企业战略是一个方向，是宏观的东西，企业大学的使命之一，就是推动企业战略的落地。企业大学做得好与不好，关键在于它的定位是什么，符不符合企业实际。
在中国，企业大学经历了三个发展阶段：最初的定位是培训中心，后来由培训中心转化为企业大学的初级阶段，目标是提高员工绩效，然后再发展到企业大学的高级阶段，将其定位明确为推动企业战略执行。这是一个非常重要的定位，没有这个定位，企业大学在运营过程中就容易出现各种问题。
企业大学的发展
张善勇：很多人问培训中心和企业大学之间的区别，其实培训中心更像事务专家―开班请老师、组织学员、备课，而企业大学要做的事情和培训中心有本质的区别―不再关注具体的每个培训项目的实施，而是以绩效（企业大学初级阶段）或战略为导向（企业大学高级阶段）综合考察培训项目。
张文强：为什么要将战略执行作为企业大学的定位呢？
杨晶：因为企业大学是个新兴事物，如果抓不住企业的战略，那么它所做的任何努力都是无效的，不会给企业发展带来任何帮助。对于企业来说，战略非常重要，但是在跟很多企业一把手交流的过程中我发现了这样一个问题：企业的战略特别多，比如战略产品、战略目标等，但是真正的发展战略却并不清晰。
张文强：所以这是很矛盾的一件事，企业大学希望推动企业战略的落地和执行，但是很多企业的战略其实并不清晰，企业大学不知道该怎么办。
张善勇：其实现在很多企业都在讨论战略的问题。我跟一位企业大学校长交流过一个问题：以前企业的战略规划是一年做一次，现在变成一个季度一次，在变化如此迅速的时代，企业靠什么做战略、怎么做战略？我们最终得出的结论是，企业要靠学习、靠企业大学在企业中形成学习发展的氛围。战略怎么做？不是找外部的专家或咨询公司做一个空洞的战略，而是要基于企业的情境、现状，结合企业当前拥有的资源，制定适合企业实际的战略。战略不是由企业家等少数高层制定的，而是基于全员的，所以制定战略的过程也叫团队共创，只有当员工能够充分表达自己的意见，企业才能真正找到发展之路。
企业大学战略落地要分阶段
杨晶：解决企业战略不清的关键在于企业老板。我经常问老板，企业的战略意图是什么？能用5句话概括出来吗？战略意图可以分为几个阶段？之我又会继续追问他们，每个阶段企业的主要矛盾是什么？在不断深入的引导和追问中，老板们的思路会逐渐清晰。
一般来说，企业战略往往可以分为3～5个阶段，再多会太细，不符合企业实际。当阶段清晰后，企业再根据自身所处的不同阶段面临的主要矛盾，集中精力解决。每个阶段的矛盾都解决了，战略就能按既定轨道向前推进。
张文强：这样，整个战略规划、战略布局的时间段，及每个阶段的战略目标，就全都清晰了。
张善勇：刚才杨晶老师讲得非常好，企业大学要引导企业老板梳理战略。2013年《企业大学》第9期杂志的封面人物林恩慈老师是国内研究引导技术的第一人，她讲了引导的3个核心：第一是集思广益，先把大家集中起来;第二是群策群力，共享“我”的智慧;第三个就是众志成城，大家一起行动。
杨晶：始终要问，用问的形式来进行引导。这是一个落地过程。
张善勇：企业大学可以把企业高管、核心员工集中起来讨论战略，通过若干天封闭式的讨论把企业整个战略讨论出来。为什么叫大学？大学是开放的，自由的。企业内部是金字塔结构，等级森严，而在企业大学，所有成员一律平等，大家畅所欲言，从而营造出一个平等交流的氛围。这也是企业大学的价值之一。
张文强：我觉得把两位老师讲的内容结合起来，就为企业大学指明了推动企业战略清晰化的方向。
杨晶：企业总战略清晰以后，企业大学可以帮助企业把战略进行一步步的分解，然后具体落实到每个部门，甚至每个团队。也可以用引导的方法继续深入地问，反复地问，最后清晰化。在明晰整个企业战略的过程中，企业大学要涉及很多的题目、课程，这些课程的设置就是为了推动战略的落地、资源的整合。
