们不是那么的
容易去解释判断，因为或许过低的薪金可能是侵犯人权的一种表现，但是在不发达的国家，4
美元可能会使孩子的一家的生活得到极大的改善，使他们摆脱营养不良。 雇佣童工问题存在于很多的国家和地区，不光是一些发展中国家，包括一些发达国家，
据英国《独立报》11月2日报道，美国联邦政府表示，他们抽查美国蓝莓最大的生产地密歇
根州发现，有一半以上农场违反童工法，雇佣12岁以下的童工进行采摘蓝莓的工作。管理者
面对这些行为是从利益还是道德的角度进行抉择也是新形势下面临的挑战之一。 此外，管
理者必须面对未经授权的第三方仿制并销售本公司产品的事情做出处理。被大量仿制的产品
有手表、香水、光盘、高档品牌的衣服和软件等。中国的这个问题尤为严重，去年被热议的
微软黑屏事件给我们都敲响了一个警钟，而2007年3月27日，美国商会会长托 马斯·多诺霍在中美共同举办的“全球知识产权保护与创新论坛”上对记者表示，中国
应从刑事上震慑那些侵犯知识产权的行为，“如果不构成威慑力，犯罪分子就会更加猖狂地侵
权。” 最高人民法院的统计数据显示，2006年，全国法院受理了涉外知识产权民事一审案
件353件，比2005年增长52.16％；涉港澳台知识产权民事一审案件229件，比2005年增
长34.71％。可以看出中国的知识产权的保护问题还是在日益进步的。
3.在国际市场上取得成功的方法 书中关于这个标题提出了三点建议分别是“全球化思考、本地化经营”，“多元化进入相
似的产品市场”，“熟悉本地企业的观念、法律和习俗”。 所谓的全球化思考，本地化经营，也就是think-global.act-local.这让我想起了nba
著名的一支球队——圣安东尼奥马刺队，这是马刺的管理层制定的一个策略，十七年前，仅
有五名国际球员加入nba，其中就有当时还是马刺助理教练的波波维奇从前南斯拉夫带来的
扎科·帕斯帕吉。虽然帕斯帕吉在马刺的光阴很短暂，成绩也不是很理想，但这并不能改变
波波维奇的看法：海外也有许多天才球员，他们与美国天才型球员的差距正在渐渐缩小。几
年后，马刺球探布福德将阿根廷人马努·吉诺比利和法国人托尼·帕克介绍给了波波维奇。
总所周知，马刺的这两次寻宝是成功的，帕克和吉诺比利在2003年和2005年的两届总冠军
中显然贡献良多。
“多元化进入相似的产品市场”的例子也比比皆是，就拿我身边的例子来说，最容易想
到的就是肯德基这家快餐品牌在中国大陆连锁店中销售的中式早餐，油条、皮蛋瘦肉粥和烧
饼等一些典型中国早餐食品的出现适应了本地居民的需要，不得不说是一个比较成功的管理
者决策的典型。这与书中给出的汉堡王在墨西哥建立的分店销售玉米面包卷有着相似性，这
个策略在餐饮集团中比较常见 还有一些服装的设计也会为了适应新的出售地区的人们的身材及省美情趣而进行设计上
的调整。
4．关于无线环境的一点说明
书中第三章提到了无线环境，管理者运用无线通讯设备来帮助他们进行不同地点的工作。
其中管理者工具箱中必备的手机和笔记本电脑外，书中还提到了三种可以使用的信息技术设
备来与员工和客户来联系：个人数据手（掌上电脑）、可联网的手机（不得不说这个在今天的
环境下已经是一个比较普遍的存在事物了）、电子邮件寻呼机。 看完后我对电子邮件寻呼机是什么比较好奇，按照书中的解释，感觉这比较类似自己所
知道的黑莓手机，经过查询发现不光是黑莓手机，摩托罗拉也有特定的机型有这样的同种功
能。所谓黑莓手机（blackberry），是指由加拿大reserach in motion ltd.,简称rim公司
推出的一种无线手持邮件解决终端设备。“黑莓”(black berry)移动邮件设备基于双向寻呼
技术。该设备与rim公司的服务器相结合，依赖于特定的服务器软件和终端，兼容现有的无
线数据链路，实现了遍及北美、随时随地收发电子邮件的梦想。这种装置并不以奇妙的图片
和彩色屏幕夺人耳目，甚至不带发声器。“911”事件之后，由于blackberry及时传递了灾难
现场的信息，而在美国掀起了拥有一部black berry终端的热潮。 黑莓给管理人士提供企业移动办公的一体化解决方案。企业有大量的信息需要即时处理，
出差在外时，也需要一个无线的可移动的办公设备。企业只要装一个移动网关，一个软件系
统，用手机的平台实现无线链接，无论何时何地，员工都可以用手机进行办公。它最大方便
之处是提供了邮件的推送功能：即由邮件服务器主动将收到的邮件推送到用户的手持设备上，
而不需要用户频繁地连接网络查看是否有新邮件。 科技的进步与发展使管理过程中越来越多的问题得以更简单更有效的解决。它促进了我
们的沟通和合作，建立虚拟办公室，使管理人员获得大量的信息，增强了竞争力，提高了分
析数据和制定决策的能力。
5.信息技术的负面影响 信息技术提高了组织的生产力，但是它也给管理活动带来了一些无意识的负面影响。例
如，很多管理者都会碰到的一个问题，有员工使用计算机时不务正业。员工可能利用网络获
取不必要的信息。看新闻，聊天，进行假期的筹划，网上购物等，还有的人甚至会在工作时
间浏览色情网站。这些行为都可能会降低工作的效率，尤其是浏览色情网站的行为还可能导
致性骚扰的出现，这些问题都需要我们管理者去解决。 还有另外一种负面影响是“技术着迷症”，这个词我从来没有听说过更没有想到过。在书
中给出的解释说明是“人们根本无法脱离技术，并且在办公室内或者其他地方都迫不及待地
使用信息技术设备。他们在任何时候都拿着这些设备，如手机、掌上电脑和膝上型电脑。一
项研究表明电子邮件使用者在盼望重要的信息到来时，29%的人会坐等这些信息。” 正是这些问题的出现导致了线路管理工作者的出现，而许多的管理者被要求在任何时候
都随身携带寻呼装置、膝上型电脑和手机等，以便回复办公室和顾客的咨询。我觉得这样的
要求具有两面性，我们需要辩证地看待这样的规定，一方面它使管理活动，企业经营活动更
为有效，但是另一方面不幸的是管理者的个人的空间时间被前所未有的缩减了，我们的管理
者面临的个人生活被割裂打扰的严重问题。
6.道德问题及道德决策的指南 道德错误（包括非法行为）经常在工作场所中出现，书中主要讲它概括为十点表现如：
“偷窃雇主和顾客的东西，非法复制软件，没有平等地对待他人，性骚扰，利益冲突，泄露
机密信息，滥用公司资源，贪婪、贪吃、贪财，公司间谍和不良的计算机道德。”一般的这些
行为都能够判断出是否有违道德，但是在有些情况下也较难判断，这时我们就需要道德决策
指南的帮助，它包括六个问题，它们是：“㈠这件事请是否正确；（二）这件事请是否公平；
篇二：《管理的常识》读后感 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，
回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处
在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以
直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕
的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定
符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是
合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的 没有执行力和效率就是这个原因。领导有
时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不
能凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中
国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有
任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得
承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，
也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和
尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，
并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的
指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法
评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，
两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理
水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不
断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有
的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手
中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱
读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，
回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处
在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以
直 接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕
的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定
符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是
合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时
喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能
凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中
国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有
任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得
承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于， 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，
也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和
尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，
并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的
指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法
评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，
两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理
水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不
断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有
的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手
中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱
读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。是一种艺术
的话，那么激励就是这门艺术的核心。营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的
积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。企业最终的竞争力来自员工，在以人为本的经营
时代只有通过有效的激励模式，才能使营销发挥出卓越的竞争力。 “涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、
动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬 和晋升，另外授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。 合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，
是分开激励还是个人激励？满足感并不一定带来高绩效，我们要不断的激发员工的成就需求，
