舒适环境激发员工创造力 一个舒适的工作环境可以意味着公司竞争力的增强。不断增长的工作幸福感可以增加公司的生产力，减少人员流失，并且实现更高的员工满意度。
每个人一生平均要花费75,000小时在工作上面。对于大多数人来说，这些时间是枯燥乏味的，是浑浑噩噩磨过去的。可是对另外一些人来说，这些时间却是富有创造性的，是一种享受。员工对工作的看法追根溯源都和整个公司的管理风格有关。领先企业是如何打造出不仅产出高，而且能使身心愉悦，且创造力被无限激发的工作环境呢？
Qurius NV是一家在欧洲上市的IT 企业，首席执行官泽文伯根（Leen Zevenbergen）已经在整个组织建立了鼓励各层级的员工激发自身创造力，并且享受工作过程的价值观。为了在公司里贯彻这种文化，就像之前他工作过的三家跨国公司一样，泽文伯根鼓励员工放松大脑，积极参加头脑风暴活动，敢于承担风险，敢于打破陈规。
泽文伯根和社会创业网络组织（Social Venture Network ）的欧洲分部有合作。这是一个由富有创新精神的商业领袖和企业家组成的群体，他们致力于改革企业，提升领导者的领导力并且拓展商业影响。在最新力作Rip Off Your Necktie and Dance一书里，泽文伯根列出了打造一个既舒适又能激发创造力的工作场所的五个要点：
第一，倡导思想解放，让员工感到他们所处的工作环境比较宽松，限制较少。
第二，制定一个让员工放松大脑的时间表。时间一到，就让员工从工作当中走出来，和同事交流并放松自己，然后再精神百倍地返回工作当中去。
第三，鼓励员工在项目中精诚合作并且进行头脑风暴，就像孩子们一起做游戏，一起出点子，一起协作克服困难那样。
第四，从首席执行官到实习生，每个人以及他们的点子都是公司这个集体的一部分。 第五，重视客户。鼓励员工和客户一起制定战略，而不是制定针对客户的战略。 在下面的采访中，泽文伯根详细阐述了他的思想以及如何把这些想法付诸实践。 第一步该怎么做
你是从什么时候起开始致力于营造一个既舒适又能激发创造力的工作环境的？为什么？
22岁时，我创立了我的第一家公司，并且从那之后，我又领导过两家跨国企业。其中一家叫作Origin ，也就是现在的源讯（Atos Origin ），这家企业有55,000名员工。无论在哪家公司，我都看到那些组织强烈需要员工为其建立竞争优势。
激发员工的灵感，让他们心情舒畅，享受自己的工作已经成为我习惯性的工作内容。而这样做的结果就是令人愉悦的工作环境造就了干劲十足的员工。我很奇怪其他公司为什么没有这样做。为什么我们明明知道这项工作的重要性，但又什么都不做呢？正是看到我的做法和其他公司的做法之间的巨大差别，才激发了我写作Rip Off Your Necktie and Dance一书。
要打造一个更好的工作环境，企业要做的第一步是什么？
第一步是意识到不快乐员工的惊人数量。当涉及管理员工这一块，许多经理人其实都做得非常糟糕。他们需要考虑的事物其实很多，比如，生命中有许多重要的事情——孩子和健康等等。第二步是意识到作为一个领导，你要做的事情就是为他人服务。第三步是相信并且懂得快乐的工作能够创造更好的产品、服务以及更多的利润。
在“每日头脑放松”和弹性工作时间背后的管理理念是什么？
什么是工作？就是每天在公司里呆上8个小时吗？或者制造出一些对公司有价值的产品？是哪个傻瓜发明了每周四十小时工作制？我总是叫它四十小时磨洋工工作制。不要以为员工在朝九晚五的时间段里一直在工作，这简直太愚蠢了。百分之七十的员工在早上九点都不需要到办公室里来。我们还知道有些员工在上午精力最充沛，有些在下午灵感倍出，为什么一定要让他们早上9点就坐在电脑桌旁白白地消耗掉宝贵的时间呢？如果我们在处理工作和工作时间方面能够多花一点心思，就能给员工多一些自由，并且与此同时他们也知道公司需要他们做什么样的工作以及在什么时候做。
你是怎样把各个层级员工的思想和理念统一在一起的？
