华润集团调研报告
一、基本情况 1、华润集团 （1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A 级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
（2）产业发展
华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU ）、6家香港上市公司
（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。
华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。
表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表
（3）经营情况
2009年，华润集团实现利润总额221亿港元，净利润95亿港元，投入资本回报率（ROIC ）达到8.96%。其中，内地业务所占资产比例由2001年的49%增长到2009年的94%，内地业务所产生的经营利润所占华润集团整体经营利润的比例由2001年的31%增长到2009的92%（见表2）。
表2： 内地业务在整体业务中所占比重
从资产负债率变化情况看（见表3），华润集团2009年的资产负债率为60.63%，比2008年上升3.96个百分点。尽管有所上涨，但从财务角度看，该数值仍处于非常安全的范围内。
表3： 华润集团资产负债变化 单位：亿港元
从华润集团资产规模、经营业绩增长情况看（见表4），2001年至2009年期间，华润集团资产规模增长了6.3倍、销售收入增长了4倍、利润总额增长了6.5倍、净利润增长了4.4倍，投入资本回报率（ROIC ）增长3.96个百分点。
表4： 华润集团2001—2009年资产规模、经营业绩变化
2、华润电力 （1）发展历程
华润电力成立于2001年8月27日，注册资本100亿港币，是华润集团的7大战略业务单元之一，主要从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力经历了集团总部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港联交所上市，这样一条典型的产业培育过程。2003年11月，华润电力在香港上市，募集资金30亿港元。在上市时没有1家控股电厂，主要是以基建项目为主体上市。上市后，华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。截至2009年底，华润电力经营管理的电厂40多家，运营权益装机容量为1775.3万千瓦，其中，水电21万千瓦，风电25.48万千瓦。投资区域覆盖14个省、市、自治区，权益装机中的40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于东北地区，9%位于华北地区。此外，华润电力为支持和匹配火电业务的发展，
积极投资开发煤炭项目，计划2013年煤炭产能达到5000万吨/年。2009年，华润电力的原煤产量为410.16万吨（主要在山西吕梁地区）。
（2）经营情况
电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务，以占华润集团不足1/3的资产（09年为27.47%），却为华润集团贡献了接近40%的利润（09年为39.49%）。2009年，华润电力销售收入为332.14亿港元，实现利润总额64.08亿港元，净利润53.17亿港元；尤其是在2008年煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损的形势下，以火电为主的华润电力仍实现利润总额21.51亿港元，净利润 17.2 亿港元，是少数实现盈利的大型国内独立发电企业之一；华润电力近三年净资产收益率分别达到16.1%、6.6%、16.41%，平均值为13.04%。华润电力近三年主要经营指标情况和主要生产指标情况分别见表5、表6。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
表6：华润电力2007-2009年主要生产指标情况
二、主要做法
（一）管控模式和总部组织框架 1、管控模式
华润集团采取的是战略管控型的管控模式。坚持“面向内地，集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，选择正确的行业发展战略，致力于企业长期价值的建立，构建了适应多元化企业特点的管理模式。
“6S 管理体系”是华润集团核心战略管控工具，主要是将华润集团的多元化业务和资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。包括利润中心的业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、内部审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。通过业务战略体系确定各利润中心的发展战略规划，构建发展战略，突出主业，加强整合，有效配置资源、防范盲目扩张的风险；通过商业计划体系，保证战略落实，加强行业对标，提升战略执行力，增强核心竞争力；通过管理报告体系，实施过程监控，确保各利润中心的发展与商业计划基本保持一致，通过
月、季、年度报告，监控各利润中心的业务发展情况；通过内部审计体系，对各利润中心的基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价，确保各项数据的真实、有效；通过战略评价体系，制定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价；通过经理人评价体系，对所管理的经理人进行年度考核以及三年滚动持续考核，作为经理人薪酬增加、奖励、晋升的主要依据。“6S 管理体系”实现了华润集团战略的闭环管理，从而确保战略执行到位。
在管控层级上，实行分级分层管理。华润集团总部只管到上市公司及一级利润中心，上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责资产保值增值及具体的业务经营。总部对所属单位授权充分，审批事项较少；总部的主要任务是选择各产业板块一把手，管理各产业板块的投资方向和发展战略，按照各产业板块战略目标，进行业绩考核。
总部主要管理职能为：战略管理（包括集团层面的新行业选择和旧行业退出，推动和审议利润中心层面的战略制定、商业计划书编制、战略检讨，开展业绩考核评价）、重大投融资及资产处置、重大财务事项（资产及资金管理，财务核算，会计及派息政策）、人力资源（如利润中心一把手及核心团队的任免、评价、培养，以及薪酬政策）、审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务（如制度合
规、股权架构、商标商誉等）、信息化建设以及行政管理。华润集团管控层级管控定位见表7。
表7：华润集团管理层级及管控定位
华润电力也是采取战略管控型管理模式。华润电力按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲、珠江三角洲，京广线、沿海线、特高压输电线），布局电源点。管控模式基本与华润集团一致。华润电力当前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多的地区设立区域分公司进行试点，推行区域统一管理，以解决在本区域电量、电煤、电价协调中的统一对外问题；在这种管理模式下，基层电厂将变成一个车间，仅设发电部、设备部和综合部。
2、总部组织框架
（1）华润集团总部组织框架
华润集团总部职能部门设置以精简、实用为原则，总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个部门（组织结构图见附件1）。主要部门职责是：
战略管理部：全面负责“6S 管理体系”中的四个部分内
容，即业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系。主要任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织的形成；全面丰富并发展“6S 管理体系”，支持多元化业务的发展，寻找业务新的增长点；建立以战略为导向的业绩评价体系。
人力资源部：制订与业务战略发展相匹配的管控模式；对一级利润中心管理团队实施三年滚动的绩效管理考核，对集团关注的经理人进行考核，推动全员绩效管理体系建设；根据咨询公司报告，研究提出集团薪酬管理建议，做到人岗匹配；负责经理人的发展与培训；负责人才的配置与规划。
财务部：主要负责：资本管理，包括股权融资、股权管理、资本市场分析、资本市场投资（增减持）等；资金管理，包括资金管理体系建设、资金集中管理、银行关系、债权融资管理、项目投资与融资管理、资金分析及现金预算，总部资金管理，现金流动性管理等；会计管理；税务管理（税务预算、评估与管理等）；综合管理，包括向国资委报送报表，财务风险管理、财务预算、财务培训等。
