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从认识与方法的关系看卓越绩效管理
北京科立特管理咨询公司张晓东
在百度敲入“认识与方法”，0.160秒找出了相关网页多达596万条！再到Google 检索，0.14秒间竟然出现3780万条！！惊叹信息爆炸的威力之余，亦可见人们对认识与方法是何等地关注。想到企业管理的认识和方法，继而想到卓越绩效管理评定准则中的认识与方法以及当前我国企业卓越绩效管理的现状，不禁唏嘘起来。
参加深圳市市长奖的现场评价已是第三个年头，参与全国质量奖的资料评审和现场评审也已经八年。由于深圳市市长奖的成功举办，不少地方也开始学习深圳市市长奖的制度和组织过程的经验。然而，无论是全国质量奖还是深圳市市长奖评审的过程中，有个问题始终困扰着笔者，对于我们的企业，应该从哪种角度去认识卓越绩效管理，同样，评委们在评价过程中应该关注哪些内容。
从认识论与方法论的高度谈问题该是哲学家们的事情，而如何提高我国企业卓越绩效管理水平的认识和方法却是笔者一直思考的问题。从70年代末我国对外开放伊始，“管理和技术是两个车轮”就揭开了企业管理重要性的有关认识论探讨的序幕。从此，如何认识国外企业管理的重要性和意义的议论就没有停止过，尤其是随着发达国家管理方法移植和创新速度的加快，新的管理方法不断涌现，摆在我国企业家面前的选择和困惑也与日俱增。从日本的TQC 、QC 小组活动开始，到后来的ERP 、CRM 、SCM ，再加上并行工程、流程再造……，摆在我国企业面前的都是良药，都能拿出不少在国外取得成功的案例，让我国的企业忍不住热血沸腾起来。
但是，我国企业质量管理水平提高了多少呢？市场监督抽查合格率长期徘徊在较低水平，不少企业连基本的测量仪表校准和量值正常传递还未完成。检验部门的随机抽样还在随意实施；设计部门面对来自市场、制造部门的抱怨，依然陶醉在自我构筑的王国里；工艺部门面对居高不下的不合格品率在现场四处救火，还处在按下葫芦冒起瓢的尴尬境地；制造部门尚在事后检验，重复出现的不合格品似乎还在用不可捉摸的旋律演奏着令人烦恼的交响曲。
质量管理很重要，这已是企业领导的共识。认识层面上，企业大都已解决了管理意识和理念的问题；如何开展质量管理，从制定质量方针就开始出现问题，质量方针这本来用于描述质量管理体系在未来一定时期内工作重点和方向的工具，在不少企业成了形式，有些企业的质量方针可用一万年。质量管理体系的绩效指标也出现了问题。顾客满意度似乎开始流行，但如何测量顾客满意度？问卷如何设计？是否仅用问卷就能获得充分的数据（个别企业每年产品就十几台，每台产品都有一个售后服务小组跟踪服务，但他们也仅用一张简单的问卷寄给客户了解顾客满意度），不同渠道（800电话的Call-center 、负责售后服务的市场部、负责客户走访的质量保证部、掌握竞争对手及其顾客需求信息的研究所……）收集的顾客意见如何整合？解决了投诉和抱怨这些涉及不满意度的相关问题，是否顾客满意度就能提升？……。当解决了认识的问题后，方法的问题开始显露出来。
伴随质量奖现场评审的结束，企业追求卓越绩效的周期似乎又要完成一轮循环。当我们跳出标准条文来看卓越绩效评价准则会发现，标准包含了认识和方法的两方面要求。条文本身明确了卓越企业应做什么的认识，而得分高低则始终是围绕方法展开的。标准的七章中，前六章关心如何做，最后一章关心做的结果如何。前六章的条款表述中，其关键词是“如何”，即每项条款是如何实施的。标准还专门对“如何”给出了如下的定义：
方法----展开----学习----整合（A —D —L —I ）四个水平是每项条款评分的具体依据，标准除了经营结果外，前六章每项条款都是先关心是否有方法，方法是否系统；接着关心是否一直使用适当的方法，该使用这些方法的地方是否都在使用；继而，对这些方法是否有所改进；最后，这些方法和其他方法是否构成了和谐的整体，可见，标准完全是围绕方法进行评分的系统。换句话说，质量奖标准始终高举着倡导使用管理方法的大旗，对企业的经营质量进行评价的系统。但到目前为止，笔者参加的大量现场评审的企业里，与领导层沟通时，大都比较令人满意，很多企业的高层领导对基于相关方需求的卓越绩效管理都有着非常清晰的认识，让笔者感动的场面也不在少数。然而，一旦到部门在方法层面上进行了解时，却经常发现方法使用不足，凭经验管理，甚至用错方法的情况也屡屡出现。
笔者曾经画过一张示意图，图中反映了管理理念和意识、管理流程、管理方法三个层次间的关系。第一个层次可划入认识论范畴，另外两个层次应划入方法论范畴，数量上应呈现金字塔结构。但我国不少企业却是倒金字塔，理念和意识不少，也很超前，但落实到流程上的就明显减少，而流程中保证每个环节或节点科学性和效率需要的方法就很少了。这种倒金字塔结构必然导致“说什么都清楚，干什么都不会”的尴尬境地！
