做软件渠道与硬件渠道有什么不同
1、在对价格的态度上，硬件渠道能把价格背得滚瓜烂熟，非常看重价格。价格波动对渠道影响非常大。而软件渠道却用不着关注价格，更多看重如何基于软件给用户解决问题，提供不同方案。
2、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。 其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。
3、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。
4、 最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。
三 挑选什么样的公司做二级渠道？
联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。
四 如何支持面向用户的最终渠道
首先是要灌输理念，灌输产品方方面面的信息，让渠道在面对用户时能将用户的需求分析清楚，将产品如何满足需求能阐述明白。对渠道的培训技术支持是首先要做的工作。
其次重要的是和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。
而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。
对渠道建设有着清晰的思路，传奇渠道建设工作正在有条不紊地进行着。据该市场负责人介绍，传奇在全国选定了50家区域增值代理商，他们认同传奇对教育信息化的理念，对联想提供的技术培训和支持非常感兴趣，对今年教育信息化市场有信心，将为全国各地中小学提供软件应用服务。
软件渠道谋变
作者： 梁冰儒（《计算机产品与流通》）
Thursday, August 26 2004 1:22 PM 在经历了产品较量，直销较量之后，应用软件的竞争正在向一个新的阶段过渡，那便是渠道的较量，在这一阶段中，按照先进理念建立起的新型软件渠道，将在与结构单一的传统渠道的较量中胜出。
多软件企业的CCO 在谈到渠道建设时，一开始都会说一句：“软件渠道建设和硬件渠道绝对不同。”随后又会加上一句：“建设软件渠道比建设硬件渠道难太多了。”
的确如此。与硬件渠道相比，软件渠道（特别是大型应用软件渠道）的参与者们必须具备核心价值，否则在渠道体系中将完全失去存在的必要。
这一点与硬件渠道存在本质的区别。在硬件渠道中，代理的业绩再差，也绝少有“颗粒无收，业绩挂零”的现象。但是软件渠道则不然，这种业绩挂零的现象不仅存在，而且相当普遍。
对此，中关村科技软件公司总裁朱希铎深有感触，他说：“硬件代理商就是卖不出去货，他的门市也能起到品牌推广作用；软件代理则不同，如果不能做单，就很难找到自己在渠道中的位置。”
由于软件客户的需求日趋复杂，要满足这种需求，单纯依靠软件厂商或者一两个合作伙伴的力量已经无法做到。在应用软件渠道中，必须集成伙伴的多重能力才有可能达到此目的。因此在软件渠道中对不同类型的伙伴进行细分，通过分工协作形成合力来满足客户不断变化的需求，已经成为软件渠道的通行做法。
在这一过程中，具备多种不同核心能力的伙伴构成的软件渠道价值链生态系统，正在逐渐浮出水面。而传统的功能结构单一，缺乏互动与应变能力的渠道，正随着客户需求的飞速增长逐渐失去竞争能力。
客户之变和渠道痼疾
客户需求变化的挑战
客户需求的变化，是传统软件渠道遭遇挑战的根本原因。
在过去的几年中，大型应用软件市场的客户需求正在发生以下变化：
a 、客户要求提高项目实施的速度；
b 、客户要求项目实施过程的标准化；
c 、客户要求根据实际业务的需要，随需建设其系统；
d 、客户要求系统具有灵活性，同时要协同易用；
e 、客户要求项目总体成本最低；
