摘 要：非正式群体是企业的重要组成部分，正日益被管理者所重视。探讨了非正式群体管理当中的沟通问题，经研究发现：非正式群体之所以在管理当中存在难度，是由于其内部沟通模式可能引起的不畅造成的，要解决这一问题，促进企业非正式群体的良性发展，提出需要在管理的过程当中引入沟通管理机制，最后，就非正式群体管理中的沟通策略提出建议。 关键词：非正式群体；沟通模式；沟通管理 中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：1672�3198（2012）10�0025�02 1 引言 非正式群体是指既没有正式组织结构、也不是由组织指定的联盟关系，而是员工为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的组织群体。与正式群体中以正式契约为基础不同，非正式群体更多是依靠心理契约，因此成员之间在情感上有较大共鸣，具有较强的凝聚力。在企业中，非正式群体大多比较松散，没有正式的规章制度，所以往往不易被管理者所感知和重视，但是，非正式群体却是企业发展过程中一股不容忽视的力量，如果管理得当，将会成为推动企业发展的积极因素，但如果管理失当，则会成为谣言和小道消息的传播通道，影响企业发展。非正式群体的管理是企业“人性化管理”中的重要一环，而沟通是人本管理的核心思想之一，是一种较为柔性的管理手段，着重于同员工进行信息的交流和情感的联系。如果在管理当中，将其与规章制度等刚性的管理手段相结合，则可以获得事半功倍的效果，沟通管理，一方面易于被员工接受，另一方面也有利于企业良好氛围的形成。本文从企业中非正式群体可能引发的常见问题入手，并基于非正式群体的内部沟通模式，提出切实可行的沟通策略建议。 2 非正式群体引发的常见问题 企业中的非正式群体是一把双刃剑，一方面，非正式群体的沟通网络是对企业正式沟通网络的一种补充，成员从中能够得到心理和情感上的满足，但是另一方面，非正式群体的随意化和紧密性也给企业造成管理困难，甚至阻碍企业的发展。 2.1 影响企业凝聚力 非正式群体发散、自由的沟通模式，使成员间能够畅所欲言，满足其社交和情感上的需要，但同时，也易使成员间关系紧密化，进而可能演变成为小帮派、小团体，影响企业的凝聚力，不利于企业规章制度的贯彻执行。 2.2 影响员工忠诚度 非正式群体中核心人员往往凭借其个人魅力和组织能力，在群体中形成一种权威，对成员产生影响。一旦他们流露出对企业的负面情绪，或者做出跳槽、离职等选择时，就可能会给其他人造成情绪上的波动，从而造成工作效率降低、工作兴致不高、对企业产生不信任情绪等影响，甚至可能出现带走企业资源，追随核心人员而去的情况。 2.3 影响企业变革或转型 员工遇到企业变革或转型时，往往会有焦虑、疑惑的情绪，除了正式的信息获取渠道之外，非正式群体同样会成为他们获取信息的载体，由于非正式群体的沟通网络交互错杂，又没有明确的制度限制，因此在特殊时期，很容易成为谣言和小道消息的传播平台，使得正式渠道发布的信息无法得到员工的信任和回应，破坏企业内部稳定和谐的氛围。此外，企业的变革可能会与某些非正式群体间的利益相悖，非正式群体中的成员可能因为共同的利益目标或是在群体压力之下，选择与管理层进行对抗，来阻碍企业变革，以保住群体和自己的最大利益。 3 非正式群体的内部沟通模式 沟通网络是指信息传播的通道，非正式群体内部的沟通网络是非垂直的，它可以向任何地方流动，主要满足的是成员的社交需求。 3.1 小群体沟通网络 美国管理学家斯蒂芬・P・罗宾斯研究得出，小群体内主要有3种不同的网络沟通模式，即：链式、轮式和全通道式。