（2）华润电力总部组织框架
华润电力总部设立了战略管理部、人力资源部、总裁办公室、内审与法律部、财务与投资者关系部5个综合性管理部门（组织结构图见附件1）；并按照业务分类设立了专业化管理部门，火电业务板快下设发展部、建设部以及运营部，
这三个部门按本部职能部门管理；水电、风电、煤炭业务采取了事业部模式管理。华润电力战略管理部、人力资源部、财务部的职能与华润集团基本相同，火电业务板块所属三个部门职责是：
发展部：执行公司发展战略，在目标市场范围内寻找，并取得满足公司基本投资准则的项目开发权和并购对象；负责对立项项目进行评估，然后由战略管理部组织专家委员会进行评审。
建设部：全面负责火电项目公司建设期的管理，统筹火电新建、扩建项目的协同建设，通过实施工程建设管理、物资采购管理、服务采购管理以及综合管理等四大职责，打造华润电力战略性资产的竞争优势。
运营部：承担火电厂生产管理、经营管理、安全生产以及燃料、物流业务的管理职能，通过引入国内外先进管理理念，建立、推广精益管理标准化体系，提升安全、健康、环保以及技术经济专业化管理能力，提升燃料、销售协同能力。
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。 （1）战略评价体系
战略评价系的总体框架是：①制订未来三年的量化目标
和战略主题，并分解到年度战略目标；②借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；③建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；④根据集团的管理要求，形成当年战略主题；⑤制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；⑥评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；⑦评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。
战略评价报告主要运用于如下方面：①提交集团人力资源部，作为对被评价一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。②反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。
（2）中长期激励机制
战略评价结果须与中长期激励挂钩。具体操作流程如下：第一步，在T-1年，制定下年度（T 年）的业绩合同，确定 T 年的年度经营目标和 T+2年的战略目标。第二步，在 T+1 年初，对 T 年的经营业绩进行评价。评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数，具体计提方案由集团人力资源部拟定。第三步，奖励基金分为两部分（A 和B ），A 部分为现金，可在T+1年发放；B 部分资金作为中长期激励之用。第四步，在T+3年，根据在 T-1 年所制定的三年战略目标，
评价T+2 年的业绩，决定B 部分资金是否归属或归属的数额。归属条件由人力资源部拟定。第五步，战略评价以滚动方式推进，在 T 年制定 T+1 年年度目标和 T+3年战略目标，再以上述方式在T+2年决定 T+1年的奖励基金规模、年度奖励（T+2年发放）和中长期奖励（T+4年发放）。
2、华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制。
（1）基建项目考核
对基建项目考核采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面的考核。基建项目考核的核心是工程造价，华润电力一般会根据国内同类型机组的造价情况，制订一个低于同类型机组平均水平的投资预算。若最终实际投资数额在投资预算以内，则按低于投资预算的数额一定比例提取奖励资金。该奖励资金总额20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理（在项目正式运营后3年内分次发放），其他奖励金额由总经理负责分配。若超过投资预算，则要详细说明原因，且没有任何奖励。基建项目负责人一般要等到项目正式运营满三年后才能调任其他岗位，以防止短期行为。
（2）运营项目考核
对运营项目考核采用基于EVA 、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系。
一是推行以EVA 为核心的绩效评价机制。考核的重点指
标是净资产收益率（ROE ）。华润电力对所运行电力项目的ROE 最低要求为15%，不考虑区域、规模等差异。若ROE 低于15%，则该电厂没有年度奖励，总经理薪酬降低一级；若连续两年低于15%，则总经理原则上将被撤换或降级使用；若超过15%，则给予超过部分一定比例的奖励，上不封顶，总奖励金额的20%直接分配给获奖单位的总经理；若发生年度亏损，则总经理将会被调整岗位或撤职。在2008年，火电厂出现大面积亏损的特殊情况下，华润电力将ROE 指标最低要求定为不亏损，即在该年度只要ROE ≧0，就有年终奖励。
二是引入平衡记分卡。华润电力将公司战略按财务（ROE 、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI ）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。在各项评价指标中，70%是量化性指标，30%是管理类指标，其中量化指标主要是以财务类指标为主。
三是推行标杆管理。华润电力将各项KPI 行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。
（3）对本部管理人员采用“任务业绩＋工作行为”的考核体系
主要是基于“业绩导向、促进改善；高效实用、直接相关”的原则；行为评价采取360度评价。
华润电力考核结果是绩效奖金和晋升的主要依据。
（三）干部使用、人工成本管理与薪酬分配
华润集团总部负责集团直接投资项目和一级利润中心高级管理人员的调整、晋升和任免。一级利润中心所投资项目，由该利润中心提出董事、监事和高管具体人选，提请所投资的项目单位董事会通过。
华润集团由国资委监管，工资总额受国资委控制。但由于华润集团将各基层单位的临时用工全部作为工资总额申报的基数，加上境外注册的优势，国资委对其核定的工资总额相对比较宽裕。在薪酬分配上不搞平均主义，薪酬分配向重点岗位、重点人员倾斜，采取“上不封顶”的市场化用人机制，鼓励价值创造，如华润集团战略管理部从麦肯锡招聘的8名人才，年薪都达到200—300万港元。
在人工成本管理上，华润集团参照不同的产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准；各产业公司可以根据本行业的实际情况，在集团核定的标准内制订项目公司的人工成本总额和定员标准；各项目公司在本产业公司核定的人工成本总额内，参照定员标准，确定自身的用工计划，节余部分由总经理支配。各产业公司管理层薪酬由华润集团董事会确定。
华润电力人工成本的管理理念是：人力总成本低于行业平均，市场化岗位薪酬有竞争力，股东价值和员工价值最大化；薪酬福利管理的理念是“突出激励（高变动），按业绩并动态调整，小福利（国家法定福利）”。
（四） 项目投资决策、建设和运营管理
1、项目审批
（1）总部负责审批的项目
华润集团总部负责审批投资项目主要有：一是集团总部直接投资的项目；二是非上市公司利润中心的投资活动；三是发展战略和发展规划未经集团批准的上市公司及其利润中心的投资活动；四是虽经集团批准，但投资范围和规模超出发展规划标准的投资活动。
由华润集团总部审批的项目必须符合以下要求：一是符合战略规划要求；二是按照集团确定的贴现率、贴现期所计算的净现值（NPV ）为正值，且内部收益率不低于集团确定的最低行业标准（华润集团对发电项目的内部收益率要求是12%，而华润电力自身掌握的标准是15%）；三是属于行业培育、孵化和实验类型的项目，经集团批准，可适当降低前述标准。华润电力的水电发展滞后，主要原因是现有水电项目投产或收购后净资产收益率很难满足华润电力确定15%的标准要求。
在不同产业投资安排上，华润集团一般是根据整体发展
战略、行业战略和不同行业的发展情况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。
（2）上市公司负责审批的项目
若上市公司所投资的项目已经列入经集团批准的发展规划，则该投资项目由上市公司负责立项、评估和审批。
（3）投资项目的后评价与审计
投资项目的后评价由投资单位编制，主要内容包括投资项目的全过程回顾、投资项目的绩效和影响评价、投资项目目标实现程度和持续盈利能力评价、投资经验教训和对策建议。对集团直接投资的项目，由审计部进行审计。上市公司投资项目，由上市公司内部审计，集团审计部有权进行复审。若发现项目经营效益与投资预算差异较大或投资过程中存在问题，则追究相关责任人的责任。
2、项目建设