f 、客户的需求正在日趋复杂多样；
g 、客户要求获得贴身的服务，并且将“本土化的服务”视作国内企业的优势。
不过，上面列举的这些变化，只是客户需求表现的细分环节，这种变化对于软件渠道提出的最大考验在于：
渠道能否为用户提供包括软硬件和服务在内的一体化解决方案，并且“一站式”地解决客户的所有重要应用问题。
这就要求软件渠道必须能够集合包括产品、咨询、销售、实施、服务等多种类型的伙伴，通过渠道内部的有效分工协作来完成项目。同时，要求软件渠道的结构建设（包括成员构成建设、功能建设、规范建设）更加合理到位，渠道管理过程中的运作规则、评估标准、合作模式更加完善，而这些正是目前的国内软件渠道所欠缺的。
传统渠道的痼疾
如果分析一下传统的国内软件渠道，我们会发现它存在以下五个方面的不足：
a 、渠道的管理结构不合理
从渠道成员构成来看，软件渠道内部成员角色划分模糊，伙伴之间分工与协作缺乏有效合作模式。
以ERP 软件渠道为例，软件厂商对于渠道伙伴划分的种类包括产品伙伴、实施伙伴、服务伙伴、咨询伙伴、培训伙伴、销售伙伴、集成伙伴等六七种，但是多数伙伴在整个渠道体系中发挥的作用比重太低。
神州数码管理系统有限公司渠道总监林宪奇说：“现在软件厂商划分的伙伴的种类很多，其实起到关键作用的只有一两类伙伴。”
从渠道覆盖角度看，厂商提供的产品广度和渠道的市场覆盖度还都不完整，难以满足客户“一站式”解决应用问题的需求。
此外在渠道的冲突管理方面，厂商的直销与伙伴的销售始终存在难以克服的矛盾。一些集成商对此发炮：“厂商就是要我们打头阵，然后派他们的分公司来摘桃子。”
b 、缺乏互动的单向沟通模式
在传统的软件渠道中，软件厂商占据绝对的主导地位，几乎所有的合作伙伴都要唯其马首是瞻。但是这一点对于满足应用软件的客户需求并不有利，因为在关键行业和关键应用中，渠道对业务所起的作用，往往会大于厂商。
某软件公司总裁在谈到某国际厂商中石化项目失手时说：“失败不是由于厂商的产品不好，而是由于厂商的沟通没有以关键渠道为中心，结果不可避免，代理在后续服务中出了问题，直接导致项目失败。”
c 、渠道内部资源整合能力不足
与互动沟通的不足相比，下面的问题更加严重，就是渠道体系内部信息、资源、方案和实施经验共享的通路不畅。厂商的资源不能被有效地传递给代理，更谈不上传递到客户那里了。渠道伙伴之间的资源沟通途径更加欠缺，使得渠道内部的资源孤立化，难以形成渠道的“合力效应”。
出现这种现象的根源，在于厂商和渠道都是按照自己的利益出发来思考问题。BEA 系统（中国）有限公司资深渠道联盟和业务发展部总监梁乃明说：“从个体利益角度看，厂商总是希望能够依靠更多的代理，代理也希望能够同时傍住多家厂商，这样就有更多的选择机会。”
而另一位ISV 官员，则更加直白地从另一个角度阐述这种博弈关系。
“厂商看的是代理能不能做单，代理看的是跟着厂商能不能挣钱，彼此缺乏信任， 怎么可能真正交换资源。”
d 、代理的价值单一，缺少发展空间
功能单一，价值单一，缺少发展空间。是传统软件渠道中代理面临的另一个尴尬现实。我们看到，在许多大型应用软件渠道体系中，增值分销商往往是徒有虚名，根本起不到增值作用，更多的功能仅限于提供现金和物流支持，而低端软件的销售伙伴更是厂商纯粹的销 售工具。
e 、在业务运作方面，传统软件渠道缺乏对多种合作模式，以及流程规则、评估标准的研究，从而使渠道运作效率低下。
这一点在中小企业渠道建设方面表现尤为突出。众所周知，大型应用软件的推广模式，以个性化定制的厂商直销和关键业务伙伴销售为主；而低端软件的销售，由于产品和服务的标准化程度较高，因此可以完全依靠渠道进行分销。上述两方面业务的商业模式清晰，运作标准明确，因此很少有争议出现。
但是在中端产品市场，特别是中小企业市场的情况则有所不同。中小企业客户存在个性化的需求，但是系统建设投入的资金有限，因此渠道只有整合多种类型的伙伴资源，才有可能在满足客户需求的同时，实现成本的合理化。