其中，链式网络遵循的是正式的命令系统；轮式网络中沟通的核心是领导者；而全通道式网络允许所有群体成员互相之间进行积极地沟通。 图1 三种小群体沟通网络 资料来源：罗宾斯：《组织行为学》（第12版），2008，P.315。企业中非正式群体是相对于正式组织而存在的，没有严格的规章制度和领导者，所以像链式结构一样的遵循正式的命令系统的沟通网络一般不会出现，轮式和全通道式网络是非正式群体内部沟通的主要形式。轮式把领导者作为沟通的核心，在这一类的非正式群体当中，核心人物的影响力往往非常突出；全通道式则没有一个或多个核心人物，组织成员之间沟通频繁，气氛轻松融洽。 3.2 非正式沟通网络――葡萄藤 据相关研究，一个组织中，“葡萄藤”是主要的非正式沟通媒介，如图2所示，葡萄藤缠绕整个组织，又向各个方向发展，组织内的成员归属于不同的非正式群体，通过葡萄藤而联系在一起。另有研究表明，当员工感到受到威胁、不安全和面临压力时，或是感觉到来自管理层的沟通被限制的时候，员工依赖于葡萄藤。 图2 非正式沟通网络――葡萄藤 资料来源：熊小斌：《非正式组织比较研究――兼论其对x效率的 作用与影响》，2009，P.49葡萄藤是非正式群体中或非正式群体间最普遍的沟通方式，是管理者无法回避的问题；经由葡萄藤传播信息，具有速度快、范围广的特点，但在实际的传播的过程当中，也极有可能被别有用心的人所利用，成为谣言的聚集平台；或者是不明情况的人道听途说的通道，从而降低组织内部信息传播的有效性，对企业的发展起到消极的影响。 4 基于沟通模式的的沟通策略与实施 4.1 建立健全的正式沟通制度 4.1.1 沟通人员的能力 沟通行为的主体是人，沟通效果的优劣与沟通人员的能力有直接的关系。在现代企业管理中，沟通关乎企业战略发展，要做好沟通这一环节，就必须首先提高沟通人员的能力。首先，沟通人员应秉着“开放、公平”的沟通原则，在与沟通对象进行交流之前，先做好调查了解工作，切忌不能“戴有色眼镜”看人，影响沟通氛围；其次，企业应加强对沟通人员知识与能力的培养，如加强沟通人员对非正式群体相关知识的了解、沟通理论的学习、语言表达能力及观察能力的提高等；以实现沟通人员与沟通对象间的良性互动。 4.1.2 沟通渠道的畅通 当前，企业在沟通渠道的选择上主要还是以下行沟通为主，即是管理者通过会议、命令等手段向下属分配目标、介绍工作、指出需要注意的问题等。下行沟通中最需要注意的是信息发布的准确性和时效性，以“精简、效率”为原则，从企业架构、层级设计和会议管理等制度入手，根据企业的实际情况进行改革，以使下行渠道畅通，保证企业的正常运行。上行沟通和横向沟通两种渠道在现阶的企业当中比较缺乏，特别是众多中小企业，很少利用这两种沟通渠道，即使某些企业有过相应的制度设计，但在实施的过程当中，也是大打折扣，并没有取得预期的效果。其中有管理人员缺乏重视的原因，也有因管理方法的失当，而得不到员工配合的原因。上行沟通的主要目的是让员工参与到企业的管理中来，从而使员工感受到自己与集体发展的息息相关，同时也是企业管理人性化的重要体现，开设总经理信箱、定期的领导-员工座谈会、员工态度调查等都是行之有效的上行沟通形式。横向沟通主要是员工之间的沟通，可以是专业技能方面的相互学习，也可以是情感上的相互交流，体现的是一个企业的胸怀和价值观，GE集团开展的“无边界” 活动，正是横向沟通的成功案例。不同的沟通渠道侧重解决不同的问题，对于企业来说都是必不可少的，管理者应当以持之以恒的态度加以推行，才能取得理想的效果。