询问每个员工的想法并且基于这个去做一些工作，其实很困难。大多数公司觉得这根本没有用。虽然真的是很困难，但是这也非常有用。在我现在工作的公司里，我请每个员工在他们的名片后面写上四个他们认为是最重要的词。这样，在拥有850个员工的公司里，我们就拥有了850张个性化的名片，每张名片的后面都在讲述一个员工的故事。我们了解了自己的员工，同时客户也加深了对我们员工的了解。这些名片还促成了一个网站的诞生，它就是www.theprideofqurius.nl 。在这个网站上，每个人的故事还在延伸，它甚至比我们公司的网站还要受欢迎。所以，是的，依靠个人的梦想和雄心，你可以做很多事，但是秘诀是从小处着手。
你怎样授权你的员工和客户协作？
在个人的梦想、热情和雄心的基础上，我们已经令我们公司实现了“个人化”。我们已经化整为零了，没有公司，只有个人。而客户其实乐于感受到他在和一个人打交道，而不是在和一个冷冰冰的公司打交道。 我们希望顾客成为我们的朋友，甚至是最好的朋友。我们组织和他们对话，但是在对话当中我们并不谈日常的生意，因为这是例行公事。我们谈个人的梦想和雄心，以及公司的梦想和雄心。我们真的从彼此
身上学到很多，这是我们原来没有料到的。我们建立了联系，这是长久的业务合作的基础。在他们所有的商业伙伴中，我们是最在乎他们的，并且把他们当作人而不仅仅是商业机器来看待。
会有哪些挑战
在实施这五个关键步骤的过程中，你遇到了怎样的挑战，又是怎样克服的？
挑战很多。很多人在商学院得到的理念就是一切都得围绕利润，而这些“软性”的东西没有多大用处。可是我知道我的成功依赖于“人”。我可以希望这个“人”就是我，可是不是。领导者其实真的只是小角色，我们真正发挥作用的地方是帮助别人取得成功。如果我们真的做到了这一点，那么我们也成功了。 有些领导者只爱自己，并且很自大，这正是企业失败的原因。很多公司的领导者并不真的相信我在书里阐述的那些理念。而我所写的只不过是常识而已。让你的员工快乐，帮助他们做他们的工作，把他们放在正确的地方，那么你也会取得更多成功。
最大的挑战是克服做没有做过的事情的恐惧，我喜欢自下而上的做事方法，一开始我就去问员工他们希望改变什么，而不是去告诉他们应该改变什么。
是什么在驱动你这样做，你希望在领导力中发现哪些品质？
我总是在寻找那些有创造力的想法，有点奇怪和有点疯狂的人以及反常的情况。我知道我不可能在一个稳定的没有变化的环境中工作和生存，这不是我的世界。因此，寻找灵感和创造力的环境正是关键。企业家精神对我很重要，因为它创造出了一个独立的心灵，而这正是所有人都应该竭尽全力去追求的。我们决定对于自己来说什么是好的，决定应该怎样去生活。
员工面对独立挑战的反应是怎样的？
反应各不相同。我猜大约有百分之三十的员工非常希望我们这样做。大概百分之十到二十的人非常不喜欢，他们最终会离开。
你要知道，猛地一下意识到什么都需要自己做决定对于员工来讲是一件非常困难和危险的事情。他们要负责整件事情，并且一旦失败，不可能有别人替他们担责。我猜到我们公司彻底完成变革的时候，大概会有百分之五十的员工被替换掉。这里的企业文化原本是等级森严的—人们等着上级来派任务，要不然就什么也不做。现在我让他们来告诉我们做什么，而不是我们告诉他们做什么。还有一点非常重要，就是你应该把注意力集中到那些愿意奉献精力并且希望改变的员工身上，而不要让那些消极的员工占用你太多的时间。
原文经许可摘自 John D’Entremont发表在 www.projectsatwork. com 上的 The Daily Grind 一文。李如山译。
感{/title} {title}培育积极的责任
通过校准目标和提高员工敬业度，公司可以培育出“积极的责任感” —一种有力而健康的文化。 校准目标，即使员工的目标与公司的目标保持一致是很多公司都会遇到的难题，但是它的解决方案也可以很简单。如果通过自上而下的协作来建立目标，那么它就会很容易在整个公司的范围内得到贯彻，最后通过前线人员的每一个行动体现出来。这对于公司的成败至关重要。而提升员工敬业度，不言而喻，可以使得员工自愿为企业奉献出精力和智慧。
“积极的责任感”模式将公司的文化依据其校准目标和提升员工敬业度的有效程度不同划分为四种，分别是：积极的责任感
