自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中公司高管震荡不断。但从目前的情况看，频繁更换的几任总裁，以及海信系的其他高层并没能从业务上提升科龙，而只是把这种高管换血的闹剧不断演绎下去。 2008年12月3日，两年前接替苏玉涛出任科龙总裁的王士磊提出辞呈。12月5日，年初从西门子离职的周小天接替王士磊，出任海信科龙总裁。这已经是海信接管科龙后短短三年时间的第四任总裁。同日，海信科龙主管空调业务的副总裁苏玉涛也被免职，其职位由海信空调的“变频空调技术专家”、苏玉涛原副手刘文中接任。然而，高管换血能换来海信科龙的重生吗？ 在海信科龙高管不断换血的另一面，海信科龙的终端网点却不断在萎缩，在笔者走访的江西几个区域市场里，有海尔、美的、志高等品牌，但是却看不到科龙与容声品牌的痕迹。这种市场萎缩的现象，也许是近几年海信与科龙博弈的结果，虽然从名字上海信与科龙是一个整体，但是细分到市场，却是另外一种天地。依稀记得当初家电巨头海信，把橄榄枝抛给科龙，很多人都以为科龙将迎来救赎的曙光。但是现今才发现，这只是一厢情愿的想法，其实从那天开始，一个“蛇吞象”的悲剧就拉开了序幕，并且还在持续地演绎下去。因为两者并购并不可能产生双方预期的那种“1+1>2”的神奇效果，而是随着海信科龙又一高管王士磊的辞职，并购中潜意识的失败判断也正在成为现实。 实属无奈，海信科龙高管走马灯 2005年9月，海信集团入主科龙后，立即派驻了汤业国、苏玉涛、张明、肖建林和石永昌等五人赶赴顺德。先由汤业国任科龙总裁，后于2006年6月27日辞去总裁职务，任科龙电器董事长，总裁则由此前主管技术的副总裁苏玉涛出任，石永昌出任科龙营销公司总经理。 按照海信集团的构想，由苏玉涛和石永昌负责拯救科龙，希望摆脱原有的财务及业务状况，进而完成对科龙的后续重组整合。然而，苏玉涛和石永昌并没有给科龙带来生机。至2006年7至9月，科龙仍亏损1183万元，当年前三季度累计亏损4756万元。当年，在*ST科龙做出全年性亏损报告后不久，海信对科龙实施了首次高管大换血。2006年11月，王士磊接替苏玉涛出任科龙总裁，而杨云铎则接替石永昌职位。 带着重振科龙使命而来的王、杨二人，面对科龙的烂摊子，感觉到的是前所未有的挑战。一方面，海信入主后，科龙以往的财务、管理等方面在苏玉涛和石永昌的手中并没有得到有效改善，其业绩亏损严重。另一方面，从2007年以来，家电原材料价格大起大落、A股市场跌宕起伏、金融海啸席卷全球，海信科龙同样面临行业的寒冬。在经历了2007年业绩的短暂回暖后，2008年科龙再度陷入利润增长乏力的状态。据海信科龙2008年的三季报显示，该公司2008年7月至9月净利润亏损2055万元，每股净资产约为-0.72元。前三季度利润同比下滑达到59％（2008年上半年业绩同比下滑将近40％）。 公司治理和业绩，往往是评价高管经营能力的标杆，而同时，公司治理情况和业绩也就成了决定高管去留的重要依据。但是面对着科龙现状，已经离开的苏玉涛和石永昌、王士磊和杨云铎都显得比较无奈，他们都感觉到自己进入一片沼泽地，有力使不出，有苦道不出。 王士磊落幕，文化相背造成两败俱伤 据悉，2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东，接下来，海信忙着在科龙的人事布局。但一切刚刚开始，就随着苏玉涛、石永昌、杨云铎离职，直到王士磊的落幕，一切就已经结束。其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁：2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。但现在事实却是海信空降高管走了，科龙原高管也走了。海信并购科龙后，为什么出现这种无法调和的局面呢？家电观察家曾高飞认为，这种局面的出现，是两个企业的文化无法兼容的反映，更是两种截然不同的企业文化，发生激烈冲突的必然结果。