华润集团确定了“基建即是经营”的管理思想。通过强化基建管理，建立持久的低成本优势。如，华润电力在2001年至2009年所建设的项目单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平，其中华润电力（常熟）有限公司，3台65千瓦超临界机组（2005年投产），总投资仅用了55亿元（对外报是66亿元），单位千瓦造价仅为2820元，从而为常熟电厂投产后的大幅度盈利打下了良好的基础，该电厂2009年完成利润11亿元；华润江苏南热发电有限公司
（原南京热电厂）新扩建2台60万千瓦机组，总建设成本仅为36亿元，远低于40.32亿元预算目标。 低造价、高质量的基建优势传导至运营环节，形成了华润电力2-3分/千瓦时的成本竞争优势。
3、项目运营管理
华润集团总部以及所属的一级利润中心一般不干预具体项目的运营管理，总部主要是通过制订制度、确定行业标杆进行动态监督管理，并针对各项目单位制订的商业计划书进行考核，项目运营单位拥有充分的自主运营权。如华润电力尽管也设立燃料公司，但基层电厂的电煤采购权仍由区域分公司或电厂负责，燃料公司只是主要负责下水煤的购买和调运以及部分电厂重点合同煤运输衔接，且电厂有选择权。在电煤相关指标考核上，华润电力总部主要关注电煤平均入厂价格是否明显高于同类地区水平；而对煤耗，则主要考核售电煤耗，即销售电量除以电厂采购煤与库存煤的差值（含各种库损），从而真正体现所购买的单位电煤利润贡献度。这些运营指标按照月、季考核，与年度奖励直接挂钩。
（五）企业文化建设
华润集团的快速发展，与其具有较为通俗易懂的先进企业文化密切相关。华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解；提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化；奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业
精神。这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。
华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团队致胜”的企业文化，将“持续创造价值”作为核心价值观，愿景目标定位于“中国最好、世界一流的独立发电商”。
三、华润集团管控特点和经验
（一）战略领先的管控体系是华润可持续发展的根本原因。
华润集团作为从事多元化产业最为成功的中央企业之一，与其具有领先的战略管理体系密不可分。首先是华润集团的战略管理不是停留在口号上，而是强化在执行上。华润集团的战略管理体系由战略规划、商业计划、运营跟踪、战略评价和战略激励五个方面组成，涵盖了战略制订、实施、跟踪、评价全过程。在多元化发展中，华润集团通过推动各产业单元制定战略规划，突出各产业单元主业，加强整合，有效配置资源，防范盲目扩张；通过年度商业计划书，加强运营监控，确保战略一致性，加强对标和行业比较，提升战略执行力，增强核心竞争力，防范运营过程中的风险；通过制订合适的战略评价指标和中长期激励措施，实现企业的可持续发展。这种战略领先的管控体系，引导华润追求有质量
的持续增长，不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大，从而推动华润集团不断做实、做强、做大、做持久。
（二）遵循业绩导向，刚性业绩考核机制是华润管控体系的核心。
华润集团为职业经理人团队提供有竞争力的薪酬和福利体系，通过高于市场化的薪酬留住职业经理人团队和关键岗位人才。华润电力的经理人，从开发到建设，再到运营，每个阶段都有可以量化的激励机制与指标，干得好奖励，上不封顶；谁的业绩好，业绩实，谁就能得到提拔和重用。干得不好就严厉惩罚，直至免职。华润集团制订了经理人“十戒”（见附件2），若违反任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。这种说到做到的刚性激励与约束机制，使得华润集团过程管理非常简单，集团的管理重心主要是在制定有效的业绩指标和业绩对标上。同时，华润集团为了避免经理人的短期行为，制订了中长期激励机制，实行三年一滚动的考核机制，从而避免了“一年巨亏，第二年稍微盈利即可完成任务”，或通过“一年巨额盈利，透支未来利润”的短期行为发生。
（三）低成本战略成就华润竞争优势
华润集团管理的各个环节无处不体现低成本。所管理的华润电力，管控的重点聚焦在价值链中电厂建设、燃料生产
及供应、电厂运营三个环节。项目选址重点选择在经济发达地区和沿江、沿海、沿京广线、沿特高压输电线，从而使燃料运输成本、综合供电成本大大降低；在设备选型上基本统一采用“哈东东”模式（哈尔滨锅炉、东方电气汽轮机和发电机），辅机也尽量选用价格较低的国产设备，不但通过战略协议降低主机造价，而且为生产运营的联合储备降低流动资金；通过严格制定设备招标的技术标准，坚持低价中标的原则，在中标的基础上再通过协商进一步压低供货价格，通过控制设备质量来保障工程质量；严格商务合同管理，严密制订合同条款。在2008年材料大幅上涨，供货商纷纷提出涨价，其他项目公司也同样涨价的形势下，华润电力一直要求严格执行合同，为控制工程造价，有时宁愿牺牲部分工期；严格控制财务成本，所有签约的银行利率必须在基准利率的基础上至少下浮10％；同时非常注重长短贷组合，保持最低的财务费用；在运营管理上，积极实施本集团内对标，与行业最好值对标，通过不断改进的对标措施，打造运营管理过程的低成本。华润集团通过推行低成本战略，强化精益管理，深挖内部潜力，使成本优势转化为竞争优势，创造了优于同业的盈利能力和市场表现。
（四）经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障 华润集团推行经理人负责制，给予各利润中心总经理充分授权。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有
本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，从而确保华润战略落地和执行力到位。通过华润经理人执行力的提升，华润集团开创了新的商业模式，从而不断引入新的产品和服务，企业的核心竞争力得到提升，为企业培育了更多的利润增长点，而这种提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远资产升值性的。华润集团不仅要求职业经理人在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，而且也注重企业的战略布局，使企业战略的前瞻性和执行力的落实有机地结合。就是通过职业经理人精神，推动华润集团各项工作积极主动，各项措施处处领先。用华润集团一个经理人的话说就是“像干自己家的事情一样干华润的工作，像对待自己家的资产一样看管华润的资产”。
（五）拓展的职业发展通道是华润留住人才的重要手段 华润集团通过建立技术专家序列，创造留住和激励核心技术人才的环境。适合做管理的人，做职业经理人，不适合做管理的人鼓励成长为各类型的技术专家。无论是发电业务，还是煤炭业务，都是对技术、对专家要求很高的行业，也是对专家队伍很依赖的行业。如果技术力量、技术队伍不稳定，就会带来安全生产、经营环境、甚至影响公司能力提升等长期后患，因此华润集团开辟第二职业发展通道，建立技术专家序列，让技术专家队伍享受足够的成长，同样享受
企业价值。技术序列也是职务，他们享受和同级管理职务相匹配的待遇，包括主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席总监或者首席专家等。每个企业、每个小领域、每个专业都可以有首席专家，都可以有首席总监。如果专业技术人员能够达到相应的技术水平，就可以享受更高层次的，甚至像总经理、副总经理的待遇。通过开辟第二职业发展通道，华润集团迅速储备了一批电、煤、风、水等集团内短缺的人才，技术人员的责任心、敬业度不断增强。
（六）不断学习鼓励创新是华润发展的不竭动力 华润是一个强调学习的企业，倡导学习文化，坚持开展“行动学习”和“培训文化”，培养“简单、坦诚、阳光”的组织文化，向优秀的跨国企业学习，向一切有利于华润发展的对象学习。华润持续开展的高层培训已经成为华润的一项传统，打造学习型组织、倡导无边界沟通一直贯穿华润的发展始终，“行动学习”这一真正具有华润特色的组织发展方式，成为华润核心竞争力的重要组成部分。华润电力每季度都要召开优秀经验分享会，年度召开工作检讨会，将工作经验、教训认真剖析，互相学习。行动学习使得华润集团不断超越自我，成为一家蜚声海内外的大型企业集团，培训使得华润集团固本培元，不断创新生命之树常青。
（七）先进的管理理念和优秀的企业文化是华润成就的精神支柱
企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。华润集团倡导的一系列先进理念的核心价值观，构成了优秀的华润文化体系，成为华润打造卓越企业的巨大精神动力。这些理念、价值观在华润正逐渐深入人心，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。“以庄严使命凝聚人；以人文精神感召人；用诚信经营要求人；以业绩文化激励人；以客户文化引导人；以感恩回报升华人；以发展领导力提升人；以简单、坦诚、阳光的文化温暖人”，用价值创造、内部协同等努力发挥多元化企业的独特优势，使华润不断跨越新的高度，迈向基业长青。还有一些具体的理念如“基建即是经营”、“低成本战略”等都反映了华润实实在在做企业和永续经营、持续发展的追求。