而不是满足员工需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。 薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层普遍员
工来说是重要的，当然赞赏也同样重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：1、
工作量所造成的疲惫。2、角色不清、任务冲突。3、不公平。公平是一种感觉，不公平是绝
对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。 授
权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权
形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的
期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。 管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激
励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由
员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相
适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。 不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持
股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验
的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出
有效的作用。 通读管理的常识，真正使我受益匪浅，很有启迪指导意义，可以作为我工作的应用指南。 翻读这本书不久后的一次闲聊中，同事问对这本书有何看法。我答曰：“这本书内容精短，
然蕴含颇深，如果只是仓促读之，恐怕收获不大，须细细体会”。试想，作者把自己多年来对
管理的研究成果和实践经验凝聚成不到200页的一本小书，很多内容都是精华，而且全书几
乎很少用事例加以佐证和引导。倘若有多年管理的经验和实践，读来定会觉得字字珠玑，而
如我辈这样鲜少涉足管理的读者，初读颇为枯燥；冥思苦想地结合实际工作中的点滴，边读
边细思之，方觉其中若干滋味。是啊，即便是《武穆遗书》这样的旷世兵法，也是“运用之
妙，存乎一心”。
作者力图用精短的篇幅向读者灌输管理的7个基本概念，也就是最基本的管理常识：管
理、组织、组织结构、领导、激励、决策和计划。结合本书所介绍的这7个基本概念，分别
谈谈自己的体会。
关于管理
管理学中对管理的定义是： 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等
职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 《管理的常识》一书并没有从定义的角度阐释和说明管理的含义，而是由实际生活中人
们对管理的错误认识说开去，总结了正确认识管理的5大要素，阐述了从绩效角度出发的管
理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。可见，本书不
是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管
理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。 关于组织
组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和
实施。书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，
作为企业的组织，其存在的目的是什么了。 关于组织结构
书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种
配置方式。我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划
管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公
司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则
是详细而具体地阐述了这一点。 关于领导
这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提
到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。
这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。 此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，
这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有
效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。 “发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。根据我自己的经验，遇到一些重要
的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的
放矢。 总的来说，作为中层管理者，如何与直接的和间接的上司配合好，这对于不同层级的管
理的有效实施都非常关键和重要。 关于激励
激励是管理过程中，为实现既定目标而采取的必要手段。 本书这部分给我印象最深刻的内容是“激励不发挥作用的情况”。我想，保持适当而正确
的激励固然重要，避免激励失效、陷入被动则尤为重要。 此外，书中也提到，除了金钱以外，还有4种其他的激励措施，这些应该都是经过实践
检验有效的措施。我们不妨可考虑常用之。 关于决策
“集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责”。作者在书中写下了这句发人深省的
告诫。书中提到了集体决策的特点以及影响群体决策的几个关键问题，很是有用具有很强的
指导意义。
关于计划
古人云：“凡事预则立，不预则废”，由此足见计划的重要性。书中提到了计划管理的原
理、制定计划的关键、计划的有效性等知识。最后，作者用思辨哲学分析了计划和变化的关
系，指出计划要考虑变化；可谓是本书这一部分的点睛之笔。 冒着纸上谈兵、班门弄斧之嫌，写下这些读书体会。然而，“纸上得来终觉浅，绝知此事
要躬行。”管理的智慧总是无处不在，管理的常识尚须付诸践行。惟愿通过阅读和学习本书，
将书中蕴藏的智慧和常识运用于实际工作、解决真实问题，亦不负开篇所述陈老师著此书之
心志。
《管理的常识》读后感 作为学习管理学的职业经理人，一定要把所学的知识转化为能力，形成自己管理，行为
处事的习惯和风格是最基本的要求。去年因偶然的缘故，听过华南理工大学商学院陈春花老
师的演讲，很是感动。陈老师作为一名管理学的教授，有很好的企业实践，把管理理论和实
战结合起来，而且管理的思路，条理很清晰。所以也非常注意了解陈老师相关的著作和文章。
最近几日读过陈老师的《管理的常识》有些感触，就象陈老师所说，读过mba的也可以把本
书当作是一个简要的总结和复习深化。通读一遍，确有如此感想。因为主要的一些理论在《组
织行为学》里都有。但陈老师毕竟是具有卓越的实战背景，能够把复杂的理论阐释清晰、简
单。而且在对管理的认知上，纠正传统的一些观点。 根据管理一定要有结构化的思维这样的模式去思考问题，我认为本书主要从两个基本面
展开。第一是管理的认知和管理的思想和相关理论，第二是管理的技术应用。管理是一种实
践，陈老师对德鲁克的管理思想研究的很深，能看到德鲁克管理思想的光芒。作为管理者，
首先要做好角色认知，主要有人际角色、概念角色、技术角色。不同的管理级别三项角色所
占程度不一样，越往上，概念技能角色越重要。为什么有些员工升职快，往往和这个有关系。
因为他的概念能力强。
本书主要告诉我们以下观点，简要如下： 1，管理就是让员工明白什么事最重要的；
2，管理是管事，不是管人； 3，管理就是让组织目标和个人目标合二位一，这点在员工职业规划和有效激励上是最重
要的篇三：管理学 读书笔记 管理学经典著作读书笔记
一、总纲
回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图书馆转，拿了《资本
论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大
一看书少的可怜的时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还
有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了新方向，有了正确的方向。
第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这么多、要阅读这么多。
于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅
仅是读了一本书。就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而是一个
系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记笔记，还要思考总结。在以后的
阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。
虽说，刚开始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动而开展了。
20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在
管理思想的指导下谋划一个企业的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻
真正符合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己 的竞争优势，不断的追
求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背
景下，就得非常强调企业的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正
的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩的利润空间里争取更大的
控制权。还有，面对不断狭小的利润空间和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的
市场、新的利润空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。沿着这一
思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁
克的《管理：任务、责任、实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的《第
五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。我想，这些经典著作以这个次
序连起来就是一个伟大企业的历程吧，所以，我就以这思路、循着这条线来阅读这些经典中
的经典。
二、《管理百年》
这部书是管理学的思想史，沿着时间的线索叙述了从十九世纪中期到现代的管理学思想
及典型例子。这本书中叙述的管理学思想的开端是以美国的管理学讲起的，作者认为当时指
导着美国的铁路企业的成长的管理思想才真正是世界管理学思想的开始。之后介绍的是现代
工商管理企业的成长与管理运动的兴起、蓬勃发展，泰勒 的科学管理理论，法约尔的一般管
理理论，梅奥的人际关系学说，韦伯的组织理论，敏斯特伯格的工业心理学思想，巴纳德的
系统组织理论，勒温的三种领导风格，马斯洛的需要层次论，阿基里斯的“不成熟----成熟
了”理论，西肖尔的组织效能评价标准，亚当斯的公平理论，费德勒的权变管理思想，赫茨
伯格的双因素激励理论，本尼斯的组织发展理论，麦克利兰的成就动机理论，波特和劳勒的
期望激励理论，杜拉克的有效管理者理论，西蒙的决策管理学派，明茨伯格的经理角色学派，
威廉.大内的z理论。
当然，这本书里面介绍的理论远不止我上面所陈列的，我只是把我认为重要的记下来。
当我看完这部书的时候，我不禁把它和我们的大一所学的管理学这么课的课本做做比较，后
者是我们学院的老师编的。《管理百年》这本书只是单纯介绍管理学这一路来的发展历程和 它的基本的重要的思想，通过一些典型的企业的实践来做分析，因而具有历史书的生动
有趣性，让人觉得不是很乏味；而后者所介绍的管理思想较前者可是大大的减少了，编书的
老师们只是把最重要的、最具有代表性的思想来简要陈述管理理论的历史，加之进来的是计