不过，要整合多种类型的伙伴资源，渠道就不得不考虑以下问题：
首先，在集成多种类型产品的过程中，如何处理与产品伙伴之间的关系，并且逐步强化自己的产品联盟；
其次，在以不同类型合作伙伴为核心的业务过程中，如何建立有针对性的商业合作模式，高效地支持伙伴业务，并且持续提高业务运作过程中的效率。
总之，这些都是渠道建设者应当认真考虑的问题。
软件竞争，渠道加码
在过去十年中，应用软件的竞争经历了产品竞争、直销竞争两个阶段。在这两个阶段中，厂商争夺的重心集中于大型客户和行业客户市场。
目前，随着这两个市场的逐渐饱和，竞争的重心开始发生变化，逐渐向中小企业市场转移，于是渠道的价值开始重新得到软件厂商们的认可。
无论是低端软件市场上进行的分销，还是中端市场的行业推展，软件渠道在其中扮演的角色都至关重要。
可以说，未来应用软件市场的竞争正在进入渠道竞争的时代。
软件价值链生态系统
未来的软件渠道应当是怎样的？
怎样才能使渠道的参与者们从中获得最大的利益？
怎样才能建立起具有强大竞争力的软件渠道？
以上这些正是软件产业需要得到答案的问题。
基于对这些问题的思考，软件渠道价值链生态系统的理念开始诞生，并且逐步浮出水面。
所谓软件价值链生态系统，指的是具有满足客户不同需求能力的伙伴，通过角色与职能的划分，共同组成软件合作体系，伙伴与伙伴之间，伙伴与厂商之间，通过资源与能力的整合，互相影响支持，以满足客户的全面需求，并实现渠道系统整体能力的提升。
具体地说，这一概念包括以下四方面基本内容：
a 、价值基础
软件渠道的参与者，必须具备满足客户某一方面需求的核心能力，并且这种能力应当和厂商，以及其他伙伴的能力在价值链上形成真正的互补，这是软件渠道成员的基本价值所在，也使
软件渠道内部一切合作的基础；
b 、分工与角色基础
渠道的不同伙伴具备的职能不同，在业务进行过程中，存在不同的角色分工，共同整合资源满足客户需求。
一般来说，在渠道管理过程中，厂商居于主导地位。但是在某些关键业务和关键环节，对于满足客户需求起关键作用的伙伴，也应当在该领域中起到主导作用。
c 、自我调节能力 与以往的软件渠道不同，价值生态链系统强调伙伴和厂商对渠道冲突进行自我调节，共同制定规则解决渠道冲突，建立渠道运作的规则和标准；同时在实现渠道优胜劣汰的过程里，综合考虑包括厂商和代理在内的渠道整体利益。
d 、自我成长的能力：
生态系统的调节整合，最终目的是实现渠道内部的共赢，这就要求渠道随着客户需求的增长，通过内部机制实现厂商和伙伴能力的持续提高，同时强化渠道系统的产品方案能力，完善多种类型的伙伴合作商业模式，最终实现渠道竞争能力的全面提升。
实战中的关键问题
要想使以上这些构想成为现实，渠道建设者必须着手解决的下列关键问题：
如何建立软件渠道的互动体制
由于传统渠道的信息传递单向性，使得渠道伙伴在进行关键业务过程中，必须首先满足厂商的一定利益，否则将很难得到厂商的有力支持，由此导致业务受损的例子比比皆是。
以某厂商的渠道管理为例，该厂商拥有多条产品线，但是各个产品线对于渠道的支持，长期处于各自为政的状态。
由于该厂商在渠道交流过程中，重点始终是保证如何向渠道传达厂商政策，而对于以渠道为中心的信息传递建设工作严重滞后，从而在业务中直接影响了对渠道客户的服务质量。例如，该公司A 产品代理商的客户，遇到了该公司B 产品方面的问题，代理商却无法从厂商那里，找到解决问题的有效接口，问题最后还是要厂商自己出马搞定。可是，厂商提供的服务收费标准太高，中小企业客户实在难以接受，最终只好对此望而却步。
当然，在目前的条件下，要求软件渠道立刻建立起双向，甚至多向的互动沟通体制，并不现实。但是在关键业务环节中，软件厂商应当建立起互动交流的通路还是十分必要的。
