关键岗位及后备人才选拔的要求
一、确定关键岗位
各车间确定关键岗位，关键岗位确定，才能有目标、有计划地进行培养。关键岗位包括中层管理岗位、基层管理岗位（确定关键岗位目的：对不胜任岗位人员进行置换所需、因人员离职岗位空缺所需、二期扩建所需）。
二、后备人才推荐
1、推荐条件
（1）中层管理岗位：在职班长，高中及以上学历，具有敬业奉献、吃苦耐劳的品质，有良好的群众基础，年龄小于35周岁
（2）基层管理岗位：在职大学生，大专及以上学历，入职公司半年以上，年龄小于30周岁。
2、推荐数量
各部门根据关键岗位推荐后备人才，每个关键岗位所推荐的后备人才不少于3人。
3、推荐形式
根据上述条件，个人提出申请，部门主管和申请人共同填写《后备人才推荐表》（见附表一），并签署意见，以部门为单位报送人力资源部。
4、后备人才推荐原则是本部门推荐本部门后备人才作为关键岗位人才培养，特殊关键岗位后备人才，可以跨部门推荐培养。
5、各部门请于5月13日前，将《后备人才推荐表》报人力资源部。
三、后备人才选拔（一个月）
1、基本信息：人资部通过个人材料进行分析，对符合基本条件者进入关键素质评估。
2、关键素质：内容包括人际交往能力、沟通能力、工作责任心、学习创新能力、敬业精神、团队管理能力、环境适应能力等。
3、关键素质评估方法：
第一步：360度评估：通过上级主管、同事、下属及上下游有业务关系人员对其进行评价。
评估时间：5月14日-5月18日。
第二步：访谈：针对关键岗位的不同，组成相应的访谈组。
中层管理后备人才访谈组由总经理、人资部经理组成。
基层管理后备人才访谈组由调度室主任、车间负责人、人资部经理组成。 访谈时间5月19日-5月21日
基层管理后备人才访谈组由各车间主任、人力资源部组成。
访谈时间5月22日-5月24日。
访谈目的是了解其个人知识、技能、价值观、角色定位、自我认知、个人品质等。
4、通过个人信息分析、关键素质评估，人资部将汇总最终选拔结果，报总经理审批后正式成为后备人才，并进入相应的人才库。
四、人才培养实施
根据关键岗位职位说明书、岗位职责等任职条件，与后备人才现有知识结构、管理素质进行对标，了解后备人才要想成为关键岗位人才还需要哪些素质和技能。
1、专业知识和技能提升：由所在部门主管负责，制定学习培训计划，并组织实施。如轮岗、理论学习、导师制等。培训计划于5月底报人力资源部。
2、管理素质培养：由人力资源部负责，制定学习培训计划，并组织实施。
3、所有培训计划由人力资源部统一编制后，于6月初，报总经理审批执行。人力资源部负责人才培养跟踪并进行考核评估。
五、考核评估
1、考核原则
后备人才培养效果评估分三类：一年一度总绩效考核；三个月一次的绩效考核；每次课程、轮岗、外训结束后的考核评估。
2、成立考核小组
考核评估小组由各部门负责人和人力资源部组成。
3、考核形式
理论/技能测试、360度评估、车间访谈等形式。
4、考核反馈
后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗计划；考评成绩为“欠佳”的，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新
选拔。
六、其他
人才培养是把“双刃剑”，从选拔、培养到评估整个过程，务必做到公平、公正、公开。
关键岗位及后备人才选拔的要求
一、确定关键岗位
各车间确定关键岗位，关键岗位确定，才能有目标、有计划地进行培养。关键岗位包括中层管理岗位、基层管理岗位（确定关键岗位目的：对不胜任岗位人员进行置换所需、因人员离职岗位空缺所需、二期扩建所需）。
二、后备人才推荐
1、推荐条件
（1）中层管理岗位：在职班长，高中及以上学历，具有敬业奉献、吃苦耐劳的品质，有良好的群众基础，年龄小于35周岁
（2）基层管理岗位：在职大学生，大专及以上学历，入职公司半年以上，年龄小于30周岁。
2、推荐数量
各部门根据关键岗位推荐后备人才，每个关键岗位所推荐的后备人才不少于3人。
3、推荐形式
根据上述条件，个人提出申请，部门主管和申请人共同填写《后备人才推荐表》（见附表一），并签署意见，以部门为单位报送人力资源部。
4、后备人才推荐原则是本部门推荐本部门后备人才作为关键岗位人才培养，特殊关键岗位后备人才，可以跨部门推荐培养。
5、各部门请于5月13日前，将《后备人才推荐表》报人力资源部。
三、后备人才选拔（一个月）
1、基本信息：人资部通过个人材料进行分析，对符合基本条件者进入关键素质评估。
2、关键素质：内容包括人际交往能力、沟通能力、工作责任心、学习创新能力、敬业精神、团队管理能力、环境适应能力等。
3、关键素质评估方法：
第一步：360度评估：通过上级主管、同事、下属及上下游有业务关系人员对其进行评价。
评估时间：5月14日-5月18日。
第二步：访谈：针对关键岗位的不同，组成相应的访谈组。
中层管理后备人才访谈组由总经理、人资部经理组成。
基层管理后备人才访谈组由调度室主任、车间负责人、人资部经理组成。 访谈时间5月19日-5月21日
基层管理后备人才访谈组由各车间主任、人力资源部组成。
访谈时间5月22日-5月24日。
访谈目的是了解其个人知识、技能、价值观、角色定位、自我认知、个人品质等。
4、通过个人信息分析、关键素质评估，人资部将汇总最终选拔结果，报总经理审批后正式成为后备人才，并进入相应的人才库。
四、人才培养实施
根据关键岗位职位说明书、岗位职责等任职条件，与后备人才现有知识结构、管理素质进行对标，了解后备人才要想成为关键岗位人才还需要哪些素质和技能。
1、专业知识和技能提升：由所在部门主管负责，制定学习培训计划，并组织实施。如轮岗、理论学习、导师制等。培训计划于5月底报人力资源部。
2、管理素质培养：由人力资源部负责，制定学习培训计划，并组织实施。
3、所有培训计划由人力资源部统一编制后，于6月初，报总经理审批执行。人力资源部负责人才培养跟踪并进行考核评估。
五、考核评估
1、考核原则
后备人才培养效果评估分三类：一年一度总绩效考核；三个月一次的绩效考核；每次课程、轮岗、外训结束后的考核评估。
2、成立考核小组
考核评估小组由各部门负责人和人力资源部组成。
3、考核形式
理论/技能测试、360度评估、车间访谈等形式。
4、考核反馈
后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗计划；考评成绩为“欠佳”的，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新
选拔。
六、其他
人才培养是把“双刃剑”，从选拔、培养到评估整个过程，务必做到公平、公正、公开。