划、组织、领导、控制这些方面的更为详细的内容，这也正是我们所要学的。两本书相辅相
成，看了之后，让我对管理学有了更加全面的认识，也激发了更大的好奇心与兴趣。 在过去的100年里，管理才被作为一项职业得到认识、分析、监控和传授，才有了一定
的形式。一部《管理百年》，也是管理方式方法变化的百年，从组织到硬件条件，到工作环境，
给我们一个启示：管理有时效性、针对性，管理方法似乎不能一成不变，但是也要循序渐进。 管理出现的背景，人类为何需要管理，社会进步的近百年来管理的发展经历了些什么过
程才发展到今天，有何其发展的客观规律可寻，今后管理何去何从？《管理百年》这部经典
可以为你解答一些疑惑。作为真正对管理有兴趣或从事这方面工作的人都可结合自已的工作
实际来思考探索。毕竟，要深入了解一样东西，理解其历史是很有必要的。
三、《竞争战略》
如前所叙，一个公司有了管理思想的指导，要想生存与发展，必须得制定自己的竞争战
略，而且是与众不同的竞争战略。诚然，迈克尔.波特的这本《竞争战略》给了我们一些具体
的科学的可行的策略。
本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖
析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 波竞争战略
的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入、替代、买方
的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要
建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论
的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。他给我们
讲了进入壁垒的壁垒源：规模经济，产品差异、资本需求/、转换成本、获得的分销渠道和政
府的政策。退出壁垒有：专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍和政府及
社会约束。
之后，作者给了我们三种基本的竞争战略：1、总成本领先战略。2、标歧立异战略。3、
目标集聚战略。竞争对手分析的框架：诊断要素：未来目标，现行战略，假设能力。综合这
些要素得出竞争对手反击的概要及预测对手可能发起的战略变革。进而列出对手可行的战略
清单及环境变化清单。列出市场信号：1.对公开的评论的敏感性来感知行动的提前宣告2.交
叉规避3.战斗品牌4.偏离产业惯例5.偏离过去的目标6.秘密的反托拉斯诉讼法7.根据历史
辨别信号。进而要采取的行动有进攻性的行动，因为产业的不稳定性；还要有针对竞争对手
的进攻行动的防御行动。继而介绍买方和卖方的战略。.产业内部的结构分析中他给我们介绍
了竞争战略的诸方面：去专业化程度，品牌知名度，推动与拉动的效用是公司在销售产品时
寻求直接在最终用户中建立品牌知名度、拉动而不是支持分销渠道来推动，渠道的选择，产
品质量，技术的领先程度，纵向整合有分销网的把握、专营零售店、内部服务网的有无，成
本状况，服务，价格政策，杠杆的作用，还有与母公司的关系及与本国和东道国的关系。运
用大型跨国公司来分析这些因素。 他给出了我们辨别战略集团的特征的因素：产品系列的宽广，大量全国性广告，广泛的
整合，掌握分销及服务渠道。然后分析了战略集团与移动壁垒、战略集团与侃价实力、战略
集团与替代威胁、战略集团与企业间竞争、战略集团与企业利润率的关系。产业的演变与企
业生命周期。作者详细阐述了零散型产业的竞争战略，新兴产业中的竞争战略，产业走向成
熟化的竞争战略，在衰退产业中的竞争战略，全球性产业的竞争战略。最后介绍的是战略决 策包括纵向整合的战略分析，业务能力的扩展，进入新业务领域的策略。 总的来说，这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，
进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、
放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及
产业结构的转化做出预测并做好准备。对我们这些只是工商专业的学生来说，未免有点过于
纯理论话了，毕竟我们都还没有管理的实践经验。不过，了解，一些基础的知识，对我们的
知识扩展和眼界的开阔还是有很大帮助的。
四、《竞争优势》
在20世纪80年代出的书，这是一本既奇特又伟大的书。很多具有预见性的理论与策略。
正如它的作者迈克尔 波特所说，他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常沉重，
而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发
上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
作为一位工商学子，我认真读了这部著作。 首先，很明显这本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，使管理者制定合适
的政策和确认有效地实施动作，才能创造和保持竞争优势。这本书以产业组织理论为基础，
即以产业结构——产业行为——产业绩效的scp模式为主线，讨论了企业为提高其绩效，改
善其行为，在产业中获得竞争优势，该如何制定一项系统的竞争战略。提出了认识产业与竞
争者，建立全面竞争战略的一个综合分析框架。这个框架既包括了宏观层面上的产业结构分
析，也包括了微观层面上的产业行为分析，并用此框架分析了不同产业绩效下的具体的不同
产业环境中竞争战略的制定，以及可行的战略决策。 这对于现代的企业经营模式是一种很好的借鉴和提醒。当今的许多企业在经 过几十年蓬
勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之后，迅速地衰落了。这些企
业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化
为获取竞争优势的具体实施步骤。这种情形在一定情况下是致命的，不可挽救的 此书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部
分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框，
或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，
包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。这四个方面清晰地反映出迈克尔波特对于
企业以及产业和竞争优势的到位理解，以及他所想像的发现的完美结合方法，这对于管理史
有着极其巨大的意义，有利于现代企业加深对现代产业的境况了解，确定自己对企业的定位，
及时调整公司的发展战略，保持自身异于其他企业的竞争优势。 我觉得此书有两个主张非常的有现实意义，成本领先和差异化。我们从企业的角度来谈，
如果同一份产品甲企业成本要3000，而乙企业只需要2500，那么只要甲公司和乙公司工作能
力相同，乙公司就肯定更有竞争优势。有人说这道理谁都懂啊，有什么稀奇的？我们说稀奇
就稀奇在为什么乙企业只要2500，而甲企业却是3000呢？只因为乙着重一切努力来降低自
己的生活成本：厂房租费、伙食费、交通费、运输费等等，他就可以比甲企业要得少。在商
品市场上，乙企业就具有了成本领先优势！这也和劳动力的使用成本一样，现实生活中，各
大城市的外来人员显然成本比本地人要高得多。外来人员每月的房租就是最大的一块成本，
如何降低这一块成本将决定他们是否在劳动力市场上有竞争优势的一个主要因素。 然
后是关于差别化。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中
具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能
特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面 都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著
称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。一种产品要做得好，卖得出去，就要和一般产
品有些差别。
书中所陈述的一些策略，以当今的眼光看有些是需要加以改进的，有些则是继续发挥它
的作用一些基础理论对现在还是有普遍的指导意义的。竞争对手的理论自然和实际生活有许
多联系，防御战略对应对生活中遇到的挑战也不无助益，而从竞争优势这个大题目本身也可
以联想到个人优势的产生与维持。
五、《管理：任务、责任、实践》 这本书太厚，现在只看了一半，要记的东西也很多，
尽管书出版的时间很早，其中的思想对现在来说有些已经是常识了，不过在那时很多都是很
大胆的预测与突破性的见解，而且其中讲述的一些东西，每当我把这些理论与现实社会的接
茬，没想到竟然是惊奇的吻合，不能不感慨彼得.德鲁克的奇才，也不怪乎管理大师的真正称
号了。
只有先要明白“为什么”，才能知道我们要“做什么”。这是作者首先强调的。 不可否认，管理作为一项工作手段，有它的方法、技巧，同一件事由不同的人来做，其
取得的效果肯定也会有不同。这就是我们能常所说的管理技能高低的问题，当然，或许还有
很多其它的因素在里面。通常，我们在对我们的下属进行评价时，会有些哪方面管理能力不
足之类的评语，并会要求他们在沟通、协调、组织、人员培养等等方面进行提升，也就是说
我们要指出他的不足，希望他在哪些方面进行改进取得成长。这种方法也一直是比较惯用的
一些方法。
但我们应该思考，是不是我们向下属指出了不足，提出了要求之后，他便就会有一个明
显的改变？其实很多时候，现实告诉我们，大多数的人并没有因为我们的提醒和要求便能够
迅速地有一个好的成长，就算有的人有些许变化，总是占很少的一部分的。那么这到底是什
么原因所造成的呢？
我们首先要肯定的一点是，没有人是不希望进步的，我们的下属并不是不想提高，或许
是他们还处于迷茫之中，不知道如何提高。特别是在我们厂，在局部机械化应用之前，以车 间作为“人才池”的构想只是空话，而我们现有管理人员在管理思路及方法的应用上不
可否认存在着是有比较大的缺陷的，我们在九月份公司经营例会汇报时也提到要邀请公司对
口部门到我厂进行诊断和现场培训，这是一种很好的方法，可以告诉我们的管理人员该怎么
做。那么，在告诉我们的管理人员怎么做之前，我们更应该告诉我们的管理人员，为什么要
这样做。
《管理——任务、责任、实践》一书，里面的观点很现实，非常的有道理。把管理比作
是器官，重要的不是器官由它想做些什么或者是怎么做来体现它存在的重要性的，而是看它
在整个向体这个架构中到底起到了什么作用。而这也是我们为什以要“管理”的重要原因，
而工作的业绩，也是我们的“管理”这个器官，到底在我们厂这个架构中到底起了什么作用，
对厂的运营发挥了什以样的帮助来决定的。 我们一直在强调，作为一个管理部门，它的核心并不是职能，而是服务。管理如果脱离
了它服务的机构及对象，那么也就失去了存在的意义。任何一个管理机构都应该把如何避免
自己滋生出“通过手段去管理达到目的”这种思想作为本部门的首要的目标。其实这也是和
我们推行的精益管理中的如何让员工从“被动到主动”的思想是相对一致的，只有怀着帮助
员工和下属的思想，才有可能让管理有所成就。 管理的任务在于它存在的理由，它的工作的决定因素，以及它的权力和合法地位的基础。 本书中介绍了管理的三项核心任务，对其中的一条“管理的任务是使工作富有活力和使
员工有成就”，我作了比较多的思考。的确，近段时间我不下于和接到我厂五个以上的管理人
员在我面前或多或少表现出来的抱怨和不想再承担这份职务的想法。我们不用去剖析原因，
但有一条是可以肯定的，最起码他在现有的岗位上感觉不到快乐。 此书虽然还没读完，但是读了这么多，我也有些许的感悟了。只有明白管理的任务和责
任，通过在现场对我们的方法和技巧进行实践和检验，明白我们管理的各项思路和工作开展
的“为什么”，才能够更好的学习和应用新的技巧和方法，才能够知道作为管理者，我们到底
应该“做什么。”我们作为学生的，从初中开始老师就教我们“是什么”“为什么”“怎么做”
的法则，我们今后也只有继续这样，才能在学习中获得真正属于我们自己的东西。篇四：《管
理的常识》读书笔记 《管理的常识》读书笔记
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力
资源去实现这个使命。
我：管理就是将复杂的事情简单化。 误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例: 客观：
1、让下属明白什么是最重要的；
2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；
3、管理是“管事”，而不是“管人”；
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；
5、要让一线员工得到并可以使用资源；
6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；
7、管理始终为经营服务（绩效部门>职能部门）
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。
