基础建设工程管理中心
组建方案
随着我市经济和城市建设步伐的加快，城市基础建设工程项目逐年增多。为了确保工程项目建设运作安全、透明，达到政府投资效益最大化，近年来我市在基础建设工程项目中一直采取“建、管分离”的原则，由我局代表市政府负责重点工程项目的整体运作和建设，局领导亲自挂帅，分管业务科室具体操作，从前期立项、规划设计、征地拆迁到后期的施工管理、检查验收，直至移交使用单位全程负责。
这种运作模式简便高效，为我市的城市发展做出了突出的贡献，但同时也存在一定弊端。首先是政企不分，局领导陷入具体的事务中，抽不出过多的时间和精力思考和处理影响全局的大事。分管业务科室工作职能受此影响，忙于项目运作的协调以及施工项目的建设，弱化了自身的行政监督执法职能。其次，由于人手少，专业化管理程度达不到，造成管理不到位等诸多弊端。随着一体化步伐加快，为了贯彻和落实好市委强力打造最具活力协调发展先导区”总体要求，以更新的起点、更高的标准搞好城市基础设施工程建设，搭建政府投资项目建设管理平台，成立市基础建设工程管理中心势在必行、迫在眉睫。
根据城市基础工程项目建设不以盈利为目的公益特性，为
进一步深化投资体制改革，提高政府投资项目的建设效率和投资效益，严格控制投资，保证工程质量和工期，我们建议依托充分利用该公司的人员优势、技术优势，进行资源整合，组建基础建设工程管理中心（以下简称管理中心），具体方案如下：
一、指导思想与基本原则
㈠指导思想
以加强城市基础建设工程项目专业化管理，提高政府投资项目的建设效率和投资效益为目的，以深化投资体制改革，搭建政府投资项目建设管理平台为重点，组建管理中心，实行政府投资、职能部门监督管理、管理中心实施项目建设，各部门各尽其责，共同搞好城市基础设施工程项目建设，为提升城市品位、完善城市功能。
㈡基本原则
1、“投、监、管、用”职能分离。城市基础工程项目建设实行投资、监督、管理、使用职能分离，加强政府职能部门宏观监管工作，组建专业性管理平台，各部门各尽其责，共同做好工程建设工作。
2、非盈利性运作。城市基础建设工程项目管理不以盈利为目标，而以控制投资，保证工程质量和进度为项目管理的主要目标。
3、专业性全过程管理。组建专业性的管理平台，具备专业
管理队伍和管理经验，对工程项目建设的全过程实施规范化，标准化的系统管理，提高政府投资项目的建设效率和投资效益。
4、权责一致。城市基础建设工程项目管理，行使业主权利，履行业主职责，对建设项目的投资、进度、质量、安全管理负全责。
二、管理中心性质和职责
㈠管理中心性质
1、管理中心为自收自支事业单位，为事业单位独立法人资格，实行独立核算，具备实施项目建设专业性管理的专业技术队伍和管理实力。
3、管理中心承担我市基础建设工程项目的全过程管理任务，对工程项目的投资人负责。对项目建设，行使业主权力，履行业主职责，接受市发改委、财政、审计、监察等行政职能部门的监管，进行独立性、专业性、非盈利性的项目建设管理，实现项目确定的投资、进度、质量、安全目标。
㈡管理中心职责
承担政府财政资金投资或以财政资金投入为主的非经营性城市道路、排水、绿化、路灯、交通设施、桥梁、泵站等城市基础设施工程项目的全过程建设管理任务
1、负责城市基础建设工程项目的规划、立项、投资计划的申报工作。
2、参与公共基础设施工程项目建设的土地征用、房屋征收工作；
3、负责工程设计、勘察招投标；负责办理项目实施的前期各项手续；
4、负责项目监理单位、施工单位和材料、设备供货单位招投标，进行合同的洽谈和签订。对项目建设的投资、工期、质量、安全实行全过程管理，组织工程验收和专项验收；
5、按月向市政府和住建局、财政局、审计局等政府行政监管部门报送工程进度和资金使用情况；
6、编制工程决算、负责项目竣工验收、档案资料移交、基础设施移交使用单位；
三、办公地点
管理中心办公地点办公楼二、三层。
四、机构设臵
㈠、管理中心组织机构设臵。
1、领导班子由5人组成。设主任1人、副主任3人、纪检书记1人。
2、设总工程师、总会计师、总经济师岗位各1人，兼任管理中心工程部、财务部、计划部部长，不再专设“三总”办公室。
3、内设机构。内设：5部，即综合部、财务部、计划部、
前期工作部、工程部。
4、内部党群组织建立和管理按有关规定执行。
㈡内设机构和职责
1、综合部
部门设臵：6人