是否是我国几千年封建社会和小农经济导致了我国企业面对大工业文明提出的产业素质存在较大的差距，从而企业对管理方法和工具不敏感？不管原因是什么，只要我们从事大工业生产，只要我们发展现代产业，对管理方法和工具的应用将成为企业的管理从经验走向科学，成功地开展卓越绩效管理的必由之路。
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参加深圳市市长奖的现场评价已是第三个年头，参与全国质量奖的资料评审和现场评审也已经八年。由于深圳市市长奖的成功举办，不少地方也开始学习深圳市市长奖的制度和组织过程的经验。然而，无论是全国质量奖还是深圳市市长奖评审的过程中，有个问题始终困扰着笔者，对于我们的企业，应该从哪种角度去认识卓越绩效管理，同样，评委们在评价过程中应该关注哪些内容。
从认识论与方法论的高度谈问题该是哲学家们的事情，而如何提高我国企业卓越绩效管理水平的认识和方法却是笔者一直思考的问题。从70年代末我国对外开放伊始，“管理和技术是两个车轮”就揭开了企业管理重要性的有关认识论探讨的序幕。从此，如何认识国外企业管理的重要性和意义的议论就没有停止过，尤其是随着发达国家管理方法移植和创新速度的加快，新的管理方法不断涌现，摆在我国企业家面前的选择和困惑也与日俱增。从日本的TQC 、QC 小组活动开始，到后来的ERP 、CRM 、SCM ，再加上并行工程、流程再造……，摆在我国企业面前的都是良药，都能拿出不少在国外取得成功的案例，让我国的企业忍不住热血沸腾起来。
但是，我国企业质量管理水平提高了多少呢？市场监督抽查合格率长期徘徊在较低水平，不少企业连基本的测量仪表校准和量值正常传递还未完成。检验部门的随机抽样还在随意实施；设计部门面对来自市场、制造部门的抱怨，依然陶醉在自我构筑的王国里；工艺部门面对居高不下的不合格品率在现场四处救火，还处在按下葫芦冒起瓢的尴尬境地；制造部门尚在事后检验，重复出现的不合格品似乎还在用不可捉摸的旋律演奏着令人烦恼的交响曲。
质量管理很重要，这已是企业领导的共识。认识层面上，企业大都已解决了管理意识和理念的问题；如何开展质量管理，从制定质量方针就开始出现问题，质量方针这本来用于描述质量管理体系在未来一定时期内工作重点和方向的工具，在不少企业成了形式，有些企业的质量方针可用一万年。质量管理体系的绩效指标也出现了问题。顾客满意度似乎开始流行，但如何测量顾客满意度？问卷如何设计？是否仅用问卷就能获得充分的数据（个别企业每年产品就十几台，每台产品都有一个售后服务小组跟踪服务，但他们也仅用一张简单的问卷寄给客户了解顾客满意度），不同渠道（800电话的Call-center 、负责售后服务的市场部、负责客户走访的质量保证部、掌握竞争对手及其顾客需求信息的研究所……）收集的顾客意见如何整合？解决了投诉和抱怨这些涉及不满意度的相关问题，是否顾客满意度就能提升？……。当解决了认识的问题后，方法的问题开始显露出来。
伴随质量奖现场评审的结束，企业追求卓越绩效的周期似乎又要完成一轮循环。当我们跳出标准条文来看卓越绩效评价准则会发现，标准包含了认识和方法的两方面要求。条文本身明确了卓越企业应做什么的认识，而得分高低则始终是围绕方法展开的。标准的七章中，前六章关心如何做，最后一章关心做的结果如何。前六章的条款表述中，其关键词是“如何”，即每项条款是如何实施的。标准还专门对“如何”给出了如下的定义：
方法----展开----学习----整合（A —D —L —I ）四个水平是每项条款评分的具体依据，标准除了经营结果外，前六章每项条款都是先关心是否有方法，方法是否系统；接着关心是否一直使用适当的方法，该使用这些方法的地方是否都在使用；继而，对这些方法是否有所改进；最后，这些方法和其他方法是否构成了和谐的整体，可见，标准完全是围绕方法进行评分的系统。换句话说，质量奖标准始终高举着倡导使用管理方法的大旗，对企业的经营质量进行评价的系统。但到目前为止，笔者参加的大量现场评审的企业里，与领导层沟通时，大都比较令人满意，很多企业的高层领导对基于相关方需求的卓越绩效管理都有着非常清晰的认识，让笔者感动的场面也不在少数。然而，一旦到部门在方法层面上进行了解时，却经常发现方法使用不足，凭经验管理，甚至用错方法的情况也屡屡出现。
笔者曾经画过一张示意图，图中反映了管理理念和意识、管理流程、管理方法三个层次间的关系。第一个层次可划入认识论范畴，另外两个层次应划入方法论范畴，数量上应呈现金字塔结构。但我国不少企业却是倒金字塔，理念和意识不少，也很超前，但落实到流程上的就明显减少，而流程中保证每个环节或节点科学性和效率需要的方法就很少了。这种倒金字塔结构必然导致“说什么都清楚，干什么都不会”的尴尬境地！
是否是我国几千年封建社会和小农经济导致了我国企业面对大工业文明提出的产业素质存在较大的差距，从而企业对管理方法和工具不敏感？不管原因是什么，只要我们从事大工业生产，只要我们发展现代产业，对管理方法和工具的应用将成为企业的管理从经验走向科学，成功地开展卓越绩效管理的必由之路。