做软件渠道与硬件渠道有什么不同
1、在对价格的态度上，硬件渠道能把价格背得滚瓜烂熟，非常看重价格。价格波动对渠道影响非常大。而软件渠道却用不着关注价格，更多看重如何基于软件给用户解决问题，提供不同方案。
2、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。 其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。
3、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。
4、 最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。
三 挑选什么样的公司做二级渠道？
联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。
四 如何支持面向用户的最终渠道
首先是要灌输理念，灌输产品方方面面的信息，让渠道在面对用户时能将用户的需求分析清楚，将产品如何满足需求能阐述明白。对渠道的培训技术支持是首先要做的工作。
其次重要的是和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。
而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。
对渠道建设有着清晰的思路，传奇渠道建设工作正在有条不紊地进行着。据该市场负责人介绍，传奇在全国选定了50家区域增值代理商，他们认同传奇对教育信息化的理念，对联想提供的技术培训和支持非常感兴趣，对今年教育信息化市场有信心，将为全国各地中小学提供软件应用服务。
软件渠道谋变
作者： 梁冰儒（《计算机产品与流通》）
Thursday, August 26 2004 1:22 PM 在经历了产品较量，直销较量之后，应用软件的竞争正在向一个新的阶段过渡，那便是渠道的较量，在这一阶段中，按照先进理念建立起的新型软件渠道，将在与结构单一的传统渠道的较量中胜出。
多软件企业的CCO 在谈到渠道建设时，一开始都会说一句：“软件渠道建设和硬件渠道绝对不同。”随后又会加上一句：“建设软件渠道比建设硬件渠道难太多了。”
的确如此。与硬件渠道相比，软件渠道（特别是大型应用软件渠道）的参与者们必须具备核心价值，否则在渠道体系中将完全失去存在的必要。
这一点与硬件渠道存在本质的区别。在硬件渠道中，代理的业绩再差，也绝少有“颗粒无收，业绩挂零”的现象。但是软件渠道则不然，这种业绩挂零的现象不仅存在，而且相当普遍。
对此，中关村科技软件公司总裁朱希铎深有感触，他说：“硬件代理商就是卖不出去货，他的门市也能起到品牌推广作用；软件代理则不同，如果不能做单，就很难找到自己在渠道中的位置。”
由于软件客户的需求日趋复杂，要满足这种需求，单纯依靠软件厂商或者一两个合作伙伴的力量已经无法做到。在应用软件渠道中，必须集成伙伴的多重能力才有可能达到此目的。因此在软件渠道中对不同类型的伙伴进行细分，通过分工协作形成合力来满足客户不断变化的需求，已经成为软件渠道的通行做法。
在这一过程中，具备多种不同核心能力的伙伴构成的软件渠道价值链生态系统，正在逐渐浮出水面。而传统的功能结构单一，缺乏互动与应变能力的渠道，正随着客户需求的飞速增长逐渐失去竞争能力。
客户之变和渠道痼疾
客户需求变化的挑战
客户需求的变化，是传统软件渠道遭遇挑战的根本原因。
在过去的几年中，大型应用软件市场的客户需求正在发生以下变化：
a 、客户要求提高项目实施的速度；
b 、客户要求项目实施过程的标准化；
c 、客户要求根据实际业务的需要，随需建设其系统；
d 、客户要求系统具有灵活性，同时要协同易用；
e 、客户要求项目总体成本最低；