消极文化在这种文化中，人们通常都只做表面工作。他们对公司的使命缺乏热情，并且对于为什么要达到这样的目标，以及怎样通过自己的工作帮助公司达成目标充满困惑。面对这种情况如何去做？运用员工广泛参与的方法制定和实施战略，为员工制定清晰的目标，让他们明白公司对于他们的期待是什么。一旦制定了这样的战略，必须在整个组织当中进行广泛的沟通与宣传。通过校准目标，使得员工和公司之间建立起紧密的联系，领导者就可以提高员工的敬业度。
抱怨文化在这种文化下，员工很明确自己的工作目标是什么，但是不明白自己的工作如何帮助公司达成目标。要改变这样的现状，就需要有效率的、能够鼓舞人心的领导者在公司内展开开诚布公的沟通。一
旦积极沟通的环境被建立起来，员工就会明了自己的工作和公司目标之间的联系是什么，并且愿意竭尽全力完成任务。
混乱文化在这种文化下，员工敬业度颇高，但对自己的目标是什么却不甚明了。为确保员工的敬业度，领导人应该鼓励员工参与到基于 SMAR方法制定的工作计划中来。 SMART即： S—具体， M—衡量标准， A —校准， R—现实情况， T—时间表。一旦完成了这样的计划，有效率的领导者必须通过日常的绩效评估和考察在员工中贯彻这种责任感，确定哪些目标已经达成，哪些做法需要修正。
敬业文化在这种文化下，员工会竭尽全力工作并且持续达成目标。员工有很清晰的目标，即使他们不一定每次都做得很好。他们对自己的工作保持着很高的敬业度和忠诚度，因为他们知道成功是怎样的。 插入图表
缩编自“积极的责任感”，作者 Walt Zeglinski，2011年10月17日发表于
http://www.projectsatwork.com。{/sidebar}
世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站(www.ceconline.com ) 致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。
舒适环境激发员工创造力 一个舒适的工作环境可以意味着公司竞争力的增强。不断增长的工作幸福感可以增加公司的生产力，减少人员流失，并且实现更高的员工满意度。
每个人一生平均要花费75,000小时在工作上面。对于大多数人来说，这些时间是枯燥乏味的，是浑浑噩噩磨过去的。可是对另外一些人来说，这些时间却是富有创造性的，是一种享受。员工对工作的看法追根溯源都和整个公司的管理风格有关。领先企业是如何打造出不仅产出高，而且能使身心愉悦，且创造力被无限激发的工作环境呢？
Qurius NV是一家在欧洲上市的IT 企业，首席执行官泽文伯根（Leen Zevenbergen）已经在整个组织建立了鼓励各层级的员工激发自身创造力，并且享受工作过程的价值观。为了在公司里贯彻这种文化，就像之前他工作过的三家跨国公司一样，泽文伯根鼓励员工放松大脑，积极参加头脑风暴活动，敢于承担风险，敢于打破陈规。
泽文伯根和社会创业网络组织（Social Venture Network ）的欧洲分部有合作。这是一个由富有创新精神的商业领袖和企业家组成的群体，他们致力于改革企业，提升领导者的领导力并且拓展商业影响。在最新力作Rip Off Your Necktie and Dance一书里，泽文伯根列出了打造一个既舒适又能激发创造力的工作场所的五个要点：
第一，倡导思想解放，让员工感到他们所处的工作环境比较宽松，限制较少。
第二，制定一个让员工放松大脑的时间表。时间一到，就让员工从工作当中走出来，和同事交流并放松自己，然后再精神百倍地返回工作当中去。
第三，鼓励员工在项目中精诚合作并且进行头脑风暴，就像孩子们一起做游戏，一起出点子，一起协作克服困难那样。
第四，从首席执行官到实习生，每个人以及他们的点子都是公司这个集体的一部分。 第五，重视客户。鼓励员工和客户一起制定战略，而不是制定针对客户的战略。 在下面的采访中，泽文伯根详细阐述了他的思想以及如何把这些想法付诸实践。 第一步该怎么做
你是从什么时候起开始致力于营造一个既舒适又能激发创造力的工作环境的？为什么？
