我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与供应链管理体系都是非常重要的，但是， 如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃至报废的风险， 越来越成为现代制造业应该研究与关注的一个关键课题！
我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流与供应链管理的竞争， 但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核心！
大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率这一指标： 流动比率=流动资产/流动负债， 这个流动资产里面很大是库存； 同时财务分析上又指出由于“存货需要经过销售后才可能变为现金， 其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值或企业认为合理的价格销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值 …” 所以财务分析又发明了速动比率为(流动资产-库存)/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假设， 真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的时候“清算贬值”的问题了！
其实， 仔细研究以下您的库存结构您就会发现， 您的库存并非您想象的那样容易变现！
从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业的差别：
我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的， 基本都是采购人员说了算，要买多少就买多少，只要不缺料生产就可以；我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目， 他们说我有ERP， 我为什么还要设置物料计划员， 更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个问题： 第一，您知道您的库存资金里面有多少钱每天躺在仓库里睡大觉吗？您的库存资金的有效利用率有多少？
第二，您的库存资金每年周转多少次？每周转一次，您的收益有多大？
他们的回答很简单：
库存资金怎么会睡觉呢？我天天在往外发货，我的库存资金是在有效运转的，至于效率嘛，我看很好！
库存资金每年周转多少次？我没算过，反正我在赚钱嘛！
我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了：
我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人民币左右，所不同的是：
甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。你说哪家企业更赚钱？假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用一个亿每年赚毛利一亿，谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天能够更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好过的时候，产品不愁销路的时候谁不缺钱花，等到现金短缺的时候，回过头一看才发现，我们的钱全让库存给压死了！
也有朋友会说，降低库存很简单嘛，我们可以做JIT/SOI嘛！我们的库存可以做到“零”嘛！我要说的是“所谓零库存是天底下最大的库存管理谎言”！
朋友们想想看，所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司这种在物流与供应链管理方面已经做得非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了， 你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！”中国人自古以来讲“羊毛出在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大，你因为所谓的“零库存”而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！
至于说是否用了ERP就能降低库存，我在这里不做过多的评论，感兴趣的可以看我在e-works上发表的文章《库存管理与库存管理培训的几大误区》。
我在这里反复要说明的是：
我们的制造业甚至理论界还没有真正的认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性； 我们必须认识到库存周转率的重要性； 我们不要幻想零库存； 我们必须通过苦练内功降低库存以提高库存周转率； 我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制造业的核竞争力！
解决方案：
管理层研究一下自己公司目前的库存周转率到底有多少，然后与国际同行比较一下； 有条件的可以实施相应的ERP手段（不是目的）； 设置专门的物料计划与库存计划人员； 最终把“库存周转率”与利润/产值同样作为公司的关键指标。
我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与供应链管理体系都是非常重要的，但是， 如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃至报废的风险， 越来越成为现代制造业应该研究与关注的一个关键课题！
我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流与供应链管理的竞争， 但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核心！
大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率这一指标： 流动比率=流动资产/流动负债， 这个流动资产里面很大是库存； 同时财务分析上又指出由于“存货需要经过销售后才可能变为现金， 其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值或企业认为合理的价格销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值 …” 所以财务分析又发明了速动比率为(流动资产-库存)/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假设， 真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的时候“清算贬值”的问题了！
其实， 仔细研究以下您的库存结构您就会发现， 您的库存并非您想象的那样容易变现！
从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业的差别：
我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的， 基本都是采购人员说了算，要买多少就买多少，只要不缺料生产就可以；我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目， 他们说我有ERP， 我为什么还要设置物料计划员， 更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个问题： 第一，您知道您的库存资金里面有多少钱每天躺在仓库里睡大觉吗？您的库存资金的有效利用率有多少？
第二，您的库存资金每年周转多少次？每周转一次，您的收益有多大？
他们的回答很简单：
库存资金怎么会睡觉呢？我天天在往外发货，我的库存资金是在有效运转的，至于效率嘛，我看很好！
库存资金每年周转多少次？我没算过，反正我在赚钱嘛！
我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了：
我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人民币左右，所不同的是：
甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。你说哪家企业更赚钱？假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用一个亿每年赚毛利一亿，谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天能够更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好过的时候，产品不愁销路的时候谁不缺钱花，等到现金短缺的时候，回过头一看才发现，我们的钱全让库存给压死了！
也有朋友会说，降低库存很简单嘛，我们可以做JIT/SOI嘛！我们的库存可以做到“零”嘛！我要说的是“所谓零库存是天底下最大的库存管理谎言”！
朋友们想想看，所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司这种在物流与供应链管理方面已经做得非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了， 你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！”中国人自古以来讲“羊毛出在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大，你因为所谓的“零库存”而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！
至于说是否用了ERP就能降低库存，我在这里不做过多的评论，感兴趣的可以看我在e-works上发表的文章《库存管理与库存管理培训的几大误区》。
我在这里反复要说明的是：
我们的制造业甚至理论界还没有真正的认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性； 我们必须认识到库存周转率的重要性； 我们不要幻想零库存； 我们必须通过苦练内功降低库存以提高库存周转率； 我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制造业的核竞争力！
解决方案：
管理层研究一下自己公司目前的库存周转率到底有多少，然后与国际同行比较一下； 有条件的可以实施相应的ERP手段（不是目的）； 设置专门的物料计划与库存计划人员； 最终把“库存周转率”与利润/产值同样作为公司的关键指标。