“中间”员工激励论文
摘要：“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。这一群体也有价值体现和关注，他们同样是公司发展的重要组成部分。管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。
一、“中间”员工的定义和特点
1.什么样的员工是“中间”的员工
企业中普遍存在着这样一种人，大概是指员工团队中除了表现突出的前15%，以及落后的15%以外的其他员工，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后份子。如果按照员工进取程度进行排序的话，他们是处于员工序列中游的一个大群体，是“中不溜儿”的一群人。对这类员工管理者往往感觉“刀枪不入”、“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出麻烦。在企业人力资源管理中，他们往往是被忽略的一群。
2.“中间”员工的特点
“中间”员工一般具有两个特点，一个是都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。他们中有的是因年龄已达到职业平稳期；有的是达到了公司的“隐形天花板”；
有的是个性淡泊；有的是家境殷实，工作只是避免寂寞的手段；有的是贵在自知，深谙“彼得原理”，了解自己的能力极限；还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动变革，安于现状，“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。
“中间”员工的第二个特点就是高度的适应力。虽然他们拒绝主动变革，安于现状，但是当变革真正到来的时候，比如出现组织重整等等不可避免的变革时，“中间”员工不仅能被动地接受并在情绪上提供团队可靠的支持，在应变上也展现高度的适应力。当新的上级产生时，“中间”员工既不是被炒鱿鱼的对象，也不是被拔擢的人选。他们自外于风暴冲击，当明星员工摩拳擦掌，准备趁势往上爬时，他们仍然在工作岗位上默默完成任务。这种高度的适应力会顺势降低组织重组的威胁，为组织的变革提供一定的保障。
二、传统激励方式的激励缺陷
一般的激励工具对这群人的作用相当有限，试想：用加薪升职激励一个腰缠万贯的老板夫人？给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职？为达到“隐形天花板”的员工做技能培训？用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工？结果是除了副作用还是副作用。管理者经常在这上面犯同样的错误，纠结于如何让这些传统激励方式起作用，反复实践，屡战屡败。不但毫无作用而且会造成“中间”员工与管理者的敌对，甚至导致他们无法完成本职工作。
实际上，这些员工不是没有需求，只是他们的职业需求比较弱或
者需求的内容和其他人不同。传统的激励机制有两条线：一种是收入增长激励，一种是职务晋升激励，这两条线对职业需求不同于其他员工的“中间”的员工作用很低。传统激励理论关注的是处于序列二端的员工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，对“中间”员工研究很少。实际上，“中间”的员工决定了公司整体的氛围和文化，我认为，构建一种以人的个性发展为动力的机制将在一定程度上弥补传统激励机制的不足。只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。
三、“中间”员工的激励理念和方式的转变
1.管理者激励理念的转变
解决这一问题的关键在于管理者激励理念的变化，首先要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。另外，管理者还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是“无过”，管理者要想做到“有功”则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。
2.管理者激励方式的转变
（1）发掘“中间”员工的兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工之所以成为“中间”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣
所在，根据兴趣分配工作，或者为其工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。
（2）“小步快跑”式的持续激励。一是要给“中间”的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“中间”的员工就不能“照方抓药”，给他们可以达成的具体的任务目标，可以使他们保持对工作的兴趣。二是持续激励。一次性激励对明星员工也许有效，但是对“中间”的员工收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。一次性激励对他们的作用很小。管理者要对“中间”员工使用表扬、荣誉、奖励等多种手段持续进行激励，即实施“小步快跑”式的激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。
（3）“自主式”管理和激励。管理者必须给予“中间”员工独立决策的空间，在管理上应强调结果，不注重过程，这部分员工能够在“中间”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力也足以完成工作。管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，多一些指导性计划，少一些指令性计划，只从大方向上对他们进行引导，避免过度激励和管理。让他们按照自己的方式完成工作，进而激发起这他们更大的工作热情。
（4）丰富工作内容，体现个人价值。“中间”员工往往强调个
性的发展，强调个人价值的实现。具体可以采用两种方法：一是变换工作内容。工作内容的变换是一种丰富工作内容的有效方式。这里并不鼓励跳槽或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破。举个最简单的例子：任何公司的出纳岗位看似非常平凡，重复着现金支取、报销等枯燥的工作。但是如果找到喜欢写作的员工撰写快捷报销流程；找到爱好技术的员工编写新的报销表格；找到喜欢文艺的员工做出纳工作宣传；找到喜欢研究的员工尝试改进流程。在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。二是让员工工作有意义，这也是管理者领导力的重要体现。管理者一定要认可并且宣传这些“中间”员工的工作，使他们认识到自身的工作不仅仅是完成任务，而是为公司创造价值，公司上下对自己的工作是认可的，自身的工作是自身价值和公司价值实现的统一体，他们做的是“有意义的事”。
“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。这一群体也有价值体现和关注，他们同样是公司发展的重要组成部分。管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。