张善勇：很多企业大学的校长或培训中心的主任，他们的很多困惑来自于不知道老板在想什么。这是企业大学必须解决的最关键的问题。企业大学可以通过组织战略研讨会，把老板吸引进来，企业大学校长则变成引导师和催化师，和老板一起探讨整个战略该怎么一步步实现。这样做，企业大学校长就可以与老板的思维模式保持一致。当企业大学校长知道老板是怎么想的，再跟他人讲企业战略也就有章可循了。企业大学校长该由谁担任？企业一把手。因为只有一把手才能真正了解战略，将企业大学和企业战略结合起来。如果是人力资源部的经理或部长兼任企业大学校长，他们只能做培训事务性工作，发挥不了企业大学真正的职能。
杨晶：为什么呢？企业大学定位在战略上，所以它必须与战略挂钩，并要在企业上下层的沟通中起到非常重要的作用，所以企业大学的校长要由一把手兼任。如果说没有做到这一点，企业大学在战略沟通过程中会出现很多问题。
张文强：等于是中层揣测上层的意图，并向下层传递。
杨晶：光揣测不成，上层也应该直接下达指令。
张善勇：在整个沟通传递的过程中，战略推进的力度会层层衰减。如果老板有100%，到中层可能只有60%，而到了基层甚至可能只有10%或20%，这是一件很可怕的事情。但企业大学能解决这一问题。在开放、平等的组织环境下，大家可以自由发言、相互提问，真正理解老板的意图。
杨晶：我总结了一下，凡是企业大学在人力资源部下运转的，很少有成功的。为什么呢？它虽然挂着企业大学的牌子，但是运作的却永远是培训中心的决策。
张文强：因为它结合不了战略。它没有这样的高度，战略的高度客观地说只能靠一把手、核心层把握。
张善勇：所以建企业大学，是企业家的事情，不是培训经理的事情。培训经理建企业大学几乎很难成功。 如何做好企业大学
张文强：有的企业一把手不愿意担当这个责任，这个时候应该怎么办呢？
张善勇：我们碰到过这样的问题，很多企业家不愿意做企业大学校长，这其实是一个心理问题：企业家胆怯了。我们知道有很多人在面对镜头或面对观众的时候，会有一种危机感，他们甚至认为公开演讲比死亡更可怕。遇到这种类型的企业家，首先要先改变他们的胆怯心理。具体的做法是，可以先让他们成为内部讲师，让他们去讲课，当他们不再害怕镜头、观众的时候，就可以把他们推出来了。其次，可以帮助企业家打造个人品牌形象。这样做既可以增强企业家的自信，又可以带动公司品牌的提升。因为企业是有人格的，比如一提到京东我们就想到刘强东，一提到阿里巴巴就想到马云。在某种程度上，企业家其实是和企业画等号的，所以企业家的个人形象非常关键。
最后，从战略层面看，怎么抓住老板的心是关键。因为老板是看整个企业、市场的，而企业大学如果只关注企业内部，是无法打动老板的，要真正展现企业大学的价值才可以，所以企业大学要找到3个关键点以打动老板的心。
张文强：我觉得善勇老师的建议非常好，而且点到了将来企业大学发展的方向。到底是谁来做这件事？一定是企业的一把手，而不单纯是培训部门或者人力资源中心的事，而且企业老板不管愿意不愿意，其实都是自己企业品牌的代言人。
杨晶：任何企业家都是教育家。不管企业有多大，企业家都是员工的教育者，企业家做企业大学的校长是理所当然的。
如果做了很多努力，一把手还是不愿意担任企业大学校长，可以让他做荣誉校长，不管怎样，一定要让他接受这个职位，之后企业大学的工作才好开展。
在一把手担任企业大学校长或荣誉校长之前，企业大学可以先成立一个战略委员会。战略委员会可以每年搞一次活动，定下企业大学未来一年或者三年的工作目标。目标制定后，企业大学在铺设课程、组织老师上都有了方向。不过，企业大学还是离不开一把手，需要把一把手拉入企业大学的队伍中来。