4.1.3 沟通方式的多样 企业可采取的沟通方式有很多，如传统的便签沟通、电话沟通，面谈沟通等；也可以使用电子沟通等现代化的方式。需要指出的是，企业管理者在选择沟通方式时，应根据沟通对象的不同和沟通情景的不同而有所变化，一成不变的沟通方式容易引起员工的反感情绪。此外，圆桌会议、优秀员工座谈会等集体沟通方式也能在沟通中起到较佳的效果。 4.2 强化与非正式群体的沟通 4.2.1 员工个人状况及偏好调查 企业中的非正式群体主要按地域、兴趣爱好、亲缘、友情、信仰和共同经历六个维度来进行分类，由此可见，非正式群体的形成都是基于员工间一定的“共同性”，所以，了解员工的个人状况及偏好，对非正式群体的管理来说至关重要。企业人力资源部门可采用问卷调查、定期面谈等形式，了解员工的个人状况和偏好，并加以归类和分析，从而对企业中可能会形成的非正式群体做出预判，以便于日后的管理和监控。但是相关人员在问卷设计和实际调查当中，要注意技巧的运用，不能让员工产生不适之感或抵触情绪。 4.2.2 了解非正式群体活动需求 企业管理者只有正视非正式群体的存在，认识到其可能对组织产生的不良影响，才能“防患于未然”。与非正式群体进行沟通，管理者可以把某些非正式群体的活动纳入到正式的组织活动当中，如某些兴趣爱好小组、老乡会等，积极为其提供活动所需的条件；企业还可以设立专门的活动基金，用于奖励给那些团队氛围好、对组织发展有益的非正式群体。同时，领导者和管理者也可适当加入到非正式群体当中，这样做的目的，一方面是能够及时掌握员工的思想动态和工作意向，防止非正式群体成为谣言和小道消息的传播平台，另一方面也可以增强管理者与员工间的非正式沟通，有利于企业凝聚力的提高。 4.2.3 做好与核心人员的沟通 （1）交流。核心人员对非正式群体的形成和发展起着重要的作用，是企业管理者需要重点沟通的对象。与核心人员沟通的主要目的是希望通过他们，实现对非正式群体的间接管理，对那些有着正面影响的非正式群体核心人员，应以赞赏鼓励为主，为其提供必要的群体活动的便利，以提高其对企业的忠诚度；而对那些本身只有消极影响的非正式群体中的核心人员，则要进行全面的沟通管理，首先要了解其成为该群体中核心人物的原因，是否有个人难处或遭到不公平待遇等，然后再对症下药。沟通人员切忌在沟通之前预设立场，做出不冷静的沟通行为。需要注意的是，无论对哪种类型的非正式群体，都要警惕群体内或群体间联系的“紧密化”，以防核心人员成为精神领袖，左右成员的行为。一旦有这种情况出现，管理者应及时对核心人员提出警告，必要的时候采取“杀鸡儆猴”的处理办法。 （2）吸收。非正式群体核心人员有一定的组织领导能力和沟通能力，企业管理者可予以关注和培养，也可选择适当时机吸收进企业的干部队伍。这样做，一方面有利于员工自身的发展和个人价值的实现，另一方面，也是营造企业与非正式群体间良好关系的契机，从而能提高企业的凝聚 力和员工的忠诚度。 4.3 加强企业文化建设 4.3.1 导入企业共享价值 企业的共享价值，要能够兼顾所有利益相关者的物质、情感和精神需求，激发利益相关者的认同感。它不仅仅由企业领导层来决定，企业员工也是共享价值观下的一员。首先，企业在总结提炼出一套明确的共同价值观之后，管理者必须要身体力行，以这套共享的价值观念来指导经营管理的实践；其次，管理者应经常通过各种形式对内对外进行宣传，让员工随时能感受到企业共享价值的存在，长此以往，员工也会在日常的工作当中去主动执行，而不会做出有损于企业利益的行为。最后，企业应经常评价、激励符合企业共享价值观念的行为，如为其提供继续深造的机会，对其进行物质与精神的奖励等等，以使共享价值植根于企业，发展于企业。 