质量管理成熟度方格
评估项目 管理层的认识态度
第一阶段-不确定期 不理解质量是管理的工具, 将质量问题归咎于质量部门. □
质量是制造部门或工程部门的事; 组织内可能没有检验部门, 比较注重产品的评估和分类 □
头痛医头, 脚痛医脚, 无法解决问题, 也没有清楚的质量标准, 组织内各部门互相攻击. □ 报告:未知数
实际:20% □ 没有组织的质量活动, 也不了解这样的活动. □
第二阶段-觉醒期 认识到质量管理或许有价值, 但不愿意投入时间或金钱来改进. □
任命强力的质量负责人, 但他的基本任务仍是使生产顺畅, 是生产或其他部门的一部分而已 □
组成工作小组来解决问题. 但却没有长远的整体处理问题的策略和方法. □
报告:13%
实际:18% □ “兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动 □
第三阶段-启蒙期
第四阶段-智慧期
第五阶段-确定期
参加活动, 完全了解质量管认为质量管理是公司管参加质量改进计划, 对
理基本原则, 并充分认识个理系统中的基本部分 质量管理有较多的认
识, 比较支持和协助人在持续改进中的角色□
□ □
质量部门向管理层负
责, 所有评估结果纳入正式报告, 质量经理在公司的管理层有一定的地位 □
建立畅通的纠错活动沟通渠道, 公开面对问题, 并有计划的加以解决. □
报告:8%
实际:12% □ 完全了解并落实每一个步骤, 以实际执行14个改进步骤. □
质量经理成为公司重要的一员, 报告有效的工作情况, 采取预防措施, 参加与客户有关的事物及指派的特别的活动. □ 问题在其发展初期就能发现, 所有的部门都接受公开的改进建议, 并实施改建活动. □
报告:6.5%
实际:8% □ 继续实施14个步骤行动, 并开始走向“确定” □
质量经理列席董事会, 预防成为基本重点, 质量认为是公司的先导. □
除了一些极少的例外, 问题已经被预先防止了. □
报告:2.5%
实际:2.5% □ 质量改进是日常持续的活动. □
质量管理在组织管理中的地位
问题处理
质量成本占营业额的比例
质量改进活动
公司质量心态总论
我们不知道我们的质量会有问题.
□
总有质量问题是不是绝对必须的?
□
经过管理层的承诺和质量改进活动, 我们已经能够确定并解决我们的问题. □
缺陷预防是不是我们日常工作的一部分.
□
我们知道为什么我们没有质量问题.
□
质量管理成熟度方格
评估项目 管理层的认识态度
第一阶段-不确定期 不理解质量是管理的工具, 将质量问题归咎于质量部门. □
质量是制造部门或工程部门的事; 组织内可能没有检验部门, 比较注重产品的评估和分类 □
头痛医头, 脚痛医脚, 无法解决问题, 也没有清楚的质量标准, 组织内各部门互相攻击. □ 报告:未知数
实际:20% □ 没有组织的质量活动, 也不了解这样的活动. □
第二阶段-觉醒期 认识到质量管理或许有价值, 但不愿意投入时间或金钱来改进. □
任命强力的质量负责人, 但他的基本任务仍是使生产顺畅, 是生产或其他部门的一部分而已 □
组成工作小组来解决问题. 但却没有长远的整体处理问题的策略和方法. □
报告:13%
实际:18% □ “兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动 □
第三阶段-启蒙期
第四阶段-智慧期
第五阶段-确定期
参加活动, 完全了解质量管认为质量管理是公司管参加质量改进计划, 对
理基本原则, 并充分认识个理系统中的基本部分 质量管理有较多的认
识, 比较支持和协助人在持续改进中的角色□
□ □
质量部门向管理层负
责, 所有评估结果纳入正式报告, 质量经理在公司的管理层有一定的地位 □
建立畅通的纠错活动沟通渠道, 公开面对问题, 并有计划的加以解决. □
报告:8%
实际:12% □ 完全了解并落实每一个步骤, 以实际执行14个改进步骤. □
质量经理成为公司重要的一员, 报告有效的工作情况, 采取预防措施, 参加与客户有关的事物及指派的特别的活动. □ 问题在其发展初期就能发现, 所有的部门都接受公开的改进建议, 并实施改建活动. □
报告:6.5%
实际:8% □ 继续实施14个步骤行动, 并开始走向“确定” □
质量经理列席董事会, 预防成为基本重点, 质量认为是公司的先导. □
除了一些极少的例外, 问题已经被预先防止了. □
报告:2.5%
实际:2.5% □ 质量改进是日常持续的活动. □
质量管理在组织管理中的地位
问题处理
质量成本占营业额的比例
质量改进活动
公司质量心态总论
我们不知道我们的质量会有问题.
□
总有质量问题是不是绝对必须的?
□
经过管理层的承诺和质量改进活动, 我们已经能够确定并解决我们的问题. □
缺陷预防是不是我们日常工作的一部分.
□
我们知道为什么我们没有质量问题.
□