张文强：最后总结一点，企业家必须亲自参与企业大学，否则企业大学就不是真正的企业大学。
企业大学战略发展
杨晶：企业大学在处理系统性问题的时候，作用非常明显。在运作过程中要从企业存在的问题入手制定解决方案，开发课程，才能解决问题。
张善勇：企业大学实际上关注的是我们看到的问题背后的问题，这就是企业大学要做的事情。只关注问题的时候，我们要把它变成标准，把这个知识作为传承。
在开放的模式下，企业大学一直在思考怎么改进工作、发展自我。ISO9000体系的核心理念就是这样的，企业大学一开始也是从这儿导入的，即从点、线、面、体入手，然后是系统。企业大学一定是从问题入手进行落地的。
张文强：问题背后有问题，需要一整套解决问题的系统。企业大学可以通过解决这一系列的问题沉淀经验，进行知识管理，最后变成系统，再去进行传承和复制。
杨晶：企业大学是个很好的工具。
张善勇：2.0的时候是以知识为导向。在以知识为导向、以知识管理为核心的时候战略更加突出。
我们画个三角的话，是战略在上面，左边是组织，右边是人。所以，除了制定战略外，企业大学首先要提升的是组织能力，其次是人的能力。而人的能力又包括两个方面，一是企业家。企业家以冒险为导向，要提高企业家的领导力，找准他的驱动力，如欲望、良知、价值等。二是员工。很多企业都在讲如何帮助员工制定职业生涯规划，但是这些都是虚的，只有从职业安全入手，为员工创造一个良好的、安全的工作环境，员工才能安心工作。
很多时候企业家嘴上说的和实际做的并不一致，企业大学要帮助企业家克服这种毛病，如果企业家言行一致，整个公司的氛围也会很好，公司发展当然更好。企业大学既承担着帮助企业形成战略的责任，又承担着战略落地的责任，因为战略在传播过程中要靠组织性学习和培训。
杨晶：目前，企业大学虽然在蓬勃发展，但很多仍处于创建初期，人们对企业大学的认识也参差不齐。企业大学要想实现自身价值，任重道远。
张善勇：特别是企业家对企业大学的认识不足，所以企业大学要先把老板工作做通了。
杨晶：还有一点就是，运作企业大学的人员一定要对公司的战略非常清晰，这是非常重要的。所以一定要有战略思维的能力，否则，企业大学也做不好。
张文强：企业大学人员如果只具备执行能力或者专业能力是不够的，必须得有战略的思维、战略的高度，换句话说，只有跟老板站在一样的高度，才能看到战略的精髓，才能把战略进行分解，最后落地。所以企业大学的高层管理者一定要具备战略思维能力。
张善勇：在美国，许多企业大学的校长并不叫企业大学校长，而是叫首席学习官（CLO） ，CLO和CEO是平级的。而国内很多企业大学则非常奇怪，有的培训主管就能担任企业大学校长，有的是中层干部，有的是副总。从级别上讲，很多企业大学是整个组织的一个部门，企业大学校长原来是附属于人力资源部的，现在虽然独立出来了，但级别远远不够。
企业大学课程
杨晶：在企业大学的建设过程中，人员不需要很多，但是素质一定要高。
张文强：有的企业大学的核心运作人员可能不是很多，但是会有很多的兼职人员，或者说是有关系的高层人员都在企业大学里面。
张善勇：如果把知识分成四级：第一级是通用型的知识，就是在任何地方都可以找到的知识，像领导力的课程，像经济管理的课程;第二级是行业级的课程，具有行业特色的;第三级是企业级的课程，在企业找专家;第四级是岗位级的课程。
企业大学应关注最核心的东西，但我看到很多企业大学都在做课程研发，而且都有非常宏大的目标：一开就是几百门、上千门的课程，但其中80%的课程不靠自己研发，而是靠引进。这样的课程其实没有多大作用。 很多人对这种做法心存困惑，觉得这种做法不对，但这不是企业大学本身有问题，而是我们在做的时候没有真正理解企业大学的内涵。