图3 非正式群体管理的有效沟通策略4.3.2 营造良好组织氛围 沟通的过程即是沟通双方建立信任的过程，良好的组织氛围是有效沟通的前提，它使沟通双方能处在轻松、愉悦的环境之下，互相尊重，彼此信任。营造良好的组织氛围需要做到如上文提出的建立畅通、有效的沟通渠道，使员工能够得到工作所需的信息和资源；让员工个人价值的实现与企业的发展结合起来，鼓励员工参与企业的管理和决策；以工会等正式群体的名义组织活动，满足员工的社交需求和情感需求等。良好氛围的营造不能只是空洞的口号，必须是践行在企业日常运作当中的具体行动。 参考文献 ［1］斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇.组织行为学［M］.李原，孙建敏，译.12版.北京：中国人民大学出版社，2008. ［2］熊小斌，高勇强，戴鑫.企业中的非正式组织探析［J］.现代管理科学，2005，（4）. ［3］熊小斌，高勇强.非正式组织分类管理研究［J］.现代管理科学，2005，（5）. ［4］熊小斌.非正式组织比较研究――兼论其对X效率的作用与影响［M］.南昌：江西人民出版社，2009. ［5］刘艳巧.组织内的利益性非正式群体研究［J］.企业经济，2005，（3）. ［6］刘光明.企业文化案例［M］.北京：经济管理出版社，2007. ［7］王利平，苏雪梅.非正式组织及其管理和控制［J］.经济理论与经济管理，2007，（5）. ［8］马娟.几个特殊时期的员工沟通管理［J］.中国人力资源开发，2010，（240）. ［9］刘一帆，曾国平.企业裁员的沟通策略与实施建议――基于沟通障碍因素视角［J］.华东经济管理，2010，24（10）.
摘 要：非正式群体是企业的重要组成部分，正日益被管理者所重视。探讨了非正式群体管理当中的沟通问题，经研究发现：非正式群体之所以在管理当中存在难度，是由于其内部沟通模式可能引起的不畅造成的，要解决这一问题，促进企业非正式群体的良性发展，提出需要在管理的过程当中引入沟通管理机制，最后，就非正式群体管理中的沟通策略提出建议。 关键词：非正式群体；沟通模式；沟通管理 中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：1672�3198（2012）10�0025�02 1 引言 非正式群体是指既没有正式组织结构、也不是由组织指定的联盟关系，而是员工为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的组织群体。与正式群体中以正式契约为基础不同，非正式群体更多是依靠心理契约，因此成员之间在情感上有较大共鸣，具有较强的凝聚力。在企业中，非正式群体大多比较松散，没有正式的规章制度，所以往往不易被管理者所感知和重视，但是，非正式群体却是企业发展过程中一股不容忽视的力量，如果管理得当，将会成为推动企业发展的积极因素，但如果管理失当，则会成为谣言和小道消息的传播通道，影响企业发展。非正式群体的管理是企业“人性化管理”中的重要一环，而沟通是人本管理的核心思想之一，是一种较为柔性的管理手段，着重于同员工进行信息的交流和情感的联系。如果在管理当中，将其与规章制度等刚性的管理手段相结合，则可以获得事半功倍的效果，沟通管理，一方面易于被员工接受，另一方面也有利于企业良好氛围的形成。本文从企业中非正式群体可能引发的常见问题入手，并基于非正式群体的内部沟通模式，提出切实可行的沟通策略建议。 