1、公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。
家庭组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例：
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。
三、组织结构
（一）企业发展阶段
1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业
能力的竟争。（职能型结构）
3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升
——所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供
资源，达成共识。
4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所
有权和经营权再度结合。
（二）形式化的程度：
1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于
绩效部门。
（三）常用组织结构
1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺
点： 难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。
2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。发展阶段。
3、扁平化结构：小型组织，风险大。
4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。
5、网络结构：
四、什么是领导
领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。 领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责）
1、领导的技能：
（1）人际技能
（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度）
（3）技术技能
赫——布理论： 员工
类 型 领导风格 有心有力（有能力热爱公司） 授权型 有心无力（热爱公司能力不足） 参与型 无心有力（ 有能力不热爱公司） 推销型 无心无力（新/老员工） 吩咐型
2、管理者的领导行为：
（1）指导型行为
（2）支持型行为
（3）参与型行为
（4）导向性行为
途径——目标理论（学校）
3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。
4、对核心人才的管理方式： 第一是发挥领导的影响力； 第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）； 第三是心智的激励：
5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。
（1）目标设定不做授权；
（2）机构越大越要授权；
（3）任务和决策越重要，越不能授权；
（4）任务越复杂越授权；
（5）部门之间互不信任，不能授权；
（6）部属责任心不够，不能授权。
五、什么是激励
1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站
在自己的角度。
2、工作的原因：
3、保健因素：多数人获得
4、激励因素：少数人获得
5、人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐
级形成和发展。——马洛斯理论
6、期望理论：人会成为他所期望的样子。激励力量=目标价值x期望值。三个基本条件：
一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。（定义价值——事件例举——论证定义）
六、决策如何有效
1、理性决策：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）拟定方案；(5)分析
方案；
(6)选择方案；(7)执行方案；(8)评价方案
2、集体决策，个人负责：风险小，不是最好的决策。（如何理解翟鸿燊：群体是不做决
策的，可以民主，但一定要集中；马云??）
3、集体决策前提：（1）相对少的人数并且相互信任；（2）成员的技能互补；（3）成员的
责任感、具体目标和共同的工作方法。
4、个人决策的局限性：一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是
新近效应，最近最新发生的事起决定性作用；四是角色固着，职业和角色、身份影响决策。
5、决策的五种方法：（1）独断式决策（小企业）；（2）咨询式决策；（3）群体决策（多
数人控制）；（4）群体决策（共识）；（5）授权
七、什么是计划
1、管理两种基本模式：一是绩效管理（多见美国企业）；二是计划管理（多见日本企业）。
2、计划管理定义：5w1h
3、计划的两个基本特性：一是目标是对未来的预测；二是行动且必须保证行动是合理的。
目标不是关键，关键是实现目标的行动。计划是有行动的，行动是有计划的。
4、一个标准计划应包括的几个方面：
1)目标/目的
2)计划的有效期
3)行动的方向
4)控制的程序及方法
*何事（活动）
*何时（开始和结束时间） *何人（负责什么）
*何地（实施活动）
5、管理层对应职责：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业
的稳定和效率做出贡献，基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
6、计划赶不上变化，是因为此计划没有包含变化。 管理者要学会向下负责。篇五：管理越简单越好读后感 管理越简单越好
彼得?杜拉克曾说过，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中
学会了一些有效的管理习惯。可以说《管理越简单越好》这本书就以最简单的语言教给了我
们最经典有效的管理方法，通过学习，我最大的感触便是以下三点：
一、用简单的方法去管理 首先，这本书使我学会思考一些涉及企业的根本性问题，而不是细枝末节的单个流程的
优化和不遗余力的执行。事实上，很多时候，忙碌的不一定有效率，如果整个部门，整个企
业的瓶颈没得到解决又或者管理者的决策本身与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话
的员工去执行又能如何？因此，任何企业的管理者都应自上而下的学会用最简单的方法找到
阻碍企业发展的瓶颈，去主动改变，力求卓越。 许多有效的管理者，也许能力不同、性格不同；做事的方法、原则不同；个性、志趣和
知识深度也不尽相同，但他们都有一个共同点，就是都有能发挥简单性和有效性的能力。因
此，作为集团的中层干部，首先就要让自己的管理方法简单，有效。 通过学习我意识到，在实践工作中，我必须时刻知道什么才是企业最需要改变的，而这
些改变，哪些是要我所在的部门去为企业做的，想清楚了这一点，管理目标马上变得简单明
了。简单管理的精髓是效率，是以结果为导向，能用一句话说清的，没有必要多说。可以说
安全保卫是企业生存的重中之重，因此在管理中，我只需时刻强调这一点并要求部门员工将
这一理念落到实处，具体的工作则放心的交给下属，让他们放手去做，在实践工作中发掘部
门每个人的能力和潜力。
二、用简单的方法去做人
简单管理的另一个精髓就是简单做人，记得总经理在例会中说 过，我们之所以成为管理者，也许只是我们的机会更好，而并非我们的实力最强，因此
在管理中，我时刻提醒自己，杜绝官僚，杜绝帮派，给下属最为广阔的发展空间，一心一意
为企业把事情做好。
在日常工作中，管理者要时刻以身作则，站在一线，要与员工同甘共苦，决不能以一副
高高在上的姿态面对员工。同时，要做一个简简单单，胸怀宽广的管理者，绝不以私人喜好
来判断是非，拉帮结派，当部门内或是部门之间出现矛盾时，一切以大局为重，用最简单的
方法在第一时间让大事化小，小事化了，让整个管理变得透明，公开，让自己和身边的人都
能心无芥蒂，同心协力的为了企业发展，努力工作。
三、简单却不简化 抛却一切繁杂，让管理变得简单，然而这简单却不意味着简化，而是
找到工作中的问题，以此来提高系统效率、持续改进管理。我的文化程度并不是很高，但是
我深刻懂得，在企业保卫工作中，必须把握的流程绝对不能简单。我们无法把企业中的每一
种资源都发挥到极致，只有抓住关键，循序渐进。这种程序不仅要有流程，而且还必须科学，
才能提高企业的效率。任何工作都是一个有始有终的首尾一脉相承的链条，不能任意割裂，
真正需要的程序和环节是不能跳过去的，我们简掉的，只是那些多余的环节。 另外，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道，
工作不是做给领导者看的，我们所做的一切都是为创造价值的同时，最大限度的实现自我价
值，让我们和企业，一同成长。
管理学读书笔记（一）
一、书目：
1．《管理学精要》（第六版），安德鲁·j·杜柏林著 ，左浩、陈莹、袁媛 译，电子工业
出版社，2003年5月
2．《档案管理学基础》（第三版），陈兆祦、和宝荣、王英玮 著，中国人民大学出版社，
2005年4月
3．《看电影学管理》，孙路弘 著，中国人民大学出版社，2007年4月
二、三本书及课本的对比分析 《管理学精要》此书结构简单明了，对管理学原理的阐述有着深入浅出而又充满思想的
火花，引用大量的案例使之与理论分析紧密结合，内容新颖。大量的案例激发了学习者的研
究兴趣。在阅读此书时我感觉案例能够帮助更好的理解所学的知识和原理。这些具体实际的
实例开拓了我的眼界，而且它们给了我创造思考的机会，通过对信息进行思考则可以更好地
理解信息并能长时间地记住。 对于一个初次接触管理学的学习者来说，这本书的结构也很合理，在每章开头都有“学
习目标”，这些学习目标列出了每一章中重要的主题，并且将这些重要主题相关的内容融合进
正文中。每章结尾的“本章提要”以本章的学习目标为基础，对关键点进行总结，归纳出本
章的中心思想。用“开篇案例”阐明每章所要讲述的重要主题。“管理实例”等栏目展示了每
章中特定的个体或者组织是怎样在管理方面进行实践的。每章结尾的“复习题”和“思考题”
鼓励读者复习并回顾本章的学习目标，还有“技能训练”、“网络技能训练”可以使我们通过
因特网扩展管理学知识。有趣的“自我测试”使我在测试的过程中认识到自己的优势和所擅
长和不足的领域从而取得进步，在这些自我测试中受益。另外案例也位于每章的结尾，它们
综合了每一章中所讲述的概念并模拟了实际的管理行为。 另外本书中有很多与这个新时代相紧密相联系的部分，例如，在第二章中阐述了国际化
管理和文化差异，里面涉及对人权侵犯问题的进一步描述、全球化的优势和劣势，以及跨文
化技能和态度的自我测评；还有第三章讲述了信息技术、因特网和电子商务。因特网的影响
有对顾客和其他外部关系的影响和对内部运营的影响，还谈到了一个在当今网络普遍存在下
的很现实的问题，即无线环境对管理者和专业人员的影响;还有第四章中作为道德研究的一个
部分，有部分内容讲述了计算机道德和网络礼节„„这些内容是新形势下作为一个成功有效
的管理者所必须掌握的知识和技能。 我觉得需要注意的是作为一个美国学者写出的书中或多或少的存在着意识形态的问题，
对于这一点我们需要把持着自己的价值观，唯物辩证地看待书中的观点，做到取其精华去其
糟粕。
相比之下《档案管理学基础》这本书的内容与我们的专业知识及技能环环相扣，里面包
括了档案、档案工作概论以及档案管理的基本原理、方法两部分的内容。它分为四个部分：
第一部分是有关档案和档案工作的总结，第二部分是有关档案管理的一般原则和方法，第三
部分是有关历史档案的专论，第四部分是关于档案管理自动化问题。这本书带给了我很多专
业 上的收获，使模糊的档案管理变得逐渐清晰，使我了解了真正的档案管理中的各个步骤，
和工作中的原则、方法和内容要求。这本书的知识较为综合，里面涵盖了《档案学概论》、《文
书学》还有计算机基础理论中的部分内容。 《看电影学管理》是我偶然看见的一本小书，看电影或许已经成为生活中一个很重要的
娱乐消遣方式，但是这本书启发我们电影不仅能够给忙碌的生活带来乐趣，我们还能从中学
到很多的东西，这种寓教于乐的思路很能吸引读者的眼球。这本小书以轻松简单的方式来学
习管理，帮助我们学会用左脑看电影，就像书的前言末尾的一段话：
“一部好的电影可以让你激情澎湃，不过最近这样的电影可不多，多数影片不过让你看
个热闹，热闹中也许可以沉淀些哲理。但却需要冷静的思考以及理性的逻辑分析，我们需要
的是你用左脑看电影。”
这本书分为四个部分，分别是：电影中的企业管理、电影中的领导力、电影中的团队建
设、电影中的商业之道。每一部分中分为精读篇和泛读篇。在影片简介后有管理看点的内容，
通过具体几个片段的分析来揭示管理之道，后文中辅助以问题测试和知识要点，然后“应用
建议”。结构简单，但是让读者在轻松的阅读后能够留下些体悟和思考。 我们的课本《管理学》比较理论化，里面谈到了很多管理的经典理论，还反映出管理学
在基本理论和方法上的新发展，例如谈到了管理环境与责任、组织变革与创新、管理成本、
管理绩效与评价等新内容。它不是讲了某种具体的管理领域的方法和理论而是比较抽象概括