张文强：企业大学的课程体系建设一定要经过缜密的调查研究，一定要结合企业实际需要来做，不能全靠引进。
杨晶：企业大学的课程分两块，一是外部课程，二是内部课程。外部课程还是需要引进来，但在引进来的同时，企业大学一定要把它内化掉，之后再不断地跟踪落地。学习过程就是不断地跟踪落地的过程。有的课程，一般来说跟踪三个月就能落地，有的则需要半年。落地的标志就是这个课程能针对企业某一实际问题，制定一个切合实际的解决方案，并敦促企业执行。
张善勇：还有，企业大学不只培训讲师，还要培训企业内部的咨询师。咨询师跟讲师的定位不一样。咨询师更关注问题，而讲师更关注知识的传递。
企业大学也要把学习当作信仰。虽然国家一直在倡导“全民阅读”，但国内还是非常缺乏阅读和学习的氛围，和世界其他国家相比，我国的人均阅读量还是非常小的。为了方便国人阅读学习，很多机构也在研究各种适合时代要求的新的学习方式，如移动学习、MOOC、游戏化学习等。但如果个体不是主动的学习，那么研究再多的学习方式也是毫无裨益的。因此，要营造学习氛围，培养学习习惯，就要把学习当作信仰。现在，很多组织都在举办“阅读日”活动，其实就是在做这种努力。
课程很重要，但学习氛围的营造更重要。企业在组织培训时，一定要考虑这一点。
企业大学在组织中的定位
杨晶：企业大学跟各个部门之间的关系是怎样的呢？企业大学应该是其他部门的帮手、助手、支持者。如果能做到这一点，企业大学在组织中的位置就很特殊了，既能独立于其他部门之外，又能与其他部门和谐共处，帮助他们解决问题。
而现在，有很多企业大学组织的培训往往是二道贩子―业务部门提出需求，企业大学直接从外部培训市场上找，找到后，组织人员参加培训，根本不管培训效果如何。再加上很多企业大学现在改叫利润中心，虽然运营成本增加了，却没有显示出对业务的价值，当然得不到其他部门的支持。
张善勇：其实很多业务部门需要的课程，外部培训市场是提供不了的，所以很多时候，企业内部可以直接组织培训。这样的话，不仅能节省很多培训成本，而且可以取得很好的培训效果。
互联网思维核心
张文强：假如你遇到一个企业大学校长，问的第一句话会是“你清楚你们企业的战略吗？”
杨晶：会的，我经常会问一些领导：企业的战略你清楚吗？对中上层领导我经常问4个问题：
第一，最近一个时期你的工作重点有哪些？最多4个重点，不能说没有。
第二，遇到了什么样的困难和问题？
第三，你目前的工作非常好，但是假如你想再提高一步，会遇到怎样的挑战？这个“提高一步”，指一定要达到98%，甚至99%。要实现这一点，你面临的挑战来自哪个方面？这些都是企业大学设计课程时需要关注的问题。
第四，你清楚公司的战略了吗？如果不清楚，要引导他们搞清楚。
张善勇：战略具有牵引作用。
张文强：这几点可操作性非常强，企业大学想推动企业战略的落地，那么它应该注意什么？有一些建议没有？
张善勇：企业大学的核心价值是推动企业战略落地，我们讲“上接战略、下连组织”，第一，一定要提升组织能力，这是战略的保障;第二，要关注人，现在虽然是互联网时代，但互联网思维的核心不是网络，而是人，是人与人之间的互动交流;第三要先共享，共享智慧，就会发现我们要改善自己的模式;第四要合作，很多时候战略落不了地，是因为各个部门之间缺乏合作，缺乏集体行动。
关注人，才能为企业提供一个开放自由的平台，让员工和员工之间、员工和企业之间建立信任。在信任的基础之上，大家才能共享知识和经验，凝结集体智慧，然后再合作讨论战略整体方案的分解和推进，最后执行。企业大学在整个战略落地过程中是始终位于前线，并贯穿其中的。
张文强：这几点是非常重要的，能够让企业战略真正落地。