其中：部长1人、文秘1人（兼信息、宣传、培训、统计工作）、政工员1人（兼人事、纪检、信访、综治、精神文明工作）、打字员1人(兼劳资、计生、档案工作）、司机2人（兼内勤、接待、后勤工作）。
部门职责：综合协调中心日常的党务、行政工作。负责文秘、人事、劳资、培训、信息、接待、后勤管理等工作；负责纪检、监察等工作。
2、财务部
部门设臵：3人
其中：部长1人（兼总会计师）、会计1人、出纳1人，所有人员按规定持证上岗。
部门职责：负责本单位的会计核算及财务档案管理；编制和执行财务计划；编制财务报告和各种会计报表；负责财务清查及经济活动分析工作；办理日常现金收付；报送项目资金使用情况，办理资金拨付、申报手续；办理竣工财务决算，接受审计部门的审查和监督。
3、计划部
部门设臵：4人
其中：部长1人（兼总经济师）、预算员1人（具备造价师资格）、合同管理员1人（具有中级以上技术职称）、资料员1人（兼统计员，经过培训考核，持证上岗）。
部门职责：负责项目接收，编制建设项目投资计划；负责设计、勘察、监理、施工和主要材料、设备供货单位的招投标工作，洽谈并签署合同；统计工程进展情况，向市政府和住建局、发改委、财政、审计部门报送《工程进度月报》；配合工程部办理设计变更手续；配合审计部门审查并报送项目结算；处理工程合同纠纷，工程移交后工程款纠纷等工作。
4、前期工作部
部门设臵：5人
其中：部长1人、报建员1人、拆迁员2人（经过培训，持证上岗）、资料员1人（经过培训考核，持证上岗）
部门职责：申报办理项目建设实施的立项、详规、投资计划；参与土地征用、房屋征收工作，办理用地手续；办理项目的规划、环保、施工、质监、供水、供电等前期手续；
5、工程部
部门设臵：10人，下设项目一部、项目二部，根据工作需要可增设若干项目部。
其中：部长1人（兼总工程师）、资料员1人（经过培训考核，持证上岗）
项目一部设：项目经理1人（具有中级以上技术职称）、技术员2人（具有中级以上技术职称）、安全员1人（经过培训考核，持证上岗）
项目二部设：项目经理1人（具有中级以上技术职称）、技术员2人（具有中级以上技术职称）、安全员1人（经过培训考核，持证上岗）
部门职责：负责组织施工单位进场；协调设计、监理单位，进行项目施工全过程管理；控制工程投资、保证工程质量、工期和安全；按规定办理设计变更手续；配合计划部实施项目前期规划、招投标及统计工程进展情况；组织工程移交验收、工程竣工验收备案、工程完工后设施移交和档案移交。
五、管理中心的运作方式
㈠项目建设管理的基本程序
1、接收城市基础建设工程项目，申报项目建设的规划、立项、投资计划；
2、办理土地使用证和土地征用、房屋征收手续，参与土地征用、房屋征收工作；组织工程设计、勘察单位招投标；办理项目实施的建设、环保、文物、供电等前期各项手续；
3、通过招标方式确定项目监理单位、施工单位和主要材料、
设备供货单位，洽谈并签订合同；实行标准化管理，严格按照批准的建设投资、建设进度、建设标准组织实施项目建设；
4、项目建成后，会同有相关主管部门严格按照国家和省市有关规定组织项目竣工验收、项目验收合格后向有关单位办理档案和资产移交。
㈡项目建设管理的保障措施
为提高政府投资项目的建设效率和投资效益，严格控制投资，保证工程质量和工期，项目管理应做好以下几点：
1、制定科学合理的管理目标
项目建设前期，设定切实可行的投资目标、进度目标、质量目标。后期项目建设管理的一切工作要围绕目标开展，如果前期目标存在问题，就会形成后续管理工作的被动或目标无法实现。
2、实行制度化、程序化管理
建立专业化管理和运行制度，运用制度化、程序化管理模式，使项目运行按照标准化的流程、制度执行，避免人为因素干扰，控制项目不超过核定投资，保证质量和工期，实现项目在“三控三管一协调”的管理下达到预期目标。
3、做好项目动态管理控制工作
突破项目管理传统的事后控制和过程控制模式，按照“计划、实施、检查、调整”的管理原则，实行项目全员、全方位、
全过程的动态管理，做好目标逾限控制和过程控制，加强预先控制做到“未雨绸缪”。
4、建立工程项目质量终身负责制
建立项目建设管理负责人为核心的质量保证体系，把“质量第一”的理念贯穿于建设管理的全过程，严格遵守施工技术标准和验收规范，严格落实工程质量责任制，实行项目建设负责人终身负责制，提高建设质量管理水平，建造精品工程。