附件：
1、华润集团、华润电力组织结构图 2、华润经理人“十戒”
3、华润电力湖南发电有限公司调研报告 4、河南华润电力首阳山有限公司调研报告 5、华润江苏南热发电有限公司调研报告 6、华润电力湖北有限公司调研报告
附件1：
华润集团组织结构图
备注：上图中间层”内为7大战略业务单元（SBU ），最下层为15家一级利润中心，6家香港上市公司分别是华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润水泥(HK1313)、华润燃气（HK1193）和华润微电子（HK597）。
华润电力控股公司组织结构示意图
华润经理人“十戒”
华润经理人严格禁止以下行为，触犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第一、 未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产；
第二、 违规对外提供担保，拆借资金； 第三、 违规对外提供放账；
第四、 伪造合同单据，作假账，谎报业绩； 第五、 未经批准擅自在企业兼职并领取报酬； 第六、 影响公司利益，私自接受不正当赠送； 第七、 泄露企业机密； 第八、 违反程序的投资决策；
第九、 擅自经营主营定位以外的业务； 第十、 利用公职为自己或亲属谋取私利。
华润电力湖南有限公司调研报告
一、基本情况
华润电力湖南有限公司(简称华润湖南公司) ，是由湖南华润鲤鱼江发电B 厂整体改制设立，厂址位于湖南省郴州市，距广东省约 200公里，是国家西电东送项目之一。该公司建设两台650兆瓦亚临界燃煤机组，同步安装环保及脱硫设施，两台机组分别于2007年6月和8月投产，总投资为45亿元。所发电力通过自建的500千伏线路全部售予中国南方电网公司下属的广东省电网。华润电力拥有该电厂100%的股权。现有职工130人。燃煤主要来源湖南省和山西省。截止2008年12月31日，总资产约54.3亿元，净资产15亿元。
华润湖南公司是湖南华润电力鲤鱼江有限公司的扩建项目，两个公司隔街相望。湖南华润电力鲤鱼江有限公司的前身为湖南鲤鱼江电厂，是国家“一五”计划期间在湘南投资兴建的最大火电厂，历经四期扩建。2001年3月，国家计委正式批准由华润集团和湖南省电力公司分别按60%和40%的股权比例投资建设鲤鱼江电厂两台30万千瓦机组扩建工程，这两台机组分别于2003年7月和9月投产，动态总投资为21.9亿元。原来有1300多人，通过逐步减员，现有人员750多人。截止2008年12月31日，总资产约32.1亿元，
净资产7亿元。
二、经营指标情况
1、利润。作为华润电力的核心盈利单位，华润湖南公司在2007年、2008年、2009年分别完成利润总额3亿元、9000万元、8亿元，由于该公司尚处于免缴所得税期限内，利润总额数即为净利润，2009年该公司净资产收益率超过50%。2008年，受南方冰雪灾害影响，送出线路被破坏，该电厂停产达3个月，尽管这样，仍取得了8000万元的收益，凸显其较强的盈利能力。
2、发电量、利用小时、标煤单价。2009年，华润湖南公司完成发电量73.58亿千瓦时，机组利用完成5400小时，电价是0.4962元/千瓦时，09年标煤单价770元/吨；2010年第1季度，机组利用小时完成1100小时，发电量15亿千瓦时，标煤单价810元/吨。
3、煤耗、厂用电率。2009年，发电煤耗310克/千瓦时，综合供电煤耗338克/千瓦时。厂用电率6.1%左右。
4、成本、煤炭来源。电煤成本占总成本的70%左右，人工成本为1%左右，人工成本是指所发生的全部与人有关的费用。按09年总营业额计算，人工成本大致为3600万元。折旧按18年计提，每年折旧2.5亿元左右，财务费用1.2亿元。煤炭来源，本地郴州煤占30%左右；重点合同煤20%左右；其他还有河南、山西等地区市场煤。
三、管控模式和考核
1、区域统一管理模式。当前华润电力正在湖南、江苏、河南区域推行统一管理的模式，即在基层单位比较多的地方成立分公司，统一负责本区域的电厂的运营工作，主要目的是解决统一对外问题。按照这一模式，华润电力在湖南地区，成立华润电力湖南分公司，现正处于试运营阶段。
区域分公司的主要职责：负责本区域电量、电价争取，电煤统一采购等工作，设有综合部、人力资源部、财务部、运营部等四个部门。分公司所发生的管理费用由所管理的基层单位分摊。
发电厂主要职责：做好机组维护、确保机组安全生产等工作，就是把发电厂作为一个车间管理，只设有发电部、设备部、综合部等三个部门。发电机组所发生的大小修业务基本都是外包。
2、干部使用与人员管理。
干部使用：华润湖南公司全面实施总经理负责制。除总经理、财务总监由华润电力董事会直接聘任；其他副总经理一般是总经理提名，华润电力董事会聘任；在特殊情况下，华润电力直接委派基层单位高管，一般都会事先征询基层单位总经理的意见。总经理负责对本单位中层干部以及其他人员的任用。
人员管理：华润湖南公司总经理对本单位用人有较为充
分的自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。
3、考核。主要是考核ROE （净资产收益率）。只有ROE ≧15%，才有奖励。ROE 若低于15%，将没有年终奖，总经理工资就降低一级；连续两年ROE 低于15%，总经理将被撤职或调离；若发生年度亏损，则总经理将被换岗或撤职。对于考核，一般不会讲很多原因，只讲结果。
四、调研体会
通过对华润湖南公司的调研，我们体会如下： 1、业绩导向明显。最深的体会就是华润电力真是在办企业，一切以业绩为导向。不讲原因，只强调结果。ROE 不能低于15%是刚性目标，完不成则什么奖励都没有，年度发生亏损总经理就将被换岗或撤职。
2、建设成本低。华润湖南公司建设总造价45亿元，单位千瓦造价仅3400元左右，远低于同类新建机组单位千瓦4000元左右的造价，这为华润湖南公司投产后实现预期效益打下了良好的基础。
3、全面实行总经理负责制。在华润湖南公司，总经理拥有最大的权利，有对副总经理提名权、中层干部任命权、人员聘任权，电厂物资采购权。而华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可。
4、职能部门设置简单，人员精干。华润湖南公司在改制前只有5个部门，改制后电厂层面仅有3个部门，分公司也只有4个部门，可以说职能部门设置简单。在人员方面，仅有130人。
5、电煤管理清晰。华润湖南公司的电煤管理原由电厂层面自身负责，在分公司成立后，电煤采购职能移至分公司层面，由分公司统一协调采购下属所管理的三个电厂的电煤，而华润燃料公司只负责华润湖南公司重点合同煤调运工作。
6、盈利能力强。华润湖南公司仅有130万千瓦的容量，自2007年投产以来，连续三年实现盈利，累计实现利润12.9亿元。
附件4：
河南华润电力首阳山有限公司调研报告
一、基本情况
首阳山公司成立于2004年11月11日，由华润电力控股有限公司、海港城实业发展（深圳）有限公司、偃师市神达实业有限公司分别以85%、10%、5%的比例共同出资兴建，项目总投资48.7亿元，注册资本为12.375亿元。注册资本中有10亿元投入到首阳山电厂，另外2.375亿元用于参股河南巩义的永安煤矿。
首阳山公司总规划装机容量为4×600MW燃煤超临界发电机组。一期工程2×600MW机组项目于2004年9月17 日正式开工建设，#1、#2机组分别于2006年5月5日和10月6日建成投产发电。其工程建设工期仅为19.5＋5个月，创造了同期同类型机组建设的最短工期记录。
首阳山公司致力于建设节能、环保电厂，采用烟气石灰石湿法脱硫技术，脱硫效率达到96%以上，并与主体工程同步建成投用；采用城市中水作为循环水补充水，年利用中水达1000万吨，中水利用熟石灰处理工艺，生成的固体废弃物用作脱硫原料，每年减少石灰石用量3万吨，做到了综合利用，变废为宝，是目前国内最现代化的环保电厂之一。
二、经营情况
1、经营指标
2009年首阳山公司完成发电煤耗294克/千瓦时，综合供电煤耗为316克/千瓦时，机组利用小时为5600小时（07年为5700小时，08年为5300小时），综合厂用电率为
5.5%-5.6%。盈利5700万元（07年盈利1个多亿，08年保持不亏损）。2009年，首阳山公司2台600MW 机组停机5次，其中2次非停、1次调停、2次大修。
2、燃煤来源
首阳山公司的燃煤来源渠道多样，具体包括河南义马矿务局100万吨/年；当地无烟煤150万吨/年，主要来自河南偃师、巩义、登封、济源等地；参股的永安煤矿50万吨/年；陕西火车煤50万吨/年；山西焦煤、晋煤集团，根据市场情况波动；甘肃华亭煤业10万吨/年。2009年平均标煤单价为650元/吨。
三、管控情况
1、部门设置