企业战略是一个方向，是宏观的东西，企业大学的使命之一，就是推动企业战略的落地。企业大学做得好与不好，关键在于它的定位是什么，符不符合企业实际。
在中国，企业大学经历了三个发展阶段：最初的定位是培训中心，后来由培训中心转化为企业大学的初级阶段，目标是提高员工绩效，然后再发展到企业大学的高级阶段，将其定位明确为推动企业战略执行。这是一个非常重要的定位，没有这个定位，企业大学在运营过程中就容易出现各种问题。
企业大学的发展
张善勇：很多人问培训中心和企业大学之间的区别，其实培训中心更像事务专家―开班请老师、组织学员、备课，而企业大学要做的事情和培训中心有本质的区别―不再关注具体的每个培训项目的实施，而是以绩效（企业大学初级阶段）或战略为导向（企业大学高级阶段）综合考察培训项目。
张文强：为什么要将战略执行作为企业大学的定位呢？
杨晶：因为企业大学是个新兴事物，如果抓不住企业的战略，那么它所做的任何努力都是无效的，不会给企业发展带来任何帮助。对于企业来说，战略非常重要，但是在跟很多企业一把手交流的过程中我发现了这样一个问题：企业的战略特别多，比如战略产品、战略目标等，但是真正的发展战略却并不清晰。
张文强：所以这是很矛盾的一件事，企业大学希望推动企业战略的落地和执行，但是很多企业的战略其实并不清晰，企业大学不知道该怎么办。
张善勇：其实现在很多企业都在讨论战略的问题。我跟一位企业大学校长交流过一个问题：以前企业的战略规划是一年做一次，现在变成一个季度一次，在变化如此迅速的时代，企业靠什么做战略、怎么做战略？我们最终得出的结论是，企业要靠学习、靠企业大学在企业中形成学习发展的氛围。战略怎么做？不是找外部的专家或咨询公司做一个空洞的战略，而是要基于企业的情境、现状，结合企业当前拥有的资源，制定适合企业实际的战略。战略不是由企业家等少数高层制定的，而是基于全员的，所以制定战略的过程也叫团队共创，只有当员工能够充分表达自己的意见，企业才能真正找到发展之路。
企业大学战略落地要分阶段
杨晶：解决企业战略不清的关键在于企业老板。我经常问老板，企业的战略意图是什么？能用5句话概括出来吗？战略意图可以分为几个阶段？之我又会继续追问他们，每个阶段企业的主要矛盾是什么？在不断深入的引导和追问中，老板们的思路会逐渐清晰。
一般来说，企业战略往往可以分为3～5个阶段，再多会太细，不符合企业实际。当阶段清晰后，企业再根据自身所处的不同阶段面临的主要矛盾，集中精力解决。每个阶段的矛盾都解决了，战略就能按既定轨道向前推进。
张文强：这样，整个战略规划、战略布局的时间段，及每个阶段的战略目标，就全都清晰了。
张善勇：刚才杨晶老师讲得非常好，企业大学要引导企业老板梳理战略。2013年《企业大学》第9期杂志的封面人物林恩慈老师是国内研究引导技术的第一人，她讲了引导的3个核心：第一是集思广益，先把大家集中起来;第二是群策群力，共享“我”的智慧;第三个就是众志成城，大家一起行动。
杨晶：始终要问，用问的形式来进行引导。这是一个落地过程。
张善勇：企业大学可以把企业高管、核心员工集中起来讨论战略，通过若干天封闭式的讨论把企业整个战略讨论出来。为什么叫大学？大学是开放的，自由的。企业内部是金字塔结构，等级森严，而在企业大学，所有成员一律平等，大家畅所欲言，从而营造出一个平等交流的氛围。这也是企业大学的价值之一。
张文强：我觉得把两位老师讲的内容结合起来，就为企业大学指明了推动企业战略清晰化的方向。
杨晶：企业总战略清晰以后，企业大学可以帮助企业把战略进行一步步的分解，然后具体落实到每个部门，甚至每个团队。也可以用引导的方法继续深入地问，反复地问，最后清晰化。在明晰整个企业战略的过程中，企业大学要涉及很多的题目、课程，这些课程的设置就是为了推动战略的落地、资源的整合。
