摘 要：为适应国内金融市场的激烈竞争，我国商业银行在90年代后期开始引入客户经理制。由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，现阶段商业银行客户经理制中普遍存在着一些比较突出的风险问题，需要多方面加大对客户经理风险防范。现在以交通银行聊城分行为例，简单说明。
关键词：商业银行；客户经理；风险；风险防范
为适应国内金融市场的激烈竞争，我国商业银行在90年代后期开始引入客户经理制。由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，现阶段商业银行客户经理制中普遍存在着一些比较突出的风险问题，需要多方面加大对客户经理风险防范。现在以交通银行聊城分行为例，简单说明。
银行客户经理是在银行内从事市场分析、客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员；作为内涵丰富的金融行业对外业务代表，通过集中商业银行内部各种可用资源，向目标客户大力营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系发展的桥梁；是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。
一、商业银行客户经理制在执行中存在的风险
（一）道德风险。道德风险是指经营者在追求自身利益最大化时，做出有损于投资者利益的行为。商业银行客户经理对外是代表着银行与客户进行业务营销和维系，由于商业银行长期良好的信用和形象，使代表商业银行的客户经理在与客户打交道时，会使客户对客户经理充满信任，因此在客户经理与客户之间容易建立较为牢固的友情关系或利害关系。
（二）素质风险。客户经理是银行业务的直接营销人员，因此他们的政策水平、业务水平、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。
（三）形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，因此他对外是一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等情况，必然会影响到银行形缘和合作关系，会给银行带来客户流失风险。
（四）挖转风险。客户经理大多数是各家商业银行的营销精英，与优质客户关系十分密切，尤其是优秀的客户经理都拥有一大批自己的“粉丝”，加上他们掌握着大量中高端客户的信息，因此成为他行挖转人才的重点对象。
二、商业银行客户经理制的风险问题分析
1、相关制度和监督机制不够健全、执行力度不严。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，给予客户经理很大的灵活性和活动空间，对客户经理的制约机制和监督机制不完善。而且一些管理制度在奖罚规定内容上的不明晰，以及在执行过程中的随意性，都造成目前的商业银行在客户经理管理方面无“法”可依、无规可循、有规不严的局面，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易导致银行交易成本和交易风险的加大。
2、整体素质有待提高。是否能培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。
3、考核机制不够科学。目前多数商业银行对客户经理的考核基本上是“以业绩论英雄”，即用单个指标的量化考核（如存款、贷款和中间业务数量），因此造成客户经理只重视指标的数量，忽视指标的质量，出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。
三、现阶段增强客户经理风险防范能力的建议
（一）强化内控机制建设。从体制上，商业银行要建立收益与风险相匹配的自我约束机制，进一步完善信贷风险管理制度设计，规范授信业务流程，防范控制环节风险。从客户经理层面，要严格落实授信业务规范，认真执行贷前调查、贷时审查、贷后检查各环节的工作标准和操作要求。
（二）加大商业银行内部稽核力度。开展内部稽核是对商业银行业务经营实施监督、评价的有效环节和最后防线。商业银行应对风险集中的授信业务开展具有独立性、权威性的内部稽核，加大稽核频率与稽核深度。
（三）着力培育信贷风险文化。引导客户经理树立自我约束的职业理念，建立上下连通、左右贯穿的风险管理文化，使风险管理意识成为每个部门、每一级机构、每一层员工自觉的行为。客户经理要在技能培训和业务操作实践中不断深化风险意识，强化职业操守，切实维护商业银行信贷资产安全、高效运行。
（四）优化客户经理人员安排、培训和奖惩制度
1、用人制度高水准、严要求。客户经理代表着银行去服务客户，其提供的服务质量和结果会关系到银行、客户的前途命运，因此必须严格把好客户经理资格认定关，在众多资格条件中客户经理的人品和道德是首要选人门槛。
2、培训认证制度化、常态化。客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离，所以银行应加强客户经理综合素质的培训。
3、奖金福利延迟专有化。客户经理队伍是商业银行宝贵的资源，也是各家商业银行争夺的焦点，而且商业银行的许多风险往往具有滞后性，违约风险往往是在一段时间之后才能表现出来。在这样的情况下，对客户经理实施部分奖金延期支付就显得尤为重要，就是将客户经理的绩效奖金放入奖金库中，分年度兑现奖金库中的奖金。同时为吸引和稳住优秀的人才，建议采用专有丰厚福利制度，只要客户经理在岗一天就可享受服务银行给予的在其他银行较难给出的特殊待遇（如：免息贷款、代薪派遣境外度假、子女教育医疗补助费），如果离职则一切待遇即可停止，甚至要付出很大的离职成本。（作者单位：聊城大学教育科学学院）
参考文献：
[1] 贺元杰；张维；王春峰；；生存分析理论在评价商业银行信贷政策中的应用[A]；全国青年管理科学与系统科学论文集第5卷[C]；2009年
[2] 黎坚梦；；我国金融企业在商业化改革中存在的主要问题[A]；新世纪 新思考[C]；2014年
[3] 周春晓；梁世杰；；我国金融风险成因及防范[A]；新世纪 新思考[C]；2012年