目前，华润电力总部正在河南区域推行分公司制改革，即成立华润电力河南分公司，河南区域电厂的人力资源、计划财务、市场营销、物资采购等管理职能均上升到分公司层面，电厂成为华润电力的生产控制中心，仅设立发电部、技术支持部、综合事务部三个部门。而在进行分公司制改革之
前，首阳山公司设置了发电市场部、技术支持部、物资采购部、计划财务部、行政与人力资源部以及二期办共6个部门。其中，发电部负责发电、电量争取、电量交易、电量结算、煤炭接卸、煤炭计量、煤炭采制样及化验等工作；技术支持部负责机组日常维护工作，机组大小修外包给大唐首阳山电厂；物资采购部负责物资、燃料采购工作；计划财务部负责公司经营预算、税收筹划、融资等工作；行政与人力资源部负责人力资源管理、车辆及职工食堂等后勤服务工作；二期办负责推动二期项目建设。同时，首阳山公司还控股成立了运输公司，挂靠物资采购部，每年运输煤炭100万吨左右。
2、人员配置
首阳山公司拥有员工390多人，分为主岗和副岗两个类别，其中主岗190多人，副岗200人。主岗与副岗的主要区别在于薪酬，主岗从事管理、集控、检修专业工程师等核心岗位，薪酬相对较高，副岗具体从事输煤、除灰、脱硫、化学等辅助性岗位，薪酬参照当地劳动力市场标准计发，其他福利待遇主岗和副岗基本一致。
3、管理机制
——决策机制。首阳山公司实行总经理负责制，华润电力总部给予总经理充分的授权，每年做费用预算（商业计划书）；大小修费用在200万以内的由总经理审批即可，超过200万的才需要报董事会审批；煤款在500万以内的总经理
审批，超过500万的报董事会审批。
——用人机制。首阳山公司高管配置4人，总经理1人，副总经理2人，财务总监1人。其中，总经理由华润电力总部直接任命，副总经理由总经理提名公司董事会聘用，财务总监由董事会委派，公司组织机构设置、员工聘用全部由总经理负责；华润电力总部按照机组容量确定工资总额和定员标准，总经理可以在总部确定的工资总额制订本公司员工薪酬计划；并参照定员标准，制订用工计划；若整体用工低于定员标准，则工资节余部分由总经理负责分配。
——考核机制。华润电力总部主要考核首阳山公司的净资产收益率（ROE ），ROE 必须大于或等于15%。如果当年的ROE ≥15%，超过15%的部分可按照公式计提奖金作为奖励，奖金总额的20%直接分配给总经理，其他80%的奖励由总经理负责分配；如果当年的ROE ＜15%，则没有年度奖励，且总经理薪酬降低一级；连续两年ROE ＜15%，总经理则可能被降级或撤换；若发生年度亏损，总经理将被直接撤换。其它一些如非停次数、煤耗、市场占有率、员工流失率等安全经济指标只是作为年度经济责任制考核的重要补充，并非必须完成的指标。
附件5：
华润江苏南热发电有限公司调研报告
一、基本情况
华润江苏南热发电有限责任公司的前身是南京热电厂，在江苏省南京市北郊大厂区，是江苏省第一座高温高压火力发电厂。50年代末开工兴建，1960年第一台机组投产发电，全厂拥有6台机组，总容量40.5万千瓦，是南京地区重要的电源中心和厂区附近大型化工、钢铁企业的供热中心。2007年华润电力通过收购将南京热电厂更名为华润江苏南热发电有限责任公司，成为华润电力独资的发电企业。华润电力接管南京热电厂后，即开展了“上大压小”工程，2008年2月，华润江苏南热拆除了原老厂6台小机组，并在原址开始建设2台60万千瓦等级的供热发电机组。2009年12月，国家发改委核准了江苏南热1台60万千瓦国产超临界燃煤热电机组，配套建设热网工程，相应关停了小机组。今年1月，1号机组建成投入试运行，预计2号机组年内也将获得核准。1号机组占地仅14.6公顷，是国内目前占地面积最小的同级别燃煤发电机组，同时兼具供热功能。华润江苏南热注册资本金6.5亿元，2台机组总投资36亿元。2010年的目标是上半年投产2号机组，完成利润目标2.6亿元。
二、主要做法
（一）管理理念方面
南京热电厂在加入华润后，首先做的工作就是灌输华润的文化和理念，从文化上融入华润，在处理问题、解决问题的方式上严格按照华润的方式。随着6台小机组的关停，华润江苏南热进入基建阶段，遵循“基建就是经营”的理念，实施低成本战略，按照“安全、可靠、经济、适用”的原则进行设计优化，坚持“合理缩短工期、提高工程质量、降低工程造价、确保工程安全”的原则进行工程建设，这两项措施的有效执行，使华润江苏南热单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平。2台60万千瓦机组，总投资36亿元，比预计投资43亿元和初步设计概算投资40亿元分别降低7亿元和4亿元。第一台机组建设用了23个月（其中因等待核准，停工4个月）。为控制工程造价，拒绝因钢材涨价供应商提出的设备涨价问题，在等待核准期间，宁愿牺牲部分工期。
（二）招投标方面
华润江苏南热基建期内严格按照招投标管理，他们认为招投标是降低工程造价的主要法宝。通过严格制定设备招标的技术标准，坚持低价中标的原则，在中标的基础上再通过协商进一步压低供货价格。在设备选型方面，尽量选用价格较低的国产设备，通过控制设备质量来保障工程质量，主材
全部由甲方供给。同时，严格商务合同管理，严密制订合同条款。在2008年材料大幅上涨，供货商纷纷提出涨价，其他项目公司也同样涨价的形势下，华润江苏南热也没有妥协，一直要求严格执行合同，仅此一项就为工程建设投资节约上千万元。
（三）在企业改革方面
华润江苏南热在加入华润后，企业内部除文化、理念发生了很大的变化，在管控、激励、人员管理等方面做了很多的变革。南京热电厂原有职工1500多人，通过向兄弟厂分流500多人，内退近200人，目前留在华润江苏南热仍有近900人。原先有80多名中层干部，通过机构改革、竞聘上岗等手段降到24名。目前公司有7个部门2个子公司（物业公司、检修公司），7个部门按照华润电力的用人标杆设置岗位，其余的人员安置在物业公司和检修公司。这两个公司要逐步过渡与华润江苏南热公司脱离关系。同时，在内部收入方面进一步拉大了差距，收入分配向核心团队和关键岗位倾斜，社会通用工种逐渐与社会接轨，通过改革，总体的人工成本是下降的。在改革过程中，也出现过上访等事件不稳定因素，但公司本着不回避矛盾的做法解决问题，最终实现了平稳过渡。通过改革，现在的机制与以前比较，他们认为，真正做事的人多了，做无用功少了，务实的多了，会议少了，不产生效益的流程少了，甚至没有了。
（四）在经营管理方面
低造价、短工期、高质量的基建优势立即传导至运营环节，形成了华润江苏南热公司的成本竞争优势。同时，通过推行精益管理，深挖内部潜力，进一步强化了成本优势，创造了优于同业的盈利能力和市场表现，通过基建期的工作，机组一进入商业运营，脱硫电价立即执行到位，为2010年预计实现2.6亿元的利润目标奠定了基础。在日常经营管理的同时，他们正积极争取2号机组早日核准发电，为实现更多的利润多做贡献。
（五）在绩效考核方面
华润电力对华润江苏南热公司在绩效考核方面主要是业绩导向的绩效管理。在基建期间，主要是五个维度“安全、质量、工期、造价、电价”的考核指标，以造价指标为主，节约造价10％的奖励项目公司。奖励是分阶段奖励，从基建过渡到运营，保持基建运营一体化。在运营阶段主要是“安全、财务、客户、人才”四个维度评价，以ROE 考核为主，只有ROE ≧15%，才有奖励，ROE 若低于15%，则没有年终奖，总经理工资降低一级；连续两年ROE 低于15%，总经理将被撤职或调离，年度发生亏损总经理引咎辞职。
附件6：
华润电力湖北有限公司调研报告
一、基本情况
华润电力湖北有限公司位于湖北省赤壁市，是华润电力控股有限公司在湖北省唯一一家独资发电企业。华润电力湖北有限公司的前期项目――蒲圻电厂项目原由美国赛德能源投资公司与日本丸红株式会社共同投资。2002年，前业主由于自身原因退出了该项目，同年7月，湖北省政府进行公开招商比选，华润电力以降低造价、降低电价、降低设备利用小时的优势，成为蒲圻电厂项目的新业主。
该项目一期工程为BOT 项目，注册资本金9亿元，总投资31亿元人民币，装机容量为2×300MW，于2002年10月25日开工，两台机组分别于2004年6月30日和10月17日顺利投产，比计划工期提前3个月，创造了30万千瓦机组华中地区的最好工期纪录。电厂三大主机均由上海电气生产，主要辅机也采用国产设备，设备国产化率为95.6%。整个电厂设计优化，设备配置在国内同类型机组中处于领先水平。 华润电力湖北公司在建设一期工程的同时，已开始二期工程扩建的前期准备工作，4月14日国家发改委正式批复，该项目二期2×1000MW 取得项目核准，具备开工条件。
华润电力湖北公司现有员工120人，其中大专以上学历
占99%，本科以上学历占70%，研究生学历占10%；下设行政与人力资源部、商务部、财务部、燃料管理部、技术支持部和发电部6个部门，其中发电部人员90多人，负责全厂的发电运行和日常设备维护。机组大小修采取外委模式。
华润电力湖北公司机组利用小时计划为4500小时，计划上网电价为0.52元/千瓦时（含税），超计划上网电价为0.38元/千瓦时， 06、07、08、09年分别完成机组利用小时7050、6100、5600和6050小时，分别完成利润2.1、1.8、0.4、1.8亿元，2010年的利润目标为2亿元。
二、主要做法
（一）管理理念方面