张善勇：很多企业大学的校长或培训中心的主任，他们的很多困惑来自于不知道老板在想什么。这是企业大学必须解决的最关键的问题。企业大学可以通过组织战略研讨会，把老板吸引进来，企业大学校长则变成引导师和催化师，和老板一起探讨整个战略该怎么一步步实现。这样做，企业大学校长就可以与老板的思维模式保持一致。当企业大学校长知道老板是怎么想的，再跟他人讲企业战略也就有章可循了。企业大学校长该由谁担任？企业一把手。因为只有一把手才能真正了解战略，将企业大学和企业战略结合起来。如果是人力资源部的经理或部长兼任企业大学校长，他们只能做培训事务性工作，发挥不了企业大学真正的职能。
杨晶：为什么呢？企业大学定位在战略上，所以它必须与战略挂钩，并要在企业上下层的沟通中起到非常重要的作用，所以企业大学的校长要由一把手兼任。如果说没有做到这一点，企业大学在战略沟通过程中会出现很多问题。
张文强：等于是中层揣测上层的意图，并向下层传递。
杨晶：光揣测不成，上层也应该直接下达指令。
张善勇：在整个沟通传递的过程中，战略推进的力度会层层衰减。如果老板有100%，到中层可能只有60%，而到了基层甚至可能只有10%或20%，这是一件很可怕的事情。但企业大学能解决这一问题。在开放、平等的组织环境下，大家可以自由发言、相互提问，真正理解老板的意图。
杨晶：我总结了一下，凡是企业大学在人力资源部下运转的，很少有成功的。为什么呢？它虽然挂着企业大学的牌子，但是运作的却永远是培训中心的决策。
张文强：因为它结合不了战略。它没有这样的高度，战略的高度客观地说只能靠一把手、核心层把握。
张善勇：所以建企业大学，是企业家的事情，不是培训经理的事情。培训经理建企业大学几乎很难成功。 如何做好企业大学
张文强：有的企业一把手不愿意担当这个责任，这个时候应该怎么办呢？
张善勇：我们碰到过这样的问题，很多企业家不愿意做企业大学校长，这其实是一个心理问题：企业家胆怯了。我们知道有很多人在面对镜头或面对观众的时候，会有一种危机感，他们甚至认为公开演讲比死亡更可怕。遇到这种类型的企业家，首先要先改变他们的胆怯心理。具体的做法是，可以先让他们成为内部讲师，让他们去讲课，当他们不再害怕镜头、观众的时候，就可以把他们推出来了。其次，可以帮助企业家打造个人品牌形象。这样做既可以增强企业家的自信，又可以带动公司品牌的提升。因为企业是有人格的，比如一提到京东我们就想到刘强东，一提到阿里巴巴就想到马云。在某种程度上，企业家其实是和企业画等号的，所以企业家的个人形象非常关键。
最后，从战略层面看，怎么抓住老板的心是关键。因为老板是看整个企业、市场的，而企业大学如果只关注企业内部，是无法打动老板的，要真正展现企业大学的价值才可以，所以企业大学要找到3个关键点以打动老板的心。
张文强：我觉得善勇老师的建议非常好，而且点到了将来企业大学发展的方向。到底是谁来做这件事？一定是企业的一把手，而不单纯是培训部门或者人力资源中心的事，而且企业老板不管愿意不愿意，其实都是自己企业品牌的代言人。
杨晶：任何企业家都是教育家。不管企业有多大，企业家都是员工的教育者，企业家做企业大学的校长是理所当然的。
如果做了很多努力，一把手还是不愿意担任企业大学校长，可以让他做荣誉校长，不管怎样，一定要让他接受这个职位，之后企业大学的工作才好开展。
在一把手担任企业大学校长或荣誉校长之前，企业大学可以先成立一个战略委员会。战略委员会可以每年搞一次活动，定下企业大学未来一年或者三年的工作目标。目标制定后，企业大学在铺设课程、组织老师上都有了方向。不过，企业大学还是离不开一把手，需要把一把手拉入企业大学的队伍中来。