在繁杂的管理活动中的一般规律和方法，以适应管理学这门综合性的边缘学科的教学需要。
这本书的一大特点就是没有选用案例，在前言中编者给出了这样的解释说明：“选用的有限几
个案例尽管有助于读者理解和思考，但却难以包容管理的丰富内涵和涉及的广阔领域，因此
更多地注重教师、读者运用本书的管理理论体系去思考相关领域的现实的管理问题，可能更
为贴切和有效。”没有案例的本书对于自己阅读学习来说有一定的困难性和枯燥性，但是在老
师的帮助理解下，我们对管理学这门课还是有很高的学习热情的，我们收获了很多。 三：读安德鲁·j·杜柏林《管理学精要》（第六版）有感 ——新形势下的管理思考
1.文化差异带来的管理挑战 本书第二章开头引用了这样一个开篇案例，韦伯是一家德美合资公司——nexpress
solutions llc的主管，他习惯了德国式的工作方式，“步调更快；事情要一步做完”。在经
济全球化的时代下，在多元化的工作环境中，成功的管理者一定要能适应具有不同文化背景
的人们的工作方式。很有趣的是在后文中，一个词语的提出：文化敏感度，了解不同国家地
区的文化差异并因此作出调整有利于管理的进行。在表2—1中，作者列出了在不同国家或地
区应避免的文化错误。从此表中我可以看出每个国家都有自己的文化习俗和价值观，例如 英国人注重保护自己的隐私，不能接受开王室的玩笑。法国人注重自己的假期生活，北
欧人不过分注重等级，即使是在东亚的几国中，文化差别也无处不在。 对于这一点，我查找了相关的资料，发现了一个典型的因为文化的差异造成管理障碍的
例子。几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国cdma的研发中心，华立集团面临了
美国文化的冲击。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工dannis负责cdma核心技
术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子
邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两
天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自
然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通
方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。 经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何面对和处理双方的
文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文
化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。 戴维·利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——
基本的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文
化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部
关系紧张的状况。
由这个例子我们应该清醒地认识到我们应该重视文化差异带来的管理问题，积极找出对
策与应对的办法，使这个越来越可能普遍存在的问题带来的损失降到最低。 我想提出自己的一些观点和看法，对于文化差异的存在，管理者不能试图用一种文化来
打压另一种文化，类似“罢黜百家，独尊儒术”的做法不可能带来长久的和谐的企业文化，
压抑的结果必然是爆发。所以聪明的管理者应该引导一种最起码能够求同存异的文化氛围，
最好能够实现文化的交融，树立共同的目标和理念。在必要时，尤其是对于那些即将被派往
国外的员工应该进行跨文化的培训，以便在未来的工作中和不同文化背景的人更好的工作交
流。
2.侵犯人权及侵犯知识产权和其他商品产权 书中提出了这样一个引人思考的问题“如果顾客和供给者所在的国家存在着侵犯人权的
情况，那么国际管理者将面临着潜在的道德问题。美国的地毯分销商应该购买以每天4美元
雇佣10岁的儿童工作11小时的供应商所生产的地毯吗？”对于这类的问题我们不是那么的
容易去解释判断，因为或许过低的薪金可能是侵犯人权的一种表现，但是在不发达的国家，4
美元可能会使孩子的一家的生活得到极大的改善，使他们摆脱营养不良。 雇佣童工问题存在于很多的国家和地区，不光是一些发展中国家，包括一些发达国家，
据英国《独立报》11月2日报道，美国联邦政府表示，他们抽查美国蓝莓最大的生产地密歇
根州发现，有一半以上农场违反童工法，雇佣12岁以下的童工进行采摘蓝莓的工作。管理者
面对这些行为是从利益还是道德的角度进行抉择也是新形势下面临的挑战之一。 此外，管
理者必须面对未经授权的第三方仿制并销售本公司产品的事情做出处理。被大量仿制的产品
有手表、香水、光盘、高档品牌的衣服和软件等。中国的这个问题尤为严重，去年被热议的
微软黑屏事件给我们都敲响了一个警钟，而2007年3月27日，美国商会会长托 马斯·多诺霍在中美共同举办的“全球知识产权保护与创新论坛”上对记者表示，中国
应从刑事上震慑那些侵犯知识产权的行为，“如果不构成威慑力，犯罪分子就会更加猖狂地侵
权。” 最高人民法院的统计数据显示，2006年，全国法院受理了涉外知识产权民事一审案
件353件，比2005年增长52.16％；涉港澳台知识产权民事一审案件229件，比2005年增
长34.71％。可以看出中国的知识产权的保护问题还是在日益进步的。
3.在国际市场上取得成功的方法 书中关于这个标题提出了三点建议分别是“全球化思考、本地化经营”，“多元化进入相
似的产品市场”，“熟悉本地企业的观念、法律和习俗”。 所谓的全球化思考，本地化经营，也就是think-global.act-local.这让我想起了nba
著名的一支球队——圣安东尼奥马刺队，这是马刺的管理层制定的一个策略，十七年前，仅
有五名国际球员加入nba，其中就有当时还是马刺助理教练的波波维奇从前南斯拉夫带来的
扎科·帕斯帕吉。虽然帕斯帕吉在马刺的光阴很短暂，成绩也不是很理想，但这并不能改变
波波维奇的看法：海外也有许多天才球员，他们与美国天才型球员的差距正在渐渐缩小。几
年后，马刺球探布福德将阿根廷人马努·吉诺比利和法国人托尼·帕克介绍给了波波维奇。
总所周知，马刺的这两次寻宝是成功的，帕克和吉诺比利在2003年和2005年的两届总冠军
中显然贡献良多。
“多元化进入相似的产品市场”的例子也比比皆是，就拿我身边的例子来说，最容易想
到的就是肯德基这家快餐品牌在中国大陆连锁店中销售的中式早餐，油条、皮蛋瘦肉粥和烧
饼等一些典型中国早餐食品的出现适应了本地居民的需要，不得不说是一个比较成功的管理
者决策的典型。这与书中给出的汉堡王在墨西哥建立的分店销售玉米面包卷有着相似性，这
个策略在餐饮集团中比较常见 还有一些服装的设计也会为了适应新的出售地区的人们的身材及省美情趣而进行设计上
的调整。
4．关于无线环境的一点说明
书中第三章提到了无线环境，管理者运用无线通讯设备来帮助他们进行不同地点的工作。
其中管理者工具箱中必备的手机和笔记本电脑外，书中还提到了三种可以使用的信息技术设
备来与员工和客户来联系：个人数据手（掌上电脑）、可联网的手机（不得不说这个在今天的
环境下已经是一个比较普遍的存在事物了）、电子邮件寻呼机。 看完后我对电子邮件寻呼机是什么比较好奇，按照书中的解释，感觉这比较类似自己所
知道的黑莓手机，经过查询发现不光是黑莓手机，摩托罗拉也有特定的机型有这样的同种功
能。所谓黑莓手机（blackberry），是指由加拿大reserach in motion ltd.,简称rim公司
推出的一种无线手持邮件解决终端设备。“黑莓”(black berry)移动邮件设备基于双向寻呼
技术。该设备与rim公司的服务器相结合，依赖于特定的服务器软件和终端，兼容现有的无
线数据链路，实现了遍及北美、随时随地收发电子邮件的梦想。这种装置并不以奇妙的图片
和彩色屏幕夺人耳目，甚至不带发声器。“911”事件之后，由于blackberry及时传递了灾难
现场的信息，而在美国掀起了拥有一部black berry终端的热潮。 黑莓给管理人士提供企业移动办公的一体化解决方案。企业有大量的信息需要即时处理，
出差在外时，也需要一个无线的可移动的办公设备。企业只要装一个移动网关，一个软件系
统，用手机的平台实现无线链接，无论何时何地，员工都可以用手机进行办公。它最大方便
之处是提供了邮件的推送功能：即由邮件服务器主动将收到的邮件推送到用户的手持设备上，
而不需要用户频繁地连接网络查看是否有新邮件。 科技的进步与发展使管理过程中越来越多的问题得以更简单更有效的解决。它促进了我
们的沟通和合作，建立虚拟办公室，使管理人员获得大量的信息，增强了竞争力，提高了分
析数据和制定决策的能力。
5.信息技术的负面影响 信息技术提高了组织的生产力，但是它也给管理活动带来了一些无意识的负面影响。例
如，很多管理者都会碰到的一个问题，有员工使用计算机时不务正业。员工可能利用网络获
取不必要的信息。看新闻，聊天，进行假期的筹划，网上购物等，还有的人甚至会在工作时
间浏览色情网站。这些行为都可能会降低工作的效率，尤其是浏览色情网站的行为还可能导
致性骚扰的出现，这些问题都需要我们管理者去解决。 还有另外一种负面影响是“技术着迷症”，这个词我从来没有听说过更没有想到过。在书
中给出的解释说明是“人们根本无法脱离技术，并且在办公室内或者其他地方都迫不及待地
使用信息技术设备。他们在任何时候都拿着这些设备，如手机、掌上电脑和膝上型电脑。一
项研究表明电子邮件使用者在盼望重要的信息到来时，29%的人会坐等这些信息。” 正是这些问题的出现导致了线路管理工作者的出现，而许多的管理者被要求在任何时候
都随身携带寻呼装置、膝上型电脑和手机等，以便回复办公室和顾客的咨询。我觉得这样的
要求具有两面性，我们需要辩证地看待这样的规定，一方面它使管理活动，企业经营活动更
为有效，但是另一方面不幸的是管理者的个人的空间时间被前所未有的缩减了，我们的管理
者面临的个人生活被割裂打扰的严重问题。
6.道德问题及道德决策的指南 道德错误（包括非法行为）经常在工作场所中出现，书中主要讲它概括为十点表现如：
“偷窃雇主和顾客的东西，非法复制软件，没有平等地对待他人，性骚扰，利益冲突，泄露
机密信息，滥用公司资源，贪婪、贪吃、贪财，公司间谍和不良的计算机道德。”一般的这些
行为都能够判断出是否有违道德，但是在有些情况下也较难判断，这时我们就需要道德决策
指南的帮助，它包括六个问题，它们是：“㈠这件事请是否正确；（二）这件事请是否公平；
篇二：《管理的常识》读后感 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，
回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处
在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以
直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕
的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定
符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是
合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的 没有执行力和效率就是这个原因。领导有
时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不
能凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中
国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有
任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得
承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，
也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和
尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，
并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的
指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法
评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，
两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理
水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不
断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有
的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手