华润电力推行以业绩为导向的企业文化，奉行“简单、坦诚、阳光”的管理理念，将实现股东价值最大化作为衡量公司经营成败的基本标准。华润电力认为业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协。即是说，不能因为辛苦而不讲业绩，也不能因为有业绩而不坚持价值观标准。业绩不能仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面。华润电力将全面业绩观的理念导入经营预算之中，增加内涵指标的考核权重，并与激励机制挂钩。华润电力湖北公司一切为了效益，一切工作效益领先，成本领先的管理理念正是华润价值观的真实反映。
（二）管控模式方面
华润电力对华润电力湖北有限公司的管控实行总经理负责制。董事会聘用总经理和财务总监，总经理和财务总监对董事会负责，总经理提名副总经理，董事会聘用。公司中干由总经理任命，财务和人资负责人向董事会备案，一级对一级负责，总经理可以任免除董事会备案的所有干部和员工，甚至解除劳动合同。员工的劳动合同每5年一签订。目前，华润电力湖北公司经营班子配备3人，仅有1名副总经理。
（三）激励与约束方面
华润电力对华润电力湖北公司的考核主要有安全、财务、客户和人才四个指标。最主要的指标是利润指标，利润指标是根据市场情况，按照成本费用测算出来，期间可根据市场变化做适当修正。绩效按照利润指标及完成情况分段考核，但最基本的考核指标是净资产收益率（ROE ）大于15％。只有ROE 大于15％，总经理、经营班子及企业才能得到奖励。ROE 大于15%部分，按照一定比例奖励，其中总经理约占奖励比例的20％，其余由总经理根据贡献大小分配给副总及各部门，奖励额度都是保密的。连续两年ROE 完不成15%，总经理将面临降职。年度出现亏损总经理将免职或面临解除劳动合同。安全、煤耗、发电量、机组利用小时、非停、厂用电、可控成本降低率、电费回收率、大供应商占有率等指标
作为对利润指标的修正指标，重大安全事故可一票否决，甚至对总经理免职。
（三）过程控制方面
华润电力对华润湖北公司的过程控制反映在指标上的较少，平时也很少有检查、评比。华润电力信息系统要求华润电力湖北公司每天提交生产经营情况报表，华润电力每月对华润电力系统发电企业的生产经营情况进行排名。如果出现亏损，连续亏损3个月，第4个月开始每月下浮工资总额10％。华润电力湖北公司实行全面预算管理，指标细化到每个部门。
华润集团调研报告
一、基本情况 1、华润集团 （1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A 级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
（2）产业发展
华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU ）、6家香港上市公司
（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。
华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。
表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表
（3）经营情况
2009年，华润集团实现利润总额221亿港元，净利润95亿港元，投入资本回报率（ROIC ）达到8.96%。其中，内地业务所占资产比例由2001年的49%增长到2009年的94%，内地业务所产生的经营利润所占华润集团整体经营利润的比例由2001年的31%增长到2009的92%（见表2）。
表2： 内地业务在整体业务中所占比重
从资产负债率变化情况看（见表3），华润集团2009年的资产负债率为60.63%，比2008年上升3.96个百分点。尽管有所上涨，但从财务角度看，该数值仍处于非常安全的范围内。
表3： 华润集团资产负债变化 单位：亿港元
从华润集团资产规模、经营业绩增长情况看（见表4），2001年至2009年期间，华润集团资产规模增长了6.3倍、销售收入增长了4倍、利润总额增长了6.5倍、净利润增长了4.4倍，投入资本回报率（ROIC ）增长3.96个百分点。
表4： 华润集团2001—2009年资产规模、经营业绩变化
2、华润电力 （1）发展历程
华润电力成立于2001年8月27日，注册资本100亿港币，是华润集团的7大战略业务单元之一，主要从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力经历了集团总部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港联交所上市，这样一条典型的产业培育过程。2003年11月，华润电力在香港上市，募集资金30亿港元。在上市时没有1家控股电厂，主要是以基建项目为主体上市。上市后，华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。截至2009年底，华润电力经营管理的电厂40多家，运营权益装机容量为1775.3万千瓦，其中，水电21万千瓦，风电25.48万千瓦。投资区域覆盖14个省、市、自治区，权益装机中的40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于东北地区，9%位于华北地区。此外，华润电力为支持和匹配火电业务的发展，
积极投资开发煤炭项目，计划2013年煤炭产能达到5000万吨/年。2009年，华润电力的原煤产量为410.16万吨（主要在山西吕梁地区）。
（2）经营情况
电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务，以占华润集团不足1/3的资产（09年为27.47%），却为华润集团贡献了接近40%的利润（09年为39.49%）。2009年，华润电力销售收入为332.14亿港元，实现利润总额64.08亿港元，净利润53.17亿港元；尤其是在2008年煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损的形势下，以火电为主的华润电力仍实现利润总额21.51亿港元，净利润 17.2 亿港元，是少数实现盈利的大型国内独立发电企业之一；华润电力近三年净资产收益率分别达到16.1%、6.6%、16.41%，平均值为13.04%。华润电力近三年主要经营指标情况和主要生产指标情况分别见表5、表6。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
表6：华润电力2007-2009年主要生产指标情况
二、主要做法
（一）管控模式和总部组织框架 1、管控模式
华润集团采取的是战略管控型的管控模式。坚持“面向内地，集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，选择正确的行业发展战略，致力于企业长期价值的建立，构建了适应多元化企业特点的管理模式。
“6S 管理体系”是华润集团核心战略管控工具，主要是将华润集团的多元化业务和资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。包括利润中心的业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、内部审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。通过业务战略体系确定各利润中心的发展战略规划，构建发展战略，突出主业，加强整合，有效配置资源、防范盲目扩张的风险；通过商业计划体系，保证战略落实，加强行业对标，提升战略执行力，增强核心竞争力；通过管理报告体系，实施过程监控，确保各利润中心的发展与商业计划基本保持一致，通过
月、季、年度报告，监控各利润中心的业务发展情况；通过内部审计体系，对各利润中心的基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价，确保各项数据的真实、有效；通过战略评价体系，制定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价；通过经理人评价体系，对所管理的经理人进行年度考核以及三年滚动持续考核，作为经理人薪酬增加、奖励、晋升的主要依据。“6S 管理体系”实现了华润集团战略的闭环管理，从而确保战略执行到位。
在管控层级上，实行分级分层管理。华润集团总部只管到上市公司及一级利润中心，上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责资产保值增值及具体的业务经营。总部对所属单位授权充分，审批事项较少；总部的主要任务是选择各产业板块一把手，管理各产业板块的投资方向和发展战略，按照各产业板块战略目标，进行业绩考核。
总部主要管理职能为：战略管理（包括集团层面的新行业选择和旧行业退出，推动和审议利润中心层面的战略制定、商业计划书编制、战略检讨，开展业绩考核评价）、重大投融资及资产处置、重大财务事项（资产及资金管理，财务核算，会计及派息政策）、人力资源（如利润中心一把手及核心团队的任免、评价、培养，以及薪酬政策）、审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务（如制度合