22岁时，我创立了我的第一家公司，并且从那之后，我又领导过两家跨国企业。其中一家叫作Origin ，也就是现在的源讯（Atos Origin ），这家企业有55,000名员工。无论在哪家公司，我都看到那些组织强烈需要员工为其建立竞争优势。
激发员工的灵感，让他们心情舒畅，享受自己的工作已经成为我习惯性的工作内容。而这样做的结果就是令人愉悦的工作环境造就了干劲十足的员工。我很奇怪其他公司为什么没有这样做。为什么我们明明知道这项工作的重要性，但又什么都不做呢？正是看到我的做法和其他公司的做法之间的巨大差别，才激发了我写作Rip Off Your Necktie and Dance一书。
要打造一个更好的工作环境，企业要做的第一步是什么？
第一步是意识到不快乐员工的惊人数量。当涉及管理员工这一块，许多经理人其实都做得非常糟糕。他们需要考虑的事物其实很多，比如，生命中有许多重要的事情——孩子和健康等等。第二步是意识到作为一个领导，你要做的事情就是为他人服务。第三步是相信并且懂得快乐的工作能够创造更好的产品、服务以及更多的利润。
在“每日头脑放松”和弹性工作时间背后的管理理念是什么？
什么是工作？就是每天在公司里呆上8个小时吗？或者制造出一些对公司有价值的产品？是哪个傻瓜发明了每周四十小时工作制？我总是叫它四十小时磨洋工工作制。不要以为员工在朝九晚五的时间段里一直在工作，这简直太愚蠢了。百分之七十的员工在早上九点都不需要到办公室里来。我们还知道有些员工在上午精力最充沛，有些在下午灵感倍出，为什么一定要让他们早上9点就坐在电脑桌旁白白地消耗掉宝贵的时间呢？如果我们在处理工作和工作时间方面能够多花一点心思，就能给员工多一些自由，并且与此同时他们也知道公司需要他们做什么样的工作以及在什么时候做。
你是怎样把各个层级员工的思想和理念统一在一起的？
询问每个员工的想法并且基于这个去做一些工作，其实很困难。大多数公司觉得这根本没有用。虽然真的是很困难，但是这也非常有用。在我现在工作的公司里，我请每个员工在他们的名片后面写上四个他们认为是最重要的词。这样，在拥有850个员工的公司里，我们就拥有了850张个性化的名片，每张名片的后面都在讲述一个员工的故事。我们了解了自己的员工，同时客户也加深了对我们员工的了解。这些名片还促成了一个网站的诞生，它就是www.theprideofqurius.nl 。在这个网站上，每个人的故事还在延伸，它甚至比我们公司的网站还要受欢迎。所以，是的，依靠个人的梦想和雄心，你可以做很多事，但是秘诀是从小处着手。
你怎样授权你的员工和客户协作？
在个人的梦想、热情和雄心的基础上，我们已经令我们公司实现了“个人化”。我们已经化整为零了，没有公司，只有个人。而客户其实乐于感受到他在和一个人打交道，而不是在和一个冷冰冰的公司打交道。 我们希望顾客成为我们的朋友，甚至是最好的朋友。我们组织和他们对话，但是在对话当中我们并不谈日常的生意，因为这是例行公事。我们谈个人的梦想和雄心，以及公司的梦想和雄心。我们真的从彼此
身上学到很多，这是我们原来没有料到的。我们建立了联系，这是长久的业务合作的基础。在他们所有的商业伙伴中，我们是最在乎他们的，并且把他们当作人而不仅仅是商业机器来看待。
会有哪些挑战
在实施这五个关键步骤的过程中，你遇到了怎样的挑战，又是怎样克服的？
挑战很多。很多人在商学院得到的理念就是一切都得围绕利润，而这些“软性”的东西没有多大用处。可是我知道我的成功依赖于“人”。我可以希望这个“人”就是我，可是不是。领导者其实真的只是小角色，我们真正发挥作用的地方是帮助别人取得成功。如果我们真的做到了这一点，那么我们也成功了。 有些领导者只爱自己，并且很自大，这正是企业失败的原因。很多公司的领导者并不真的相信我在书里阐述的那些理念。而我所写的只不过是常识而已。让你的员工快乐，帮助他们做他们的工作，把他们放在正确的地方，那么你也会取得更多成功。
最大的挑战是克服做没有做过的事情的恐惧，我喜欢自下而上的做事方法，一开始我就去问员工他们希望改变什么，而不是去告诉他们应该改变什么。