中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱
读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，
回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处
在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以
直 接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕
的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定
符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是
合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时
喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能
凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中
国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有
任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得
承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于， 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，
也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和
尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，
并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的
指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法
评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，
两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理
水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不
断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有
的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手
中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱
读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。是一种艺术
的话，那么激励就是这门艺术的核心。营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的
积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。企业最终的竞争力来自员工，在以人为本的经营
时代只有通过有效的激励模式，才能使营销发挥出卓越的竞争力。 “涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、
动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬 和晋升，另外授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。 合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，
是分开激励还是个人激励？满足感并不一定带来高绩效，我们要不断的激发员工的成就需求，
而不是满足员工需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。 薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层普遍员
工来说是重要的，当然赞赏也同样重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：1、
工作量所造成的疲惫。2、角色不清、任务冲突。3、不公平。公平是一种感觉，不公平是绝
对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。 授
权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权
形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的
期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。 管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激
励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由
员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相
适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。 不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持
股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验
的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出
有效的作用。 通读管理的常识，真正使我受益匪浅，很有启迪指导意义，可以作为我工作的应用指南。 翻读这本书不久后的一次闲聊中，同事问对这本书有何看法。我答曰：“这本书内容精短，
然蕴含颇深，如果只是仓促读之，恐怕收获不大，须细细体会”。试想，作者把自己多年来对
管理的研究成果和实践经验凝聚成不到200页的一本小书，很多内容都是精华，而且全书几
乎很少用事例加以佐证和引导。倘若有多年管理的经验和实践，读来定会觉得字字珠玑，而
如我辈这样鲜少涉足管理的读者，初读颇为枯燥；冥思苦想地结合实际工作中的点滴，边读
边细思之，方觉其中若干滋味。是啊，即便是《武穆遗书》这样的旷世兵法，也是“运用之
妙，存乎一心”。
作者力图用精短的篇幅向读者灌输管理的7个基本概念，也就是最基本的管理常识：管
理、组织、组织结构、领导、激励、决策和计划。结合本书所介绍的这7个基本概念，分别
谈谈自己的体会。
关于管理
管理学中对管理的定义是： 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等
职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 《管理的常识》一书并没有从定义的角度阐释和说明管理的含义，而是由实际生活中人
们对管理的错误认识说开去，总结了正确认识管理的5大要素，阐述了从绩效角度出发的管
理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。可见，本书不
是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管
理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。 关于组织
组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和
实施。书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，
作为企业的组织，其存在的目的是什么了。 关于组织结构
书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种
配置方式。我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划
管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公
司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则
是详细而具体地阐述了这一点。 关于领导
这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提
到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。
这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。 此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，
这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有
效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。 “发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。根据我自己的经验，遇到一些重要
的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的
放矢。 总的来说，作为中层管理者，如何与直接的和间接的上司配合好，这对于不同层级的管
理的有效实施都非常关键和重要。 关于激励
激励是管理过程中，为实现既定目标而采取的必要手段。 本书这部分给我印象最深刻的内容是“激励不发挥作用的情况”。我想，保持适当而正确
的激励固然重要，避免激励失效、陷入被动则尤为重要。 此外，书中也提到，除了金钱以外，还有4种其他的激励措施，这些应该都是经过实践
检验有效的措施。我们不妨可考虑常用之。 关于决策
“集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责”。作者在书中写下了这句发人深省的
告诫。书中提到了集体决策的特点以及影响群体决策的几个关键问题，很是有用具有很强的
指导意义。
关于计划
古人云：“凡事预则立，不预则废”，由此足见计划的重要性。书中提到了计划管理的原
理、制定计划的关键、计划的有效性等知识。最后，作者用思辨哲学分析了计划和变化的关
系，指出计划要考虑变化；可谓是本书这一部分的点睛之笔。 冒着纸上谈兵、班门弄斧之嫌，写下这些读书体会。然而，“纸上得来终觉浅，绝知此事
要躬行。”管理的智慧总是无处不在，管理的常识尚须付诸践行。惟愿通过阅读和学习本书，
将书中蕴藏的智慧和常识运用于实际工作、解决真实问题，亦不负开篇所述陈老师著此书之
心志。
《管理的常识》读后感 作为学习管理学的职业经理人，一定要把所学的知识转化为能力，形成自己管理，行为
处事的习惯和风格是最基本的要求。去年因偶然的缘故，听过华南理工大学商学院陈春花老
师的演讲，很是感动。陈老师作为一名管理学的教授，有很好的企业实践，把管理理论和实
战结合起来，而且管理的思路，条理很清晰。所以也非常注意了解陈老师相关的著作和文章。
最近几日读过陈老师的《管理的常识》有些感触，就象陈老师所说，读过mba的也可以把本
书当作是一个简要的总结和复习深化。通读一遍，确有如此感想。因为主要的一些理论在《组
织行为学》里都有。但陈老师毕竟是具有卓越的实战背景，能够把复杂的理论阐释清晰、简
单。而且在对管理的认知上，纠正传统的一些观点。 根据管理一定要有结构化的思维这样的模式去思考问题，我认为本书主要从两个基本面
展开。第一是管理的认知和管理的思想和相关理论，第二是管理的技术应用。管理是一种实
践，陈老师对德鲁克的管理思想研究的很深，能看到德鲁克管理思想的光芒。作为管理者，
首先要做好角色认知，主要有人际角色、概念角色、技术角色。不同的管理级别三项角色所
占程度不一样，越往上，概念技能角色越重要。为什么有些员工升职快，往往和这个有关系。
因为他的概念能力强。
本书主要告诉我们以下观点，简要如下： 1，管理就是让员工明白什么事最重要的；
2，管理是管事，不是管人； 3，管理就是让组织目标和个人目标合二位一，这点在员工职业规划和有效激励上是最重
要的篇三：管理学 读书笔记 管理学经典著作读书笔记
一、总纲
回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图书馆转，拿了《资本
论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大
一看书少的可怜的时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还