基础建设工程管理中心
组建方案
随着我市经济和城市建设步伐的加快，城市基础建设工程项目逐年增多。为了确保工程项目建设运作安全、透明，达到政府投资效益最大化，近年来我市在基础建设工程项目中一直采取“建、管分离”的原则，由我局代表市政府负责重点工程项目的整体运作和建设，局领导亲自挂帅，分管业务科室具体操作，从前期立项、规划设计、征地拆迁到后期的施工管理、检查验收，直至移交使用单位全程负责。
这种运作模式简便高效，为我市的城市发展做出了突出的贡献，但同时也存在一定弊端。首先是政企不分，局领导陷入具体的事务中，抽不出过多的时间和精力思考和处理影响全局的大事。分管业务科室工作职能受此影响，忙于项目运作的协调以及施工项目的建设，弱化了自身的行政监督执法职能。其次，由于人手少，专业化管理程度达不到，造成管理不到位等诸多弊端。随着一体化步伐加快，为了贯彻和落实好市委强力打造最具活力协调发展先导区”总体要求，以更新的起点、更高的标准搞好城市基础设施工程建设，搭建政府投资项目建设管理平台，成立市基础建设工程管理中心势在必行、迫在眉睫。
根据城市基础工程项目建设不以盈利为目的公益特性，为
进一步深化投资体制改革，提高政府投资项目的建设效率和投资效益，严格控制投资，保证工程质量和工期，我们建议依托充分利用该公司的人员优势、技术优势，进行资源整合，组建基础建设工程管理中心（以下简称管理中心），具体方案如下：
一、指导思想与基本原则
㈠指导思想
以加强城市基础建设工程项目专业化管理，提高政府投资项目的建设效率和投资效益为目的，以深化投资体制改革，搭建政府投资项目建设管理平台为重点，组建管理中心，实行政府投资、职能部门监督管理、管理中心实施项目建设，各部门各尽其责，共同搞好城市基础设施工程项目建设，为提升城市品位、完善城市功能。
㈡基本原则
1、“投、监、管、用”职能分离。城市基础工程项目建设实行投资、监督、管理、使用职能分离，加强政府职能部门宏观监管工作，组建专业性管理平台，各部门各尽其责，共同做好工程建设工作。
2、非盈利性运作。城市基础建设工程项目管理不以盈利为目标，而以控制投资，保证工程质量和进度为项目管理的主要目标。
3、专业性全过程管理。组建专业性的管理平台，具备专业
管理队伍和管理经验，对工程项目建设的全过程实施规范化，标准化的系统管理，提高政府投资项目的建设效率和投资效益。
4、权责一致。城市基础建设工程项目管理，行使业主权利，履行业主职责，对建设项目的投资、进度、质量、安全管理负全责。
二、管理中心性质和职责
㈠管理中心性质
1、管理中心为自收自支事业单位，为事业单位独立法人资格，实行独立核算，具备实施项目建设专业性管理的专业技术队伍和管理实力。
3、管理中心承担我市基础建设工程项目的全过程管理任务，对工程项目的投资人负责。对项目建设，行使业主权力，履行业主职责，接受市发改委、财政、审计、监察等行政职能部门的监管，进行独立性、专业性、非盈利性的项目建设管理，实现项目确定的投资、进度、质量、安全目标。
㈡管理中心职责
承担政府财政资金投资或以财政资金投入为主的非经营性城市道路、排水、绿化、路灯、交通设施、桥梁、泵站等城市基础设施工程项目的全过程建设管理任务
1、负责城市基础建设工程项目的规划、立项、投资计划的申报工作。
2、参与公共基础设施工程项目建设的土地征用、房屋征收工作；
3、负责工程设计、勘察招投标；负责办理项目实施的前期各项手续；
4、负责项目监理单位、施工单位和材料、设备供货单位招投标，进行合同的洽谈和签订。对项目建设的投资、工期、质量、安全实行全过程管理，组织工程验收和专项验收；
5、按月向市政府和住建局、财政局、审计局等政府行政监管部门报送工程进度和资金使用情况；
6、编制工程决算、负责项目竣工验收、档案资料移交、基础设施移交使用单位；
三、办公地点
管理中心办公地点办公楼二、三层。
四、机构设臵
㈠、管理中心组织机构设臵。
1、领导班子由5人组成。设主任1人、副主任3人、纪检书记1人。
2、设总工程师、总会计师、总经济师岗位各1人，兼任管理中心工程部、财务部、计划部部长，不再专设“三总”办公室。
3、内设机构。内设：5部，即综合部、财务部、计划部、
前期工作部、工程部。
4、内部党群组织建立和管理按有关规定执行。
㈡内设机构和职责
1、综合部
部门设臵：6人