规、股权架构、商标商誉等）、信息化建设以及行政管理。华润集团管控层级管控定位见表7。
表7：华润集团管理层级及管控定位
华润电力也是采取战略管控型管理模式。华润电力按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲、珠江三角洲，京广线、沿海线、特高压输电线），布局电源点。管控模式基本与华润集团一致。华润电力当前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多的地区设立区域分公司进行试点，推行区域统一管理，以解决在本区域电量、电煤、电价协调中的统一对外问题；在这种管理模式下，基层电厂将变成一个车间，仅设发电部、设备部和综合部。
2、总部组织框架
（1）华润集团总部组织框架
华润集团总部职能部门设置以精简、实用为原则，总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个部门（组织结构图见附件1）。主要部门职责是：
战略管理部：全面负责“6S 管理体系”中的四个部分内
容，即业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系。主要任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织的形成；全面丰富并发展“6S 管理体系”，支持多元化业务的发展，寻找业务新的增长点；建立以战略为导向的业绩评价体系。
人力资源部：制订与业务战略发展相匹配的管控模式；对一级利润中心管理团队实施三年滚动的绩效管理考核，对集团关注的经理人进行考核，推动全员绩效管理体系建设；根据咨询公司报告，研究提出集团薪酬管理建议，做到人岗匹配；负责经理人的发展与培训；负责人才的配置与规划。
财务部：主要负责：资本管理，包括股权融资、股权管理、资本市场分析、资本市场投资（增减持）等；资金管理，包括资金管理体系建设、资金集中管理、银行关系、债权融资管理、项目投资与融资管理、资金分析及现金预算，总部资金管理，现金流动性管理等；会计管理；税务管理（税务预算、评估与管理等）；综合管理，包括向国资委报送报表，财务风险管理、财务预算、财务培训等。
（2）华润电力总部组织框架
华润电力总部设立了战略管理部、人力资源部、总裁办公室、内审与法律部、财务与投资者关系部5个综合性管理部门（组织结构图见附件1）；并按照业务分类设立了专业化管理部门，火电业务板快下设发展部、建设部以及运营部，
这三个部门按本部职能部门管理；水电、风电、煤炭业务采取了事业部模式管理。华润电力战略管理部、人力资源部、财务部的职能与华润集团基本相同，火电业务板块所属三个部门职责是：
发展部：执行公司发展战略，在目标市场范围内寻找，并取得满足公司基本投资准则的项目开发权和并购对象；负责对立项项目进行评估，然后由战略管理部组织专家委员会进行评审。
建设部：全面负责火电项目公司建设期的管理，统筹火电新建、扩建项目的协同建设，通过实施工程建设管理、物资采购管理、服务采购管理以及综合管理等四大职责，打造华润电力战略性资产的竞争优势。
运营部：承担火电厂生产管理、经营管理、安全生产以及燃料、物流业务的管理职能，通过引入国内外先进管理理念，建立、推广精益管理标准化体系，提升安全、健康、环保以及技术经济专业化管理能力，提升燃料、销售协同能力。
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。 （1）战略评价体系
战略评价系的总体框架是：①制订未来三年的量化目标
和战略主题，并分解到年度战略目标；②借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；③建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；④根据集团的管理要求，形成当年战略主题；⑤制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；⑥评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；⑦评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。
战略评价报告主要运用于如下方面：①提交集团人力资源部，作为对被评价一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。②反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。
（2）中长期激励机制
战略评价结果须与中长期激励挂钩。具体操作流程如下：第一步，在T-1年，制定下年度（T 年）的业绩合同，确定 T 年的年度经营目标和 T+2年的战略目标。第二步，在 T+1 年初，对 T 年的经营业绩进行评价。评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数，具体计提方案由集团人力资源部拟定。第三步，奖励基金分为两部分（A 和B ），A 部分为现金，可在T+1年发放；B 部分资金作为中长期激励之用。第四步，在T+3年，根据在 T-1 年所制定的三年战略目标，
评价T+2 年的业绩，决定B 部分资金是否归属或归属的数额。归属条件由人力资源部拟定。第五步，战略评价以滚动方式推进，在 T 年制定 T+1 年年度目标和 T+3年战略目标，再以上述方式在T+2年决定 T+1年的奖励基金规模、年度奖励（T+2年发放）和中长期奖励（T+4年发放）。
2、华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制。
（1）基建项目考核
对基建项目考核采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面的考核。基建项目考核的核心是工程造价，华润电力一般会根据国内同类型机组的造价情况，制订一个低于同类型机组平均水平的投资预算。若最终实际投资数额在投资预算以内，则按低于投资预算的数额一定比例提取奖励资金。该奖励资金总额20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理（在项目正式运营后3年内分次发放），其他奖励金额由总经理负责分配。若超过投资预算，则要详细说明原因，且没有任何奖励。基建项目负责人一般要等到项目正式运营满三年后才能调任其他岗位，以防止短期行为。
（2）运营项目考核
对运营项目考核采用基于EVA 、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系。
一是推行以EVA 为核心的绩效评价机制。考核的重点指
标是净资产收益率（ROE ）。华润电力对所运行电力项目的ROE 最低要求为15%，不考虑区域、规模等差异。若ROE 低于15%，则该电厂没有年度奖励，总经理薪酬降低一级；若连续两年低于15%，则总经理原则上将被撤换或降级使用；若超过15%，则给予超过部分一定比例的奖励，上不封顶，总奖励金额的20%直接分配给获奖单位的总经理；若发生年度亏损，则总经理将会被调整岗位或撤职。在2008年，火电厂出现大面积亏损的特殊情况下，华润电力将ROE 指标最低要求定为不亏损，即在该年度只要ROE ≧0，就有年终奖励。
二是引入平衡记分卡。华润电力将公司战略按财务（ROE 、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI ）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。在各项评价指标中，70%是量化性指标，30%是管理类指标，其中量化指标主要是以财务类指标为主。
三是推行标杆管理。华润电力将各项KPI 行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。
（3）对本部管理人员采用“任务业绩＋工作行为”的考核体系
主要是基于“业绩导向、促进改善；高效实用、直接相关”的原则；行为评价采取360度评价。
华润电力考核结果是绩效奖金和晋升的主要依据。
（三）干部使用、人工成本管理与薪酬分配
华润集团总部负责集团直接投资项目和一级利润中心高级管理人员的调整、晋升和任免。一级利润中心所投资项目，由该利润中心提出董事、监事和高管具体人选，提请所投资的项目单位董事会通过。
华润集团由国资委监管，工资总额受国资委控制。但由于华润集团将各基层单位的临时用工全部作为工资总额申报的基数，加上境外注册的优势，国资委对其核定的工资总额相对比较宽裕。在薪酬分配上不搞平均主义，薪酬分配向重点岗位、重点人员倾斜，采取“上不封顶”的市场化用人机制，鼓励价值创造，如华润集团战略管理部从麦肯锡招聘的8名人才，年薪都达到200—300万港元。