有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了新方向，有了正确的方向。
第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这么多、要阅读这么多。
于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅
仅是读了一本书。就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而是一个
系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记笔记，还要思考总结。在以后的
阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。
虽说，刚开始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动而开展了。
20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在
管理思想的指导下谋划一个企业的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻
真正符合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己 的竞争优势，不断的追
求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背
景下，就得非常强调企业的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正
的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩的利润空间里争取更大的
控制权。还有，面对不断狭小的利润空间和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的
市场、新的利润空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。沿着这一
思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁
克的《管理：任务、责任、实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的《第
五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。我想，这些经典著作以这个次
序连起来就是一个伟大企业的历程吧，所以，我就以这思路、循着这条线来阅读这些经典中
的经典。
二、《管理百年》
这部书是管理学的思想史，沿着时间的线索叙述了从十九世纪中期到现代的管理学思想
及典型例子。这本书中叙述的管理学思想的开端是以美国的管理学讲起的，作者认为当时指
导着美国的铁路企业的成长的管理思想才真正是世界管理学思想的开始。之后介绍的是现代
工商管理企业的成长与管理运动的兴起、蓬勃发展，泰勒 的科学管理理论，法约尔的一般管
理理论，梅奥的人际关系学说，韦伯的组织理论，敏斯特伯格的工业心理学思想，巴纳德的
系统组织理论，勒温的三种领导风格，马斯洛的需要层次论，阿基里斯的“不成熟----成熟
了”理论，西肖尔的组织效能评价标准，亚当斯的公平理论，费德勒的权变管理思想，赫茨
伯格的双因素激励理论，本尼斯的组织发展理论，麦克利兰的成就动机理论，波特和劳勒的
期望激励理论，杜拉克的有效管理者理论，西蒙的决策管理学派，明茨伯格的经理角色学派，
威廉.大内的z理论。
当然，这本书里面介绍的理论远不止我上面所陈列的，我只是把我认为重要的记下来。
当我看完这部书的时候，我不禁把它和我们的大一所学的管理学这么课的课本做做比较，后
者是我们学院的老师编的。《管理百年》这本书只是单纯介绍管理学这一路来的发展历程和 它的基本的重要的思想，通过一些典型的企业的实践来做分析，因而具有历史书的生动
有趣性，让人觉得不是很乏味；而后者所介绍的管理思想较前者可是大大的减少了，编书的
老师们只是把最重要的、最具有代表性的思想来简要陈述管理理论的历史，加之进来的是计
划、组织、领导、控制这些方面的更为详细的内容，这也正是我们所要学的。两本书相辅相
成，看了之后，让我对管理学有了更加全面的认识，也激发了更大的好奇心与兴趣。 在过去的100年里，管理才被作为一项职业得到认识、分析、监控和传授，才有了一定
的形式。一部《管理百年》，也是管理方式方法变化的百年，从组织到硬件条件，到工作环境，
给我们一个启示：管理有时效性、针对性，管理方法似乎不能一成不变，但是也要循序渐进。 管理出现的背景，人类为何需要管理，社会进步的近百年来管理的发展经历了些什么过
程才发展到今天，有何其发展的客观规律可寻，今后管理何去何从？《管理百年》这部经典
可以为你解答一些疑惑。作为真正对管理有兴趣或从事这方面工作的人都可结合自已的工作
实际来思考探索。毕竟，要深入了解一样东西，理解其历史是很有必要的。
三、《竞争战略》
如前所叙，一个公司有了管理思想的指导，要想生存与发展，必须得制定自己的竞争战
略，而且是与众不同的竞争战略。诚然，迈克尔.波特的这本《竞争战略》给了我们一些具体
的科学的可行的策略。
本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖
析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 波竞争战略
的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入、替代、买方
的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要
建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论
的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。他给我们
讲了进入壁垒的壁垒源：规模经济，产品差异、资本需求/、转换成本、获得的分销渠道和政
府的政策。退出壁垒有：专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍和政府及
社会约束。
之后，作者给了我们三种基本的竞争战略：1、总成本领先战略。2、标歧立异战略。3、
目标集聚战略。竞争对手分析的框架：诊断要素：未来目标，现行战略，假设能力。综合这
些要素得出竞争对手反击的概要及预测对手可能发起的战略变革。进而列出对手可行的战略
清单及环境变化清单。列出市场信号：1.对公开的评论的敏感性来感知行动的提前宣告2.交
叉规避3.战斗品牌4.偏离产业惯例5.偏离过去的目标6.秘密的反托拉斯诉讼法7.根据历史
辨别信号。进而要采取的行动有进攻性的行动，因为产业的不稳定性；还要有针对竞争对手
的进攻行动的防御行动。继而介绍买方和卖方的战略。.产业内部的结构分析中他给我们介绍
了竞争战略的诸方面：去专业化程度，品牌知名度，推动与拉动的效用是公司在销售产品时
寻求直接在最终用户中建立品牌知名度、拉动而不是支持分销渠道来推动，渠道的选择，产
品质量，技术的领先程度，纵向整合有分销网的把握、专营零售店、内部服务网的有无，成
本状况，服务，价格政策，杠杆的作用，还有与母公司的关系及与本国和东道国的关系。运
用大型跨国公司来分析这些因素。 他给出了我们辨别战略集团的特征的因素：产品系列的宽广，大量全国性广告，广泛的
整合，掌握分销及服务渠道。然后分析了战略集团与移动壁垒、战略集团与侃价实力、战略
集团与替代威胁、战略集团与企业间竞争、战略集团与企业利润率的关系。产业的演变与企
业生命周期。作者详细阐述了零散型产业的竞争战略，新兴产业中的竞争战略，产业走向成
熟化的竞争战略，在衰退产业中的竞争战略，全球性产业的竞争战略。最后介绍的是战略决 策包括纵向整合的战略分析，业务能力的扩展，进入新业务领域的策略。 总的来说，这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，
进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、
放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及
产业结构的转化做出预测并做好准备。对我们这些只是工商专业的学生来说，未免有点过于
纯理论话了，毕竟我们都还没有管理的实践经验。不过，了解，一些基础的知识，对我们的
知识扩展和眼界的开阔还是有很大帮助的。
四、《竞争优势》
在20世纪80年代出的书，这是一本既奇特又伟大的书。很多具有预见性的理论与策略。
正如它的作者迈克尔 波特所说，他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常沉重，
而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发
上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
作为一位工商学子，我认真读了这部著作。 首先，很明显这本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，使管理者制定合适
的政策和确认有效地实施动作，才能创造和保持竞争优势。这本书以产业组织理论为基础，
即以产业结构——产业行为——产业绩效的scp模式为主线，讨论了企业为提高其绩效，改
善其行为，在产业中获得竞争优势，该如何制定一项系统的竞争战略。提出了认识产业与竞
争者，建立全面竞争战略的一个综合分析框架。这个框架既包括了宏观层面上的产业结构分
析，也包括了微观层面上的产业行为分析，并用此框架分析了不同产业绩效下的具体的不同
产业环境中竞争战略的制定，以及可行的战略决策。 这对于现代的企业经营模式是一种很好的借鉴和提醒。当今的许多企业在经 过几十年蓬
勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之后，迅速地衰落了。这些企
业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化
为获取竞争优势的具体实施步骤。这种情形在一定情况下是致命的，不可挽救的 此书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部
分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框，
或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，
包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。这四个方面清晰地反映出迈克尔波特对于
企业以及产业和竞争优势的到位理解，以及他所想像的发现的完美结合方法，这对于管理史
有着极其巨大的意义，有利于现代企业加深对现代产业的境况了解，确定自己对企业的定位，
及时调整公司的发展战略，保持自身异于其他企业的竞争优势。 我觉得此书有两个主张非常的有现实意义，成本领先和差异化。我们从企业的角度来谈，
如果同一份产品甲企业成本要3000，而乙企业只需要2500，那么只要甲公司和乙公司工作能
力相同，乙公司就肯定更有竞争优势。有人说这道理谁都懂啊，有什么稀奇的？我们说稀奇
就稀奇在为什么乙企业只要2500，而甲企业却是3000呢？只因为乙着重一切努力来降低自
己的生活成本：厂房租费、伙食费、交通费、运输费等等，他就可以比甲企业要得少。在商
品市场上，乙企业就具有了成本领先优势！这也和劳动力的使用成本一样，现实生活中，各
大城市的外来人员显然成本比本地人要高得多。外来人员每月的房租就是最大的一块成本，
如何降低这一块成本将决定他们是否在劳动力市场上有竞争优势的一个主要因素。 然
后是关于差别化。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中
具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能
特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面 都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著
称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。一种产品要做得好，卖得出去，就要和一般产
品有些差别。
书中所陈述的一些策略，以当今的眼光看有些是需要加以改进的，有些则是继续发挥它
的作用一些基础理论对现在还是有普遍的指导意义的。竞争对手的理论自然和实际生活有许
多联系，防御战略对应对生活中遇到的挑战也不无助益，而从竞争优势这个大题目本身也可
以联想到个人优势的产生与维持。
五、《管理：任务、责任、实践》 这本书太厚，现在只看了一半，要记的东西也很多，
尽管书出版的时间很早，其中的思想对现在来说有些已经是常识了，不过在那时很多都是很
大胆的预测与突破性的见解，而且其中讲述的一些东西，每当我把这些理论与现实社会的接
茬，没想到竟然是惊奇的吻合，不能不感慨彼得.德鲁克的奇才，也不怪乎管理大师的真正称