2 非正式群体引发的常见问题 企业中的非正式群体是一把双刃剑，一方面，非正式群体的沟通网络是对企业正式沟通网络的一种补充，成员从中能够得到心理和情感上的满足，但是另一方面，非正式群体的随意化和紧密性也给企业造成管理困难，甚至阻碍企业的发展。 2.1 影响企业凝聚力 非正式群体发散、自由的沟通模式，使成员间能够畅所欲言，满足其社交和情感上的需要，但同时，也易使成员间关系紧密化，进而可能演变成为小帮派、小团体，影响企业的凝聚力，不利于企业规章制度的贯彻执行。 2.2 影响员工忠诚度 非正式群体中核心人员往往凭借其个人魅力和组织能力，在群体中形成一种权威，对成员产生影响。一旦他们流露出对企业的负面情绪，或者做出跳槽、离职等选择时，就可能会给其他人造成情绪上的波动，从而造成工作效率降低、工作兴致不高、对企业产生不信任情绪等影响，甚至可能出现带走企业资源，追随核心人员而去的情况。 2.3 影响企业变革或转型 员工遇到企业变革或转型时，往往会有焦虑、疑惑的情绪，除了正式的信息获取渠道之外，非正式群体同样会成为他们获取信息的载体，由于非正式群体的沟通网络交互错杂，又没有明确的制度限制，因此在特殊时期，很容易成为谣言和小道消息的传播平台，使得正式渠道发布的信息无法得到员工的信任和回应，破坏企业内部稳定和谐的氛围。此外，企业的变革可能会与某些非正式群体间的利益相悖，非正式群体中的成员可能因为共同的利益目标或是在群体压力之下，选择与管理层进行对抗，来阻碍企业变革，以保住群体和自己的最大利益。 3 非正式群体的内部沟通模式 沟通网络是指信息传播的通道，非正式群体内部的沟通网络是非垂直的，它可以向任何地方流动，主要满足的是成员的社交需求。 3.1 小群体沟通网络 美国管理学家斯蒂芬・P・罗宾斯研究得出，小群体内主要有3种不同的网络沟通模式，即：链式、轮式和全通道式。其中，链式网络遵循的是正式的命令系统；轮式网络中沟通的核心是领导者；而全通道式网络允许所有群体成员互相之间进行积极地沟通。 图1 三种小群体沟通网络 资料来源：罗宾斯：《组织行为学》（第12版），2008，P.315。企业中非正式群体是相对于正式组织而存在的，没有严格的规章制度和领导者，所以像链式结构一样的遵循正式的命令系统的沟通网络一般不会出现，轮式和全通道式网络是非正式群体内部沟通的主要形式。轮式把领导者作为沟通的核心，在这一类的非正式群体当中，核心人物的影响力往往非常突出；全通道式则没有一个或多个核心人物，组织成员之间沟通频繁，气氛轻松融洽。 3.2 非正式沟通网络――葡萄藤 据相关研究，一个组织中，“葡萄藤”是主要的非正式沟通媒介，如图2所示，葡萄藤缠绕整个组织，又向各个方向发展，组织内的成员归属于不同的非正式群体，通过葡萄藤而联系在一起。另有研究表明，当员工感到受到威胁、不安全和面临压力时，或是感觉到来自管理层的沟通被限制的时候，员工依赖于葡萄藤。 图2 非正式沟通网络――葡萄藤 资料来源：熊小斌：《非正式组织比较研究――兼论其对x效率的 作用与影响》，2009，P.49葡萄藤是非正式群体中或非正式群体间最普遍的沟通方式，是管理者无法回避的问题；经由葡萄藤传播信息，具有速度快、范围广的特点，但在实际的传播的过程当中，也极有可能被别有用心的人所利用，成为谣言的聚集平台；或者是不明情况的人道听途说的通道，从而降低组织内部信息传播的有效性，对企业的发展起到消极的影响。 4 基于沟通模式的的沟通策略与实施 4.1 建立健全的正式沟通制度 4.1.1 沟通人员的能力 沟通行为的主体是人，沟通效果的优劣与沟通人员的能力有直接的关系。