f 、客户的需求正在日趋复杂多样；
g 、客户要求获得贴身的服务，并且将“本土化的服务”视作国内企业的优势。
不过，上面列举的这些变化，只是客户需求表现的细分环节，这种变化对于软件渠道提出的最大考验在于：
渠道能否为用户提供包括软硬件和服务在内的一体化解决方案，并且“一站式”地解决客户的所有重要应用问题。
这就要求软件渠道必须能够集合包括产品、咨询、销售、实施、服务等多种类型的伙伴，通过渠道内部的有效分工协作来完成项目。同时，要求软件渠道的结构建设（包括成员构成建设、功能建设、规范建设）更加合理到位，渠道管理过程中的运作规则、评估标准、合作模式更加完善，而这些正是目前的国内软件渠道所欠缺的。
传统渠道的痼疾
如果分析一下传统的国内软件渠道，我们会发现它存在以下五个方面的不足：
a 、渠道的管理结构不合理
从渠道成员构成来看，软件渠道内部成员角色划分模糊，伙伴之间分工与协作缺乏有效合作模式。
以ERP 软件渠道为例，软件厂商对于渠道伙伴划分的种类包括产品伙伴、实施伙伴、服务伙伴、咨询伙伴、培训伙伴、销售伙伴、集成伙伴等六七种，但是多数伙伴在整个渠道体系中发挥的作用比重太低。
神州数码管理系统有限公司渠道总监林宪奇说：“现在软件厂商划分的伙伴的种类很多，其实起到关键作用的只有一两类伙伴。”
从渠道覆盖角度看，厂商提供的产品广度和渠道的市场覆盖度还都不完整，难以满足客户“一站式”解决应用问题的需求。
此外在渠道的冲突管理方面，厂商的直销与伙伴的销售始终存在难以克服的矛盾。一些集成商对此发炮：“厂商就是要我们打头阵，然后派他们的分公司来摘桃子。”
b 、缺乏互动的单向沟通模式
在传统的软件渠道中，软件厂商占据绝对的主导地位，几乎所有的合作伙伴都要唯其马首是瞻。但是这一点对于满足应用软件的客户需求并不有利，因为在关键行业和关键应用中，渠道对业务所起的作用，往往会大于厂商。
某软件公司总裁在谈到某国际厂商中石化项目失手时说：“失败不是由于厂商的产品不好，而是由于厂商的沟通没有以关键渠道为中心，结果不可避免，代理在后续服务中出了问题，直接导致项目失败。”
c 、渠道内部资源整合能力不足
与互动沟通的不足相比，下面的问题更加严重，就是渠道体系内部信息、资源、方案和实施经验共享的通路不畅。厂商的资源不能被有效地传递给代理，更谈不上传递到客户那里了。渠道伙伴之间的资源沟通途径更加欠缺，使得渠道内部的资源孤立化，难以形成渠道的“合力效应”。
出现这种现象的根源，在于厂商和渠道都是按照自己的利益出发来思考问题。BEA 系统（中国）有限公司资深渠道联盟和业务发展部总监梁乃明说：“从个体利益角度看，厂商总是希望能够依靠更多的代理，代理也希望能够同时傍住多家厂商，这样就有更多的选择机会。”
而另一位ISV 官员，则更加直白地从另一个角度阐述这种博弈关系。
“厂商看的是代理能不能做单，代理看的是跟着厂商能不能挣钱，彼此缺乏信任， 怎么可能真正交换资源。”
d 、代理的价值单一，缺少发展空间
功能单一，价值单一，缺少发展空间。是传统软件渠道中代理面临的另一个尴尬现实。我们看到，在许多大型应用软件渠道体系中，增值分销商往往是徒有虚名，根本起不到增值作用，更多的功能仅限于提供现金和物流支持，而低端软件的销售伙伴更是厂商纯粹的销 售工具。
e 、在业务运作方面，传统软件渠道缺乏对多种合作模式，以及流程规则、评估标准的研究，从而使渠道运作效率低下。
这一点在中小企业渠道建设方面表现尤为突出。众所周知，大型应用软件的推广模式，以个性化定制的厂商直销和关键业务伙伴销售为主；而低端软件的销售，由于产品和服务的标准化程度较高，因此可以完全依靠渠道进行分销。上述两方面业务的商业模式清晰，运作标准明确，因此很少有争议出现。
但是在中端产品市场，特别是中小企业市场的情况则有所不同。中小企业客户存在个性化的需求，但是系统建设投入的资金有限，因此渠道只有整合多种类型的伙伴资源，才有可能在满足客户需求的同时，实现成本的合理化。