其中：部长1人、文秘1人（兼信息、宣传、培训、统计工作）、政工员1人（兼人事、纪检、信访、综治、精神文明工作）、打字员1人(兼劳资、计生、档案工作）、司机2人（兼内勤、接待、后勤工作）。
部门职责：综合协调中心日常的党务、行政工作。负责文秘、人事、劳资、培训、信息、接待、后勤管理等工作；负责纪检、监察等工作。
2、财务部
部门设臵：3人
其中：部长1人（兼总会计师）、会计1人、出纳1人，所有人员按规定持证上岗。
部门职责：负责本单位的会计核算及财务档案管理；编制和执行财务计划；编制财务报告和各种会计报表；负责财务清查及经济活动分析工作；办理日常现金收付；报送项目资金使用情况，办理资金拨付、申报手续；办理竣工财务决算，接受审计部门的审查和监督。
3、计划部
部门设臵：4人
其中：部长1人（兼总经济师）、预算员1人（具备造价师资格）、合同管理员1人（具有中级以上技术职称）、资料员1人（兼统计员，经过培训考核，持证上岗）。
部门职责：负责项目接收，编制建设项目投资计划；负责设计、勘察、监理、施工和主要材料、设备供货单位的招投标工作，洽谈并签署合同；统计工程进展情况，向市政府和住建局、发改委、财政、审计部门报送《工程进度月报》；配合工程部办理设计变更手续；配合审计部门审查并报送项目结算；处理工程合同纠纷，工程移交后工程款纠纷等工作。
4、前期工作部
部门设臵：5人
其中：部长1人、报建员1人、拆迁员2人（经过培训，持证上岗）、资料员1人（经过培训考核，持证上岗）
部门职责：申报办理项目建设实施的立项、详规、投资计划；参与土地征用、房屋征收工作，办理用地手续；办理项目的规划、环保、施工、质监、供水、供电等前期手续；
5、工程部
部门设臵：10人，下设项目一部、项目二部，根据工作需要可增设若干项目部。
其中：部长1人（兼总工程师）、资料员1人（经过培训考核，持证上岗）
项目一部设：项目经理1人（具有中级以上技术职称）、技术员2人（具有中级以上技术职称）、安全员1人（经过培训考核，持证上岗）
项目二部设：项目经理1人（具有中级以上技术职称）、技术员2人（具有中级以上技术职称）、安全员1人（经过培训考核，持证上岗）
部门职责：负责组织施工单位进场；协调设计、监理单位，进行项目施工全过程管理；控制工程投资、保证工程质量、工期和安全；按规定办理设计变更手续；配合计划部实施项目前期规划、招投标及统计工程进展情况；组织工程移交验收、工程竣工验收备案、工程完工后设施移交和档案移交。
五、管理中心的运作方式
㈠项目建设管理的基本程序
1、接收城市基础建设工程项目，申报项目建设的规划、立项、投资计划；
2、办理土地使用证和土地征用、房屋征收手续，参与土地征用、房屋征收工作；组织工程设计、勘察单位招投标；办理项目实施的建设、环保、文物、供电等前期各项手续；
3、通过招标方式确定项目监理单位、施工单位和主要材料、
设备供货单位，洽谈并签订合同；实行标准化管理，严格按照批准的建设投资、建设进度、建设标准组织实施项目建设；
4、项目建成后，会同有相关主管部门严格按照国家和省市有关规定组织项目竣工验收、项目验收合格后向有关单位办理档案和资产移交。
㈡项目建设管理的保障措施
为提高政府投资项目的建设效率和投资效益，严格控制投资，保证工程质量和工期，项目管理应做好以下几点：
1、制定科学合理的管理目标
项目建设前期，设定切实可行的投资目标、进度目标、质量目标。后期项目建设管理的一切工作要围绕目标开展，如果前期目标存在问题，就会形成后续管理工作的被动或目标无法实现。
2、实行制度化、程序化管理
建立专业化管理和运行制度，运用制度化、程序化管理模式，使项目运行按照标准化的流程、制度执行，避免人为因素干扰，控制项目不超过核定投资，保证质量和工期，实现项目在“三控三管一协调”的管理下达到预期目标。
3、做好项目动态管理控制工作
突破项目管理传统的事后控制和过程控制模式，按照“计划、实施、检查、调整”的管理原则，实行项目全员、全方位、
全过程的动态管理，做好目标逾限控制和过程控制，加强预先控制做到“未雨绸缪”。
4、建立工程项目质量终身负责制
建立项目建设管理负责人为核心的质量保证体系，把“质量第一”的理念贯穿于建设管理的全过程，严格遵守施工技术标准和验收规范，严格落实工程质量责任制，实行项目建设负责人终身负责制，提高建设质量管理水平，建造精品工程。