在现代企业管理中，沟通关乎企业战略发展，要做好沟通这一环节，就必须首先提高沟通人员的能力。首先，沟通人员应秉着“开放、公平”的沟通原则，在与沟通对象进行交流之前，先做好调查了解工作，切忌不能“戴有色眼镜”看人，影响沟通氛围；其次，企业应加强对沟通人员知识与能力的培养，如加强沟通人员对非正式群体相关知识的了解、沟通理论的学习、语言表达能力及观察能力的提高等；以实现沟通人员与沟通对象间的良性互动。 4.1.2 沟通渠道的畅通 当前，企业在沟通渠道的选择上主要还是以下行沟通为主，即是管理者通过会议、命令等手段向下属分配目标、介绍工作、指出需要注意的问题等。下行沟通中最需要注意的是信息发布的准确性和时效性，以“精简、效率”为原则，从企业架构、层级设计和会议管理等制度入手，根据企业的实际情况进行改革，以使下行渠道畅通，保证企业的正常运行。上行沟通和横向沟通两种渠道在现阶的企业当中比较缺乏，特别是众多中小企业，很少利用这两种沟通渠道，即使某些企业有过相应的制度设计，但在实施的过程当中，也是大打折扣，并没有取得预期的效果。其中有管理人员缺乏重视的原因，也有因管理方法的失当，而得不到员工配合的原因。上行沟通的主要目的是让员工参与到企业的管理中来，从而使员工感受到自己与集体发展的息息相关，同时也是企业管理人性化的重要体现，开设总经理信箱、定期的领导-员工座谈会、员工态度调查等都是行之有效的上行沟通形式。横向沟通主要是员工之间的沟通，可以是专业技能方面的相互学习，也可以是情感上的相互交流，体现的是一个企业的胸怀和价值观，GE集团开展的“无边界” 活动，正是横向沟通的成功案例。不同的沟通渠道侧重解决不同的问题，对于企业来说都是必不可少的，管理者应当以持之以恒的态度加以推行，才能取得理想的效果。
4.1.3 沟通方式的多样 企业可采取的沟通方式有很多，如传统的便签沟通、电话沟通，面谈沟通等；也可以使用电子沟通等现代化的方式。需要指出的是，企业管理者在选择沟通方式时，应根据沟通对象的不同和沟通情景的不同而有所变化，一成不变的沟通方式容易引起员工的反感情绪。此外，圆桌会议、优秀员工座谈会等集体沟通方式也能在沟通中起到较佳的效果。 4.2 强化与非正式群体的沟通 4.2.1 员工个人状况及偏好调查 企业中的非正式群体主要按地域、兴趣爱好、亲缘、友情、信仰和共同经历六个维度来进行分类，由此可见，非正式群体的形成都是基于员工间一定的“共同性”，所以，了解员工的个人状况及偏好，对非正式群体的管理来说至关重要。企业人力资源部门可采用问卷调查、定期面谈等形式，了解员工的个人状况和偏好，并加以归类和分析，从而对企业中可能会形成的非正式群体做出预判，以便于日后的管理和监控。但是相关人员在问卷设计和实际调查当中，要注意技巧的运用，不能让员工产生不适之感或抵触情绪。 4.2.2 了解非正式群体活动需求 企业管理者只有正视非正式群体的存在，认识到其可能对组织产生的不良影响，才能“防患于未然”。与非正式群体进行沟通，管理者可以把某些非正式群体的活动纳入到正式的组织活动当中，如某些兴趣爱好小组、老乡会等，积极为其提供活动所需的条件；企业还可以设立专门的活动基金，用于奖励给那些团队氛围好、对组织发展有益的非正式群体。同时，领导者和管理者也可适当加入到非正式群体当中，这样做的目的，一方面是能够及时掌握员工的思想动态和工作意向，防止非正式群体成为谣言和小道消息的传播平台，另一方面也可以增强管理者与员工间的非正式沟通，有利于企业凝聚力的提高。 4.2.3 做好与核心人员的沟通 （1）交流。