事实上，海信和科龙存在的巨大文化差异，从根本上说明，海信没法完成对科龙的救赎；而不是谁走谁留就可以让问题迎刃而解，让局面柳暗花明、豁然开朗的。科龙和海信都是巨无霸型家电企业，双方的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是截然不同的南北两派企业文化的典型代表，都是十分强势。用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，结果不得而知。科龙原高管认为他们代表了广东企业经营管理的先进水平，而广东企业的管理水平放在全国都是领先水平，何况科龙曾经是全国企业的一面旗帜，现在零落黄泥只因时运不济，海信派空降兵过来，是“派一群小学生来管理大学生”；而海信空降兵却以“救世主”的面貌出现，并不认可科龙原高管的经营管理水平，甚至认为，就是科龙原高管的经营管理，把科龙带进了今天这种“前不着村，后不着店”的地步。为此，双方在权力和利益分配上难以达成一致，除了权力分配上的争夺和取舍，双方在各个领域都会存在着巨大的博弈，最终的结果就是1+1 周小天出场，外资背景欲亡羊补牢 自海信入主科龙后的三年多时间里，海信科龙的管理层多次发生变化。经过王、苏二人的离职之后，海信集团先后派驻科龙的十多位高管，目前只剩下董事长汤业国、主管空调的刘文中及主管清欠和法律事务的副总裁张明等几人。可以看出，海信系也正在逐渐淡出科龙电器。 随着王、苏二人的离职，2008年4月正式加盟的周小天等人则顺利上位。据海信科龙的公告显示，进入科龙之前，周小天历任西门子的制冷事业部工程师、冰箱厂研发部长等职，负责西门子冰箱的技术研发和管理，并担任国际电工协会冰箱和压缩机分委会秘书长。加盟海信科龙后，周小天担任公司副总裁，主要负责冰箱公司的生产和研发。 对于周小天的上位，海信科龙内部人士认为，这也体现了海信科龙进行战略调整的升级。海信科龙改变以往从海信系直接调派高管的做法，这次让从西门子加盟的周小天上位，表明海信科龙欲借其力量，把握未来家电行业竞争的制高点，未来家电行业核心竞争力，将更多地体现在产品的技术品质上。 但是业内人士却提出了质疑：海信科龙高管的多次变动，其原因就是海信系和原科龙系文化和管理体制直接较量的结果，所以此次起用周小天，欲借其外资背景，整合海信系与原科龙系的两派文化，使海信与科龙真正融为一体，从而走出现今的困境！ 南北派企业文化差异的根源 海信、科龙是两个极具代表性的品牌，曾经分别都是南北的家电领军企业，但是两者天生就有地域文化的差异性。众所周知，北派企业都是“强势政府，弱势市场”，而南派企业却相反，是“强势市场、弱势政府”。为此，北派的企业看起来欣欣向荣，但其都得力于政府的强有力支持，部分北派企业是政府给予多少资金扶持，就产生多少回报；而南派企业却是一创建，就要面对市场的残酷竞争。例如科龙，这个镇办企业，靠着当年潘宁的一股狠劲，带领几个工人硬敲乱打，敲打成了一个优秀的镇办企业，后来发展成为上市公司，并且成为中国家电行业的一面旗帜。虽然后来经过改制、国退民进、股东易主，但还是瘦死骆驼比马大，科龙的管理、营销等水平还是首屈一指。而海信企业虽然拥有较大的规模，但是从管理、营销、技术等各方面，与南派企业还是有所差别的。 如果将海信、科龙这两个企业以物喻意：那么科龙是“放养动物”，一开始就要按市场规律出牌，自己寻觅食物，才能得以发展；海信算是个“圈养动物”，靠国家给予的政策扶持。所以当海信并购科龙时，也就会产生南北派企业文化要融为一体，但这就造成在企业真正运营上有些犯难。其原因，好比让一个“放养动物”关到圈栏里，要成为“圈养动物”，结果就会可想而知，像动物园的老虎一样，没有一点王者之气，犹如一只病猫。所以海信重组科龙不成功的根源，就是海信把科龙这种“放养动物”，用“圈养动物”的饲养方法进行饲养，所以科龙在市场没有锐气，也就是可想而知的。