是什么在驱动你这样做，你希望在领导力中发现哪些品质？
我总是在寻找那些有创造力的想法，有点奇怪和有点疯狂的人以及反常的情况。我知道我不可能在一个稳定的没有变化的环境中工作和生存，这不是我的世界。因此，寻找灵感和创造力的环境正是关键。企业家精神对我很重要，因为它创造出了一个独立的心灵，而这正是所有人都应该竭尽全力去追求的。我们决定对于自己来说什么是好的，决定应该怎样去生活。
员工面对独立挑战的反应是怎样的？
反应各不相同。我猜大约有百分之三十的员工非常希望我们这样做。大概百分之十到二十的人非常不喜欢，他们最终会离开。
你要知道，猛地一下意识到什么都需要自己做决定对于员工来讲是一件非常困难和危险的事情。他们要负责整件事情，并且一旦失败，不可能有别人替他们担责。我猜到我们公司彻底完成变革的时候，大概会有百分之五十的员工被替换掉。这里的企业文化原本是等级森严的—人们等着上级来派任务，要不然就什么也不做。现在我让他们来告诉我们做什么，而不是我们告诉他们做什么。还有一点非常重要，就是你应该把注意力集中到那些愿意奉献精力并且希望改变的员工身上，而不要让那些消极的员工占用你太多的时间。
原文经许可摘自 John D’Entremont发表在 www.projectsatwork. com 上的 The Daily Grind 一文。李如山译。
感{/title} {title}培育积极的责任
通过校准目标和提高员工敬业度，公司可以培育出“积极的责任感” —一种有力而健康的文化。 校准目标，即使员工的目标与公司的目标保持一致是很多公司都会遇到的难题，但是它的解决方案也可以很简单。如果通过自上而下的协作来建立目标，那么它就会很容易在整个公司的范围内得到贯彻，最后通过前线人员的每一个行动体现出来。这对于公司的成败至关重要。而提升员工敬业度，不言而喻，可以使得员工自愿为企业奉献出精力和智慧。
“积极的责任感”模式将公司的文化依据其校准目标和提升员工敬业度的有效程度不同划分为四种，分别是：积极的责任感
消极文化在这种文化中，人们通常都只做表面工作。他们对公司的使命缺乏热情，并且对于为什么要达到这样的目标，以及怎样通过自己的工作帮助公司达成目标充满困惑。面对这种情况如何去做？运用员工广泛参与的方法制定和实施战略，为员工制定清晰的目标，让他们明白公司对于他们的期待是什么。一旦制定了这样的战略，必须在整个组织当中进行广泛的沟通与宣传。通过校准目标，使得员工和公司之间建立起紧密的联系，领导者就可以提高员工的敬业度。
抱怨文化在这种文化下，员工很明确自己的工作目标是什么，但是不明白自己的工作如何帮助公司达成目标。要改变这样的现状，就需要有效率的、能够鼓舞人心的领导者在公司内展开开诚布公的沟通。一
旦积极沟通的环境被建立起来，员工就会明了自己的工作和公司目标之间的联系是什么，并且愿意竭尽全力完成任务。
混乱文化在这种文化下，员工敬业度颇高，但对自己的目标是什么却不甚明了。为确保员工的敬业度，领导人应该鼓励员工参与到基于 SMAR方法制定的工作计划中来。 SMART即： S—具体， M—衡量标准， A —校准， R—现实情况， T—时间表。一旦完成了这样的计划，有效率的领导者必须通过日常的绩效评估和考察在员工中贯彻这种责任感，确定哪些目标已经达成，哪些做法需要修正。
敬业文化在这种文化下，员工会竭尽全力工作并且持续达成目标。员工有很清晰的目标，即使他们不一定每次都做得很好。他们对自己的工作保持着很高的敬业度和忠诚度，因为他们知道成功是怎样的。 插入图表
缩编自“积极的责任感”，作者 Walt Zeglinski，2011年10月17日发表于
http://www.projectsatwork.com。{/sidebar}
世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站(www.ceconline.com ) 致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。