张文强：最后总结一点，企业家必须亲自参与企业大学，否则企业大学就不是真正的企业大学。
企业大学战略发展
杨晶：企业大学在处理系统性问题的时候，作用非常明显。在运作过程中要从企业存在的问题入手制定解决方案，开发课程，才能解决问题。
张善勇：企业大学实际上关注的是我们看到的问题背后的问题，这就是企业大学要做的事情。只关注问题的时候，我们要把它变成标准，把这个知识作为传承。
在开放的模式下，企业大学一直在思考怎么改进工作、发展自我。ISO9000体系的核心理念就是这样的，企业大学一开始也是从这儿导入的，即从点、线、面、体入手，然后是系统。企业大学一定是从问题入手进行落地的。
张文强：问题背后有问题，需要一整套解决问题的系统。企业大学可以通过解决这一系列的问题沉淀经验，进行知识管理，最后变成系统，再去进行传承和复制。
杨晶：企业大学是个很好的工具。
张善勇：2.0的时候是以知识为导向。在以知识为导向、以知识管理为核心的时候战略更加突出。
我们画个三角的话，是战略在上面，左边是组织，右边是人。所以，除了制定战略外，企业大学首先要提升的是组织能力，其次是人的能力。而人的能力又包括两个方面，一是企业家。企业家以冒险为导向，要提高企业家的领导力，找准他的驱动力，如欲望、良知、价值等。二是员工。很多企业都在讲如何帮助员工制定职业生涯规划，但是这些都是虚的，只有从职业安全入手，为员工创造一个良好的、安全的工作环境，员工才能安心工作。
很多时候企业家嘴上说的和实际做的并不一致，企业大学要帮助企业家克服这种毛病，如果企业家言行一致，整个公司的氛围也会很好，公司发展当然更好。企业大学既承担着帮助企业形成战略的责任，又承担着战略落地的责任，因为战略在传播过程中要靠组织性学习和培训。
杨晶：目前，企业大学虽然在蓬勃发展，但很多仍处于创建初期，人们对企业大学的认识也参差不齐。企业大学要想实现自身价值，任重道远。
张善勇：特别是企业家对企业大学的认识不足，所以企业大学要先把老板工作做通了。
杨晶：还有一点就是，运作企业大学的人员一定要对公司的战略非常清晰，这是非常重要的。所以一定要有战略思维的能力，否则，企业大学也做不好。
张文强：企业大学人员如果只具备执行能力或者专业能力是不够的，必须得有战略的思维、战略的高度，换句话说，只有跟老板站在一样的高度，才能看到战略的精髓，才能把战略进行分解，最后落地。所以企业大学的高层管理者一定要具备战略思维能力。
张善勇：在美国，许多企业大学的校长并不叫企业大学校长，而是叫首席学习官（CLO） ，CLO和CEO是平级的。而国内很多企业大学则非常奇怪，有的培训主管就能担任企业大学校长，有的是中层干部，有的是副总。从级别上讲，很多企业大学是整个组织的一个部门，企业大学校长原来是附属于人力资源部的，现在虽然独立出来了，但级别远远不够。
企业大学课程
杨晶：在企业大学的建设过程中，人员不需要很多，但是素质一定要高。
张文强：有的企业大学的核心运作人员可能不是很多，但是会有很多的兼职人员，或者说是有关系的高层人员都在企业大学里面。
张善勇：如果把知识分成四级：第一级是通用型的知识，就是在任何地方都可以找到的知识，像领导力的课程，像经济管理的课程;第二级是行业级的课程，具有行业特色的;第三级是企业级的课程，在企业找专家;第四级是岗位级的课程。
企业大学应关注最核心的东西，但我看到很多企业大学都在做课程研发，而且都有非常宏大的目标：一开就是几百门、上千门的课程，但其中80%的课程不靠自己研发，而是靠引进。这样的课程其实没有多大作用。 很多人对这种做法心存困惑，觉得这种做法不对，但这不是企业大学本身有问题，而是我们在做的时候没有真正理解企业大学的内涵。