摘 要：为适应国内金融市场的激烈竞争，我国商业银行在90年代后期开始引入客户经理制。由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，现阶段商业银行客户经理制中普遍存在着一些比较突出的风险问题，需要多方面加大对客户经理风险防范。现在以交通银行聊城分行为例，简单说明。
关键词：商业银行；客户经理；风险；风险防范
为适应国内金融市场的激烈竞争，我国商业银行在90年代后期开始引入客户经理制。由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，现阶段商业银行客户经理制中普遍存在着一些比较突出的风险问题，需要多方面加大对客户经理风险防范。现在以交通银行聊城分行为例，简单说明。
银行客户经理是在银行内从事市场分析、客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员；作为内涵丰富的金融行业对外业务代表，通过集中商业银行内部各种可用资源，向目标客户大力营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系发展的桥梁；是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。
一、商业银行客户经理制在执行中存在的风险
（一）道德风险。道德风险是指经营者在追求自身利益最大化时，做出有损于投资者利益的行为。商业银行客户经理对外是代表着银行与客户进行业务营销和维系，由于商业银行长期良好的信用和形象，使代表商业银行的客户经理在与客户打交道时，会使客户对客户经理充满信任，因此在客户经理与客户之间容易建立较为牢固的友情关系或利害关系。
（二）素质风险。客户经理是银行业务的直接营销人员，因此他们的政策水平、业务水平、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。
（三）形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，因此他对外是一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等情况，必然会影响到银行形缘和合作关系，会给银行带来客户流失风险。
（四）挖转风险。客户经理大多数是各家商业银行的营销精英，与优质客户关系十分密切，尤其是优秀的客户经理都拥有一大批自己的“粉丝”，加上他们掌握着大量中高端客户的信息，因此成为他行挖转人才的重点对象。
二、商业银行客户经理制的风险问题分析
1、相关制度和监督机制不够健全、执行力度不严。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，给予客户经理很大的灵活性和活动空间，对客户经理的制约机制和监督机制不完善。而且一些管理制度在奖罚规定内容上的不明晰，以及在执行过程中的随意性，都造成目前的商业银行在客户经理管理方面无“法”可依、无规可循、有规不严的局面，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易导致银行交易成本和交易风险的加大。
2、整体素质有待提高。是否能培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。
3、考核机制不够科学。目前多数商业银行对客户经理的考核基本上是“以业绩论英雄”，即用单个指标的量化考核（如存款、贷款和中间业务数量），因此造成客户经理只重视指标的数量，忽视指标的质量，出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。
三、现阶段增强客户经理风险防范能力的建议
（一）强化内控机制建设。从体制上，商业银行要建立收益与风险相匹配的自我约束机制，进一步完善信贷风险管理制度设计，规范授信业务流程，防范控制环节风险。从客户经理层面，要严格落实授信业务规范，认真执行贷前调查、贷时审查、贷后检查各环节的工作标准和操作要求。
（二）加大商业银行内部稽核力度。开展内部稽核是对商业银行业务经营实施监督、评价的有效环节和最后防线。商业银行应对风险集中的授信业务开展具有独立性、权威性的内部稽核，加大稽核频率与稽核深度。
（三）着力培育信贷风险文化。引导客户经理树立自我约束的职业理念，建立上下连通、左右贯穿的风险管理文化，使风险管理意识成为每个部门、每一级机构、每一层员工自觉的行为。客户经理要在技能培训和业务操作实践中不断深化风险意识，强化职业操守，切实维护商业银行信贷资产安全、高效运行。
（四）优化客户经理人员安排、培训和奖惩制度
1、用人制度高水准、严要求。客户经理代表着银行去服务客户，其提供的服务质量和结果会关系到银行、客户的前途命运，因此必须严格把好客户经理资格认定关，在众多资格条件中客户经理的人品和道德是首要选人门槛。
2、培训认证制度化、常态化。客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离，所以银行应加强客户经理综合素质的培训。
3、奖金福利延迟专有化。客户经理队伍是商业银行宝贵的资源，也是各家商业银行争夺的焦点，而且商业银行的许多风险往往具有滞后性，违约风险往往是在一段时间之后才能表现出来。在这样的情况下，对客户经理实施部分奖金延期支付就显得尤为重要，就是将客户经理的绩效奖金放入奖金库中，分年度兑现奖金库中的奖金。同时为吸引和稳住优秀的人才，建议采用专有丰厚福利制度，只要客户经理在岗一天就可享受服务银行给予的在其他银行较难给出的特殊待遇（如：免息贷款、代薪派遣境外度假、子女教育医疗补助费），如果离职则一切待遇即可停止，甚至要付出很大的离职成本。（作者单位：聊城大学教育科学学院）
参考文献：
[1] 贺元杰；张维；王春峰；；生存分析理论在评价商业银行信贷政策中的应用[A]；全国青年管理科学与系统科学论文集第5卷[C]；2009年
[2] 黎坚梦；；我国金融企业在商业化改革中存在的主要问题[A]；新世纪 新思考[C]；2014年
[3] 周春晓；梁世杰；；我国金融风险成因及防范[A]；新世纪 新思考[C]；2012年