“中间”员工激励论文
摘要：“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。这一群体也有价值体现和关注，他们同样是公司发展的重要组成部分。管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。
一、“中间”员工的定义和特点
1.什么样的员工是“中间”的员工
企业中普遍存在着这样一种人，大概是指员工团队中除了表现突出的前15%，以及落后的15%以外的其他员工，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后份子。如果按照员工进取程度进行排序的话，他们是处于员工序列中游的一个大群体，是“中不溜儿”的一群人。对这类员工管理者往往感觉“刀枪不入”、“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出麻烦。在企业人力资源管理中，他们往往是被忽略的一群。
2.“中间”员工的特点
“中间”员工一般具有两个特点，一个是都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。他们中有的是因年龄已达到职业平稳期；有的是达到了公司的“隐形天花板”；
有的是个性淡泊；有的是家境殷实，工作只是避免寂寞的手段；有的是贵在自知，深谙“彼得原理”，了解自己的能力极限；还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动变革，安于现状，“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。
“中间”员工的第二个特点就是高度的适应力。虽然他们拒绝主动变革，安于现状，但是当变革真正到来的时候，比如出现组织重整等等不可避免的变革时，“中间”员工不仅能被动地接受并在情绪上提供团队可靠的支持，在应变上也展现高度的适应力。当新的上级产生时，“中间”员工既不是被炒鱿鱼的对象，也不是被拔擢的人选。他们自外于风暴冲击，当明星员工摩拳擦掌，准备趁势往上爬时，他们仍然在工作岗位上默默完成任务。这种高度的适应力会顺势降低组织重组的威胁，为组织的变革提供一定的保障。
二、传统激励方式的激励缺陷
一般的激励工具对这群人的作用相当有限，试想：用加薪升职激励一个腰缠万贯的老板夫人？给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职？为达到“隐形天花板”的员工做技能培训？用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工？结果是除了副作用还是副作用。管理者经常在这上面犯同样的错误，纠结于如何让这些传统激励方式起作用，反复实践，屡战屡败。不但毫无作用而且会造成“中间”员工与管理者的敌对，甚至导致他们无法完成本职工作。
实际上，这些员工不是没有需求，只是他们的职业需求比较弱或
者需求的内容和其他人不同。传统的激励机制有两条线：一种是收入增长激励，一种是职务晋升激励，这两条线对职业需求不同于其他员工的“中间”的员工作用很低。传统激励理论关注的是处于序列二端的员工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，对“中间”员工研究很少。实际上，“中间”的员工决定了公司整体的氛围和文化，我认为，构建一种以人的个性发展为动力的机制将在一定程度上弥补传统激励机制的不足。只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。
三、“中间”员工的激励理念和方式的转变
1.管理者激励理念的转变
解决这一问题的关键在于管理者激励理念的变化，首先要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。另外，管理者还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是“无过”，管理者要想做到“有功”则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。
2.管理者激励方式的转变
（1）发掘“中间”员工的兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工之所以成为“中间”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣
所在，根据兴趣分配工作，或者为其工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。
（2）“小步快跑”式的持续激励。一是要给“中间”的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“中间”的员工就不能“照方抓药”，给他们可以达成的具体的任务目标，可以使他们保持对工作的兴趣。二是持续激励。一次性激励对明星员工也许有效，但是对“中间”的员工收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。一次性激励对他们的作用很小。管理者要对“中间”员工使用表扬、荣誉、奖励等多种手段持续进行激励，即实施“小步快跑”式的激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。
（3）“自主式”管理和激励。管理者必须给予“中间”员工独立决策的空间，在管理上应强调结果，不注重过程，这部分员工能够在“中间”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力也足以完成工作。管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，多一些指导性计划，少一些指令性计划，只从大方向上对他们进行引导，避免过度激励和管理。让他们按照自己的方式完成工作，进而激发起这他们更大的工作热情。
（4）丰富工作内容，体现个人价值。“中间”员工往往强调个
性的发展，强调个人价值的实现。具体可以采用两种方法：一是变换工作内容。工作内容的变换是一种丰富工作内容的有效方式。这里并不鼓励跳槽或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破。举个最简单的例子：任何公司的出纳岗位看似非常平凡，重复着现金支取、报销等枯燥的工作。但是如果找到喜欢写作的员工撰写快捷报销流程；找到爱好技术的员工编写新的报销表格；找到喜欢文艺的员工做出纳工作宣传；找到喜欢研究的员工尝试改进流程。在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。二是让员工工作有意义，这也是管理者领导力的重要体现。管理者一定要认可并且宣传这些“中间”员工的工作，使他们认识到自身的工作不仅仅是完成任务，而是为公司创造价值，公司上下对自己的工作是认可的，自身的工作是自身价值和公司价值实现的统一体，他们做的是“有意义的事”。
“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。这一群体也有价值体现和关注，他们同样是公司发展的重要组成部分。管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。