张文强：企业大学的课程体系建设一定要经过缜密的调查研究，一定要结合企业实际需要来做，不能全靠引进。
杨晶：企业大学的课程分两块，一是外部课程，二是内部课程。外部课程还是需要引进来，但在引进来的同时，企业大学一定要把它内化掉，之后再不断地跟踪落地。学习过程就是不断地跟踪落地的过程。有的课程，一般来说跟踪三个月就能落地，有的则需要半年。落地的标志就是这个课程能针对企业某一实际问题，制定一个切合实际的解决方案，并敦促企业执行。
张善勇：还有，企业大学不只培训讲师，还要培训企业内部的咨询师。咨询师跟讲师的定位不一样。咨询师更关注问题，而讲师更关注知识的传递。
企业大学也要把学习当作信仰。虽然国家一直在倡导“全民阅读”，但国内还是非常缺乏阅读和学习的氛围，和世界其他国家相比，我国的人均阅读量还是非常小的。为了方便国人阅读学习，很多机构也在研究各种适合时代要求的新的学习方式，如移动学习、MOOC、游戏化学习等。但如果个体不是主动的学习，那么研究再多的学习方式也是毫无裨益的。因此，要营造学习氛围，培养学习习惯，就要把学习当作信仰。现在，很多组织都在举办“阅读日”活动，其实就是在做这种努力。
课程很重要，但学习氛围的营造更重要。企业在组织培训时，一定要考虑这一点。
企业大学在组织中的定位
杨晶：企业大学跟各个部门之间的关系是怎样的呢？企业大学应该是其他部门的帮手、助手、支持者。如果能做到这一点，企业大学在组织中的位置就很特殊了，既能独立于其他部门之外，又能与其他部门和谐共处，帮助他们解决问题。
而现在，有很多企业大学组织的培训往往是二道贩子―业务部门提出需求，企业大学直接从外部培训市场上找，找到后，组织人员参加培训，根本不管培训效果如何。再加上很多企业大学现在改叫利润中心，虽然运营成本增加了，却没有显示出对业务的价值，当然得不到其他部门的支持。
张善勇：其实很多业务部门需要的课程，外部培训市场是提供不了的，所以很多时候，企业内部可以直接组织培训。这样的话，不仅能节省很多培训成本，而且可以取得很好的培训效果。
互联网思维核心
张文强：假如你遇到一个企业大学校长，问的第一句话会是“你清楚你们企业的战略吗？”
杨晶：会的，我经常会问一些领导：企业的战略你清楚吗？对中上层领导我经常问4个问题：
第一，最近一个时期你的工作重点有哪些？最多4个重点，不能说没有。
第二，遇到了什么样的困难和问题？
第三，你目前的工作非常好，但是假如你想再提高一步，会遇到怎样的挑战？这个“提高一步”，指一定要达到98%，甚至99%。要实现这一点，你面临的挑战来自哪个方面？这些都是企业大学设计课程时需要关注的问题。
第四，你清楚公司的战略了吗？如果不清楚，要引导他们搞清楚。
张善勇：战略具有牵引作用。
张文强：这几点可操作性非常强，企业大学想推动企业战略的落地，那么它应该注意什么？有一些建议没有？
张善勇：企业大学的核心价值是推动企业战略落地，我们讲“上接战略、下连组织”，第一，一定要提升组织能力，这是战略的保障;第二，要关注人，现在虽然是互联网时代，但互联网思维的核心不是网络，而是人，是人与人之间的互动交流;第三要先共享，共享智慧，就会发现我们要改善自己的模式;第四要合作，很多时候战略落不了地，是因为各个部门之间缺乏合作，缺乏集体行动。
关注人，才能为企业提供一个开放自由的平台，让员工和员工之间、员工和企业之间建立信任。在信任的基础之上，大家才能共享知识和经验，凝结集体智慧，然后再合作讨论战略整体方案的分解和推进，最后执行。企业大学在整个战略落地过程中是始终位于前线，并贯穿其中的。
张文强：这几点是非常重要的，能够让企业战略真正落地。