核心人员对非正式群体的形成和发展起着重要的作用，是企业管理者需要重点沟通的对象。与核心人员沟通的主要目的是希望通过他们，实现对非正式群体的间接管理，对那些有着正面影响的非正式群体核心人员，应以赞赏鼓励为主，为其提供必要的群体活动的便利，以提高其对企业的忠诚度；而对那些本身只有消极影响的非正式群体中的核心人员，则要进行全面的沟通管理，首先要了解其成为该群体中核心人物的原因，是否有个人难处或遭到不公平待遇等，然后再对症下药。沟通人员切忌在沟通之前预设立场，做出不冷静的沟通行为。需要注意的是，无论对哪种类型的非正式群体，都要警惕群体内或群体间联系的“紧密化”，以防核心人员成为精神领袖，左右成员的行为。一旦有这种情况出现，管理者应及时对核心人员提出警告，必要的时候采取“杀鸡儆猴”的处理办法。 （2）吸收。非正式群体核心人员有一定的组织领导能力和沟通能力，企业管理者可予以关注和培养，也可选择适当时机吸收进企业的干部队伍。这样做，一方面有利于员工自身的发展和个人价值的实现，另一方面，也是营造企业与非正式群体间良好关系的契机，从而能提高企业的凝聚 力和员工的忠诚度。 4.3 加强企业文化建设 4.3.1 导入企业共享价值 企业的共享价值，要能够兼顾所有利益相关者的物质、情感和精神需求，激发利益相关者的认同感。它不仅仅由企业领导层来决定，企业员工也是共享价值观下的一员。首先，企业在总结提炼出一套明确的共同价值观之后，管理者必须要身体力行，以这套共享的价值观念来指导经营管理的实践；其次，管理者应经常通过各种形式对内对外进行宣传，让员工随时能感受到企业共享价值的存在，长此以往，员工也会在日常的工作当中去主动执行，而不会做出有损于企业利益的行为。最后，企业应经常评价、激励符合企业共享价值观念的行为，如为其提供继续深造的机会，对其进行物质与精神的奖励等等，以使共享价值植根于企业，发展于企业。 图3 非正式群体管理的有效沟通策略4.3.2 营造良好组织氛围 沟通的过程即是沟通双方建立信任的过程，良好的组织氛围是有效沟通的前提，它使沟通双方能处在轻松、愉悦的环境之下，互相尊重，彼此信任。营造良好的组织氛围需要做到如上文提出的建立畅通、有效的沟通渠道，使员工能够得到工作所需的信息和资源；让员工个人价值的实现与企业的发展结合起来，鼓励员工参与企业的管理和决策；以工会等正式群体的名义组织活动，满足员工的社交需求和情感需求等。良好氛围的营造不能只是空洞的口号，必须是践行在企业日常运作当中的具体行动。 参考文献 ［1］斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇.组织行为学［M］.李原，孙建敏，译.12版.北京：中国人民大学出版社，2008. ［2］熊小斌，高勇强，戴鑫.企业中的非正式组织探析［J］.现代管理科学，2005，（4）. ［3］熊小斌，高勇强.非正式组织分类管理研究［J］.现代管理科学，2005，（5）. ［4］熊小斌.非正式组织比较研究――兼论其对X效率的作用与影响［M］.南昌：江西人民出版社，2009. ［5］刘艳巧.组织内的利益性非正式群体研究［J］.企业经济，2005，（3）. ［6］刘光明.企业文化案例［M］.北京：经济管理出版社，2007. ［7］王利平，苏雪梅.非正式组织及其管理和控制［J］.经济理论与经济管理，2007，（5）. ［8］马娟.几个特殊时期的员工沟通管理［J］.中国人力资源开发，2010，（240）. ［9］刘一帆，曾国平.企业裁员的沟通策略与实施建议――基于沟通障碍因素视角［J］.华东经济管理，2010，24（10）.