不过，要整合多种类型的伙伴资源，渠道就不得不考虑以下问题：
首先，在集成多种类型产品的过程中，如何处理与产品伙伴之间的关系，并且逐步强化自己的产品联盟；
其次，在以不同类型合作伙伴为核心的业务过程中，如何建立有针对性的商业合作模式，高效地支持伙伴业务，并且持续提高业务运作过程中的效率。
总之，这些都是渠道建设者应当认真考虑的问题。
软件竞争，渠道加码
在过去十年中，应用软件的竞争经历了产品竞争、直销竞争两个阶段。在这两个阶段中，厂商争夺的重心集中于大型客户和行业客户市场。
目前，随着这两个市场的逐渐饱和，竞争的重心开始发生变化，逐渐向中小企业市场转移，于是渠道的价值开始重新得到软件厂商们的认可。
无论是低端软件市场上进行的分销，还是中端市场的行业推展，软件渠道在其中扮演的角色都至关重要。
可以说，未来应用软件市场的竞争正在进入渠道竞争的时代。
软件价值链生态系统
未来的软件渠道应当是怎样的？
怎样才能使渠道的参与者们从中获得最大的利益？
怎样才能建立起具有强大竞争力的软件渠道？
以上这些正是软件产业需要得到答案的问题。
基于对这些问题的思考，软件渠道价值链生态系统的理念开始诞生，并且逐步浮出水面。
所谓软件价值链生态系统，指的是具有满足客户不同需求能力的伙伴，通过角色与职能的划分，共同组成软件合作体系，伙伴与伙伴之间，伙伴与厂商之间，通过资源与能力的整合，互相影响支持，以满足客户的全面需求，并实现渠道系统整体能力的提升。
具体地说，这一概念包括以下四方面基本内容：
a 、价值基础
软件渠道的参与者，必须具备满足客户某一方面需求的核心能力，并且这种能力应当和厂商，以及其他伙伴的能力在价值链上形成真正的互补，这是软件渠道成员的基本价值所在，也使
软件渠道内部一切合作的基础；
b 、分工与角色基础
渠道的不同伙伴具备的职能不同，在业务进行过程中，存在不同的角色分工，共同整合资源满足客户需求。
一般来说，在渠道管理过程中，厂商居于主导地位。但是在某些关键业务和关键环节，对于满足客户需求起关键作用的伙伴，也应当在该领域中起到主导作用。
c 、自我调节能力 与以往的软件渠道不同，价值生态链系统强调伙伴和厂商对渠道冲突进行自我调节，共同制定规则解决渠道冲突，建立渠道运作的规则和标准；同时在实现渠道优胜劣汰的过程里，综合考虑包括厂商和代理在内的渠道整体利益。
d 、自我成长的能力：
生态系统的调节整合，最终目的是实现渠道内部的共赢，这就要求渠道随着客户需求的增长，通过内部机制实现厂商和伙伴能力的持续提高，同时强化渠道系统的产品方案能力，完善多种类型的伙伴合作商业模式，最终实现渠道竞争能力的全面提升。
实战中的关键问题
要想使以上这些构想成为现实，渠道建设者必须着手解决的下列关键问题：
如何建立软件渠道的互动体制
由于传统渠道的信息传递单向性，使得渠道伙伴在进行关键业务过程中，必须首先满足厂商的一定利益，否则将很难得到厂商的有力支持，由此导致业务受损的例子比比皆是。
以某厂商的渠道管理为例，该厂商拥有多条产品线，但是各个产品线对于渠道的支持，长期处于各自为政的状态。
由于该厂商在渠道交流过程中，重点始终是保证如何向渠道传达厂商政策，而对于以渠道为中心的信息传递建设工作严重滞后，从而在业务中直接影响了对渠道客户的服务质量。例如，该公司A 产品代理商的客户，遇到了该公司B 产品方面的问题，代理商却无法从厂商那里，找到解决问题的有效接口，问题最后还是要厂商自己出马搞定。可是，厂商提供的服务收费标准太高，中小企业客户实在难以接受，最终只好对此望而却步。
当然，在目前的条件下，要求软件渠道立刻建立起双向，甚至多向的互动沟通体制，并不现实。但是在关键业务环节中，软件厂商应当建立起互动交流的通路还是十分必要的。