自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中公司高管震荡不断。但从目前的情况看，频繁更换的几任总裁，以及海信系的其他高层并没能从业务上提升科龙，而只是把这种高管换血的闹剧不断演绎下去。 2008年12月3日，两年前接替苏玉涛出任科龙总裁的王士磊提出辞呈。12月5日，年初从西门子离职的周小天接替王士磊，出任海信科龙总裁。这已经是海信接管科龙后短短三年时间的第四任总裁。同日，海信科龙主管空调业务的副总裁苏玉涛也被免职，其职位由海信空调的“变频空调技术专家”、苏玉涛原副手刘文中接任。然而，高管换血能换来海信科龙的重生吗？ 在海信科龙高管不断换血的另一面，海信科龙的终端网点却不断在萎缩，在笔者走访的江西几个区域市场里，有海尔、美的、志高等品牌，但是却看不到科龙与容声品牌的痕迹。这种市场萎缩的现象，也许是近几年海信与科龙博弈的结果，虽然从名字上海信与科龙是一个整体，但是细分到市场，却是另外一种天地。依稀记得当初家电巨头海信，把橄榄枝抛给科龙，很多人都以为科龙将迎来救赎的曙光。但是现今才发现，这只是一厢情愿的想法，其实从那天开始，一个“蛇吞象”的悲剧就拉开了序幕，并且还在持续地演绎下去。因为两者并购并不可能产生双方预期的那种“1+1>2”的神奇效果，而是随着海信科龙又一高管王士磊的辞职，并购中潜意识的失败判断也正在成为现实。 实属无奈，海信科龙高管走马灯 2005年9月，海信集团入主科龙后，立即派驻了汤业国、苏玉涛、张明、肖建林和石永昌等五人赶赴顺德。先由汤业国任科龙总裁，后于2006年6月27日辞去总裁职务，任科龙电器董事长，总裁则由此前主管技术的副总裁苏玉涛出任，石永昌出任科龙营销公司总经理。 按照海信集团的构想，由苏玉涛和石永昌负责拯救科龙，希望摆脱原有的财务及业务状况，进而完成对科龙的后续重组整合。然而，苏玉涛和石永昌并没有给科龙带来生机。至2006年7至9月，科龙仍亏损1183万元，当年前三季度累计亏损4756万元。当年，在*ST科龙做出全年性亏损报告后不久，海信对科龙实施了首次高管大换血。2006年11月，王士磊接替苏玉涛出任科龙总裁，而杨云铎则接替石永昌职位。 带着重振科龙使命而来的王、杨二人，面对科龙的烂摊子，感觉到的是前所未有的挑战。一方面，海信入主后，科龙以往的财务、管理等方面在苏玉涛和石永昌的手中并没有得到有效改善，其业绩亏损严重。另一方面，从2007年以来，家电原材料价格大起大落、A股市场跌宕起伏、金融海啸席卷全球，海信科龙同样面临行业的寒冬。在经历了2007年业绩的短暂回暖后，2008年科龙再度陷入利润增长乏力的状态。据海信科龙2008年的三季报显示，该公司2008年7月至9月净利润亏损2055万元，每股净资产约为-0.72元。前三季度利润同比下滑达到59％（2008年上半年业绩同比下滑将近40％）。 公司治理和业绩，往往是评价高管经营能力的标杆，而同时，公司治理情况和业绩也就成了决定高管去留的重要依据。但是面对着科龙现状，已经离开的苏玉涛和石永昌、王士磊和杨云铎都显得比较无奈，他们都感觉到自己进入一片沼泽地，有力使不出，有苦道不出。 王士磊落幕，文化相背造成两败俱伤 据悉，2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东，接下来，海信忙着在科龙的人事布局。但一切刚刚开始，就随着苏玉涛、石永昌、杨云铎离职，直到王士磊的落幕，一切就已经结束。其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁：2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。但现在事实却是海信空降高管走了，科龙原高管也走了。海信并购科龙后，为什么出现这种无法调和的局面呢？家电观察家曾高飞认为，这种局面的出现，是两个企业的文化无法兼容的反映，更是两种截然不同的企业文化，发生激烈冲突的必然结果。