号了。
只有先要明白“为什么”，才能知道我们要“做什么”。这是作者首先强调的。 不可否认，管理作为一项工作手段，有它的方法、技巧，同一件事由不同的人来做，其
取得的效果肯定也会有不同。这就是我们能常所说的管理技能高低的问题，当然，或许还有
很多其它的因素在里面。通常，我们在对我们的下属进行评价时，会有些哪方面管理能力不
足之类的评语，并会要求他们在沟通、协调、组织、人员培养等等方面进行提升，也就是说
我们要指出他的不足，希望他在哪些方面进行改进取得成长。这种方法也一直是比较惯用的
一些方法。
但我们应该思考，是不是我们向下属指出了不足，提出了要求之后，他便就会有一个明
显的改变？其实很多时候，现实告诉我们，大多数的人并没有因为我们的提醒和要求便能够
迅速地有一个好的成长，就算有的人有些许变化，总是占很少的一部分的。那么这到底是什
么原因所造成的呢？
我们首先要肯定的一点是，没有人是不希望进步的，我们的下属并不是不想提高，或许
是他们还处于迷茫之中，不知道如何提高。特别是在我们厂，在局部机械化应用之前，以车 间作为“人才池”的构想只是空话，而我们现有管理人员在管理思路及方法的应用上不
可否认存在着是有比较大的缺陷的，我们在九月份公司经营例会汇报时也提到要邀请公司对
口部门到我厂进行诊断和现场培训，这是一种很好的方法，可以告诉我们的管理人员该怎么
做。那么，在告诉我们的管理人员怎么做之前，我们更应该告诉我们的管理人员，为什么要
这样做。
《管理——任务、责任、实践》一书，里面的观点很现实，非常的有道理。把管理比作
是器官，重要的不是器官由它想做些什么或者是怎么做来体现它存在的重要性的，而是看它
在整个向体这个架构中到底起到了什么作用。而这也是我们为什以要“管理”的重要原因，
而工作的业绩，也是我们的“管理”这个器官，到底在我们厂这个架构中到底起了什么作用，
对厂的运营发挥了什以样的帮助来决定的。 我们一直在强调，作为一个管理部门，它的核心并不是职能，而是服务。管理如果脱离
了它服务的机构及对象，那么也就失去了存在的意义。任何一个管理机构都应该把如何避免
自己滋生出“通过手段去管理达到目的”这种思想作为本部门的首要的目标。其实这也是和
我们推行的精益管理中的如何让员工从“被动到主动”的思想是相对一致的，只有怀着帮助
员工和下属的思想，才有可能让管理有所成就。 管理的任务在于它存在的理由，它的工作的决定因素，以及它的权力和合法地位的基础。 本书中介绍了管理的三项核心任务，对其中的一条“管理的任务是使工作富有活力和使
员工有成就”，我作了比较多的思考。的确，近段时间我不下于和接到我厂五个以上的管理人
员在我面前或多或少表现出来的抱怨和不想再承担这份职务的想法。我们不用去剖析原因，
但有一条是可以肯定的，最起码他在现有的岗位上感觉不到快乐。 此书虽然还没读完，但是读了这么多，我也有些许的感悟了。只有明白管理的任务和责
任，通过在现场对我们的方法和技巧进行实践和检验，明白我们管理的各项思路和工作开展
的“为什么”，才能够更好的学习和应用新的技巧和方法，才能够知道作为管理者，我们到底
应该“做什么。”我们作为学生的，从初中开始老师就教我们“是什么”“为什么”“怎么做”
的法则，我们今后也只有继续这样，才能在学习中获得真正属于我们自己的东西。篇四：《管
理的常识》读书笔记 《管理的常识》读书笔记
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力
资源去实现这个使命。
我：管理就是将复杂的事情简单化。 误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例: 客观：
1、让下属明白什么是最重要的；
2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；
3、管理是“管事”，而不是“管人”；
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；
5、要让一线员工得到并可以使用资源；
6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；
7、管理始终为经营服务（绩效部门>职能部门）
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。
1、公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。
家庭组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例：
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。
三、组织结构
（一）企业发展阶段
1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业
能力的竟争。（职能型结构）
3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升
——所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供
资源，达成共识。
4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所
有权和经营权再度结合。
（二）形式化的程度：
1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于
绩效部门。
（三）常用组织结构
1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺
点： 难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。
2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。发展阶段。
3、扁平化结构：小型组织，风险大。
4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。
5、网络结构：
四、什么是领导
领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。 领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责）
1、领导的技能：
（1）人际技能
（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度）
（3）技术技能
赫——布理论： 员工
类 型 领导风格 有心有力（有能力热爱公司） 授权型 有心无力（热爱公司能力不足） 参与型 无心有力（ 有能力不热爱公司） 推销型 无心无力（新/老员工） 吩咐型
2、管理者的领导行为：
（1）指导型行为
（2）支持型行为
（3）参与型行为
（4）导向性行为
途径——目标理论（学校）
3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。
4、对核心人才的管理方式： 第一是发挥领导的影响力； 第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）； 第三是心智的激励：
5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。
（1）目标设定不做授权；
（2）机构越大越要授权；
（3）任务和决策越重要，越不能授权；
（4）任务越复杂越授权；
（5）部门之间互不信任，不能授权；
（6）部属责任心不够，不能授权。
五、什么是激励
1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站
在自己的角度。
2、工作的原因：
3、保健因素：多数人获得
4、激励因素：少数人获得
5、人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐
级形成和发展。——马洛斯理论
6、期望理论：人会成为他所期望的样子。激励力量=目标价值x期望值。三个基本条件：
一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。（定义价值——事件例举——论证定义）
六、决策如何有效
1、理性决策：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）拟定方案；(5)分析
方案；
(6)选择方案；(7)执行方案；(8)评价方案
2、集体决策，个人负责：风险小，不是最好的决策。（如何理解翟鸿燊：群体是不做决
策的，可以民主，但一定要集中；马云??）
3、集体决策前提：（1）相对少的人数并且相互信任；（2）成员的技能互补；（3）成员的
责任感、具体目标和共同的工作方法。
4、个人决策的局限性：一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是
新近效应，最近最新发生的事起决定性作用；四是角色固着，职业和角色、身份影响决策。
5、决策的五种方法：（1）独断式决策（小企业）；（2）咨询式决策；（3）群体决策（多
数人控制）；（4）群体决策（共识）；（5）授权
七、什么是计划
1、管理两种基本模式：一是绩效管理（多见美国企业）；二是计划管理（多见日本企业）。
2、计划管理定义：5w1h
3、计划的两个基本特性：一是目标是对未来的预测；二是行动且必须保证行动是合理的。
目标不是关键，关键是实现目标的行动。计划是有行动的，行动是有计划的。
4、一个标准计划应包括的几个方面：
1)目标/目的
2)计划的有效期
3)行动的方向
4)控制的程序及方法
*何事（活动）
*何时（开始和结束时间） *何人（负责什么）
*何地（实施活动）
5、管理层对应职责：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业
的稳定和效率做出贡献，基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
6、计划赶不上变化，是因为此计划没有包含变化。 管理者要学会向下负责。篇五：管理越简单越好读后感 管理越简单越好
彼得?杜拉克曾说过，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中
学会了一些有效的管理习惯。可以说《管理越简单越好》这本书就以最简单的语言教给了我
们最经典有效的管理方法，通过学习，我最大的感触便是以下三点：
一、用简单的方法去管理 首先，这本书使我学会思考一些涉及企业的根本性问题，而不是细枝末节的单个流程的
优化和不遗余力的执行。事实上，很多时候，忙碌的不一定有效率，如果整个部门，整个企
业的瓶颈没得到解决又或者管理者的决策本身与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话
的员工去执行又能如何？因此，任何企业的管理者都应自上而下的学会用最简单的方法找到
阻碍企业发展的瓶颈，去主动改变，力求卓越。 许多有效的管理者，也许能力不同、性格不同；做事的方法、原则不同；个性、志趣和
知识深度也不尽相同，但他们都有一个共同点，就是都有能发挥简单性和有效性的能力。因
此，作为集团的中层干部，首先就要让自己的管理方法简单，有效。 通过学习我意识到，在实践工作中，我必须时刻知道什么才是企业最需要改变的，而这
些改变，哪些是要我所在的部门去为企业做的，想清楚了这一点，管理目标马上变得简单明
了。简单管理的精髓是效率，是以结果为导向，能用一句话说清的，没有必要多说。可以说
安全保卫是企业生存的重中之重，因此在管理中，我只需时刻强调这一点并要求部门员工将
这一理念落到实处，具体的工作则放心的交给下属，让他们放手去做，在实践工作中发掘部
门每个人的能力和潜力。
二、用简单的方法去做人
简单管理的另一个精髓就是简单做人，记得总经理在例会中说 过，我们之所以成为管理者，也许只是我们的机会更好，而并非我们的实力最强，因此
在管理中，我时刻提醒自己，杜绝官僚，杜绝帮派，给下属最为广阔的发展空间，一心一意
为企业把事情做好。
在日常工作中，管理者要时刻以身作则，站在一线，要与员工同甘共苦，决不能以一副
高高在上的姿态面对员工。同时，要做一个简简单单，胸怀宽广的管理者，绝不以私人喜好
来判断是非，拉帮结派，当部门内或是部门之间出现矛盾时，一切以大局为重，用最简单的
方法在第一时间让大事化小，小事化了，让整个管理变得透明，公开，让自己和身边的人都
能心无芥蒂，同心协力的为了企业发展，努力工作。
三、简单却不简化 抛却一切繁杂，让管理变得简单，然而这简单却不意味着简化，而是
找到工作中的问题，以此来提高系统效率、持续改进管理。我的文化程度并不是很高，但是
我深刻懂得，在企业保卫工作中，必须把握的流程绝对不能简单。我们无法把企业中的每一
种资源都发挥到极致，只有抓住关键，循序渐进。这种程序不仅要有流程，而且还必须科学，
才能提高企业的效率。任何工作都是一个有始有终的首尾一脉相承的链条，不能任意割裂，
真正需要的程序和环节是不能跳过去的，我们简掉的，只是那些多余的环节。 另外，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道，
工作不是做给领导者看的，我们所做的一切都是为创造价值的同时，最大限度的实现自我价
值，让我们和企业，一同成长。