事实上，海信和科龙存在的巨大文化差异，从根本上说明，海信没法完成对科龙的救赎；而不是谁走谁留就可以让问题迎刃而解，让局面柳暗花明、豁然开朗的。科龙和海信都是巨无霸型家电企业，双方的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是截然不同的南北两派企业文化的典型代表，都是十分强势。用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，结果不得而知。科龙原高管认为他们代表了广东企业经营管理的先进水平，而广东企业的管理水平放在全国都是领先水平，何况科龙曾经是全国企业的一面旗帜，现在零落黄泥只因时运不济，海信派空降兵过来，是“派一群小学生来管理大学生”；而海信空降兵却以“救世主”的面貌出现，并不认可科龙原高管的经营管理水平，甚至认为，就是科龙原高管的经营管理，把科龙带进了今天这种“前不着村，后不着店”的地步。为此，双方在权力和利益分配上难以达成一致，除了权力分配上的争夺和取舍，双方在各个领域都会存在着巨大的博弈，最终的结果就是1+1 周小天出场，外资背景欲亡羊补牢 自海信入主科龙后的三年多时间里，海信科龙的管理层多次发生变化。经过王、苏二人的离职之后，海信集团先后派驻科龙的十多位高管，目前只剩下董事长汤业国、主管空调的刘文中及主管清欠和法律事务的副总裁张明等几人。可以看出，海信系也正在逐渐淡出科龙电器。 随着王、苏二人的离职，2008年4月正式加盟的周小天等人则顺利上位。据海信科龙的公告显示，进入科龙之前，周小天历任西门子的制冷事业部工程师、冰箱厂研发部长等职，负责西门子冰箱的技术研发和管理，并担任国际电工协会冰箱和压缩机分委会秘书长。加盟海信科龙后，周小天担任公司副总裁，主要负责冰箱公司的生产和研发。 对于周小天的上位，海信科龙内部人士认为，这也体现了海信科龙进行战略调整的升级。海信科龙改变以往从海信系直接调派高管的做法，这次让从西门子加盟的周小天上位，表明海信科龙欲借其力量，把握未来家电行业竞争的制高点，未来家电行业核心竞争力，将更多地体现在产品的技术品质上。 但是业内人士却提出了质疑：海信科龙高管的多次变动，其原因就是海信系和原科龙系文化和管理体制直接较量的结果，所以此次起用周小天，欲借其外资背景，整合海信系与原科龙系的两派文化，使海信与科龙真正融为一体，从而走出现今的困境！ 南北派企业文化差异的根源 海信、科龙是两个极具代表性的品牌，曾经分别都是南北的家电领军企业，但是两者天生就有地域文化的差异性。众所周知，北派企业都是“强势政府，弱势市场”，而南派企业却相反，是“强势市场、弱势政府”。为此，北派的企业看起来欣欣向荣，但其都得力于政府的强有力支持，部分北派企业是政府给予多少资金扶持，就产生多少回报；而南派企业却是一创建，就要面对市场的残酷竞争。例如科龙，这个镇办企业，靠着当年潘宁的一股狠劲，带领几个工人硬敲乱打，敲打成了一个优秀的镇办企业，后来发展成为上市公司，并且成为中国家电行业的一面旗帜。虽然后来经过改制、国退民进、股东易主，但还是瘦死骆驼比马大，科龙的管理、营销等水平还是首屈一指。而海信企业虽然拥有较大的规模，但是从管理、营销、技术等各方面，与南派企业还是有所差别的。 如果将海信、科龙这两个企业以物喻意：那么科龙是“放养动物”，一开始就要按市场规律出牌，自己寻觅食物，才能得以发展；海信算是个“圈养动物”，靠国家给予的政策扶持。所以当海信并购科龙时，也就会产生南北派企业文化要融为一体，但这就造成在企业真正运营上有些犯难。其原因，好比让一个“放养动物”关到圈栏里，要成为“圈养动物”，结果就会可想而知，像动物园的老虎一样，没有一点王者之气，犹如一只病猫。所以海信重组科龙不成功的根源，就是海信把科龙这种“放养动物”，用“圈养动物”的饲养方法进行饲养，所以科龙在市场没有锐气，也就是可想而知的。