在人工成本管理上，华润集团参照不同的产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准；各产业公司可以根据本行业的实际情况，在集团核定的标准内制订项目公司的人工成本总额和定员标准；各项目公司在本产业公司核定的人工成本总额内，参照定员标准，确定自身的用工计划，节余部分由总经理支配。各产业公司管理层薪酬由华润集团董事会确定。
华润电力人工成本的管理理念是：人力总成本低于行业平均，市场化岗位薪酬有竞争力，股东价值和员工价值最大化；薪酬福利管理的理念是“突出激励（高变动），按业绩并动态调整，小福利（国家法定福利）”。
（四） 项目投资决策、建设和运营管理
1、项目审批
（1）总部负责审批的项目
华润集团总部负责审批投资项目主要有：一是集团总部直接投资的项目；二是非上市公司利润中心的投资活动；三是发展战略和发展规划未经集团批准的上市公司及其利润中心的投资活动；四是虽经集团批准，但投资范围和规模超出发展规划标准的投资活动。
由华润集团总部审批的项目必须符合以下要求：一是符合战略规划要求；二是按照集团确定的贴现率、贴现期所计算的净现值（NPV ）为正值，且内部收益率不低于集团确定的最低行业标准（华润集团对发电项目的内部收益率要求是12%，而华润电力自身掌握的标准是15%）；三是属于行业培育、孵化和实验类型的项目，经集团批准，可适当降低前述标准。华润电力的水电发展滞后，主要原因是现有水电项目投产或收购后净资产收益率很难满足华润电力确定15%的标准要求。
在不同产业投资安排上，华润集团一般是根据整体发展
战略、行业战略和不同行业的发展情况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。
（2）上市公司负责审批的项目
若上市公司所投资的项目已经列入经集团批准的发展规划，则该投资项目由上市公司负责立项、评估和审批。
（3）投资项目的后评价与审计
投资项目的后评价由投资单位编制，主要内容包括投资项目的全过程回顾、投资项目的绩效和影响评价、投资项目目标实现程度和持续盈利能力评价、投资经验教训和对策建议。对集团直接投资的项目，由审计部进行审计。上市公司投资项目，由上市公司内部审计，集团审计部有权进行复审。若发现项目经营效益与投资预算差异较大或投资过程中存在问题，则追究相关责任人的责任。
2、项目建设
华润集团确定了“基建即是经营”的管理思想。通过强化基建管理，建立持久的低成本优势。如，华润电力在2001年至2009年所建设的项目单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平，其中华润电力（常熟）有限公司，3台65千瓦超临界机组（2005年投产），总投资仅用了55亿元（对外报是66亿元），单位千瓦造价仅为2820元，从而为常熟电厂投产后的大幅度盈利打下了良好的基础，该电厂2009年完成利润11亿元；华润江苏南热发电有限公司
（原南京热电厂）新扩建2台60万千瓦机组，总建设成本仅为36亿元，远低于40.32亿元预算目标。 低造价、高质量的基建优势传导至运营环节，形成了华润电力2-3分/千瓦时的成本竞争优势。
3、项目运营管理
华润集团总部以及所属的一级利润中心一般不干预具体项目的运营管理，总部主要是通过制订制度、确定行业标杆进行动态监督管理，并针对各项目单位制订的商业计划书进行考核，项目运营单位拥有充分的自主运营权。如华润电力尽管也设立燃料公司，但基层电厂的电煤采购权仍由区域分公司或电厂负责，燃料公司只是主要负责下水煤的购买和调运以及部分电厂重点合同煤运输衔接，且电厂有选择权。在电煤相关指标考核上，华润电力总部主要关注电煤平均入厂价格是否明显高于同类地区水平；而对煤耗，则主要考核售电煤耗，即销售电量除以电厂采购煤与库存煤的差值（含各种库损），从而真正体现所购买的单位电煤利润贡献度。这些运营指标按照月、季考核，与年度奖励直接挂钩。
（五）企业文化建设
华润集团的快速发展，与其具有较为通俗易懂的先进企业文化密切相关。华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解；提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化；奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业
精神。这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。
华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团队致胜”的企业文化，将“持续创造价值”作为核心价值观，愿景目标定位于“中国最好、世界一流的独立发电商”。
三、华润集团管控特点和经验
（一）战略领先的管控体系是华润可持续发展的根本原因。
华润集团作为从事多元化产业最为成功的中央企业之一，与其具有领先的战略管理体系密不可分。首先是华润集团的战略管理不是停留在口号上，而是强化在执行上。华润集团的战略管理体系由战略规划、商业计划、运营跟踪、战略评价和战略激励五个方面组成，涵盖了战略制订、实施、跟踪、评价全过程。在多元化发展中，华润集团通过推动各产业单元制定战略规划，突出各产业单元主业，加强整合，有效配置资源，防范盲目扩张；通过年度商业计划书，加强运营监控，确保战略一致性，加强对标和行业比较，提升战略执行力，增强核心竞争力，防范运营过程中的风险；通过制订合适的战略评价指标和中长期激励措施，实现企业的可持续发展。这种战略领先的管控体系，引导华润追求有质量
的持续增长，不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大，从而推动华润集团不断做实、做强、做大、做持久。
（二）遵循业绩导向，刚性业绩考核机制是华润管控体系的核心。
华润集团为职业经理人团队提供有竞争力的薪酬和福利体系，通过高于市场化的薪酬留住职业经理人团队和关键岗位人才。华润电力的经理人，从开发到建设，再到运营，每个阶段都有可以量化的激励机制与指标，干得好奖励，上不封顶；谁的业绩好，业绩实，谁就能得到提拔和重用。干得不好就严厉惩罚，直至免职。华润集团制订了经理人“十戒”（见附件2），若违反任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。这种说到做到的刚性激励与约束机制，使得华润集团过程管理非常简单，集团的管理重心主要是在制定有效的业绩指标和业绩对标上。同时，华润集团为了避免经理人的短期行为，制订了中长期激励机制，实行三年一滚动的考核机制，从而避免了“一年巨亏，第二年稍微盈利即可完成任务”，或通过“一年巨额盈利，透支未来利润”的短期行为发生。
（三）低成本战略成就华润竞争优势
华润集团管理的各个环节无处不体现低成本。所管理的华润电力，管控的重点聚焦在价值链中电厂建设、燃料生产
及供应、电厂运营三个环节。项目选址重点选择在经济发达地区和沿江、沿海、沿京广线、沿特高压输电线，从而使燃料运输成本、综合供电成本大大降低；在设备选型上基本统一采用“哈东东”模式（哈尔滨锅炉、东方电气汽轮机和发电机），辅机也尽量选用价格较低的国产设备，不但通过战略协议降低主机造价，而且为生产运营的联合储备降低流动资金；通过严格制定设备招标的技术标准，坚持低价中标的原则，在中标的基础上再通过协商进一步压低供货价格，通过控制设备质量来保障工程质量；严格商务合同管理，严密制订合同条款。在2008年材料大幅上涨，供货商纷纷提出涨价，其他项目公司也同样涨价的形势下，华润电力一直要求严格执行合同，为控制工程造价，有时宁愿牺牲部分工期；严格控制财务成本，所有签约的银行利率必须在基准利率的基础上至少下浮10％；同时非常注重长短贷组合，保持最低的财务费用；在运营管理上，积极实施本集团内对标，与行业最好值对标，通过不断改进的对标措施，打造运营管理过程的低成本。华润集团通过推行低成本战略，强化精益管理，深挖内部潜力，使成本优势转化为竞争优势，创造了优于同业的盈利能力和市场表现。
（四）经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障 华润集团推行经理人负责制，给予各利润中心总经理充分授权。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有
本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，从而确保华润战略落地和执行力到位。通过华润经理人执行力的提升，华润集团开创了新的商业模式，从而不断引入新的产品和服务，企业的核心竞争力得到提升，为企业培育了更多的利润增长点，而这种提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远资产升值性的。华润集团不仅要求职业经理人在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，而且也注重企业的战略布局，使企业战略的前瞻性和执行力的落实有机地结合。就是通过职业经理人精神，推动华润集团各项工作积极主动，各项措施处处领先。用华润集团一个经理人的话说就是“像干自己家的事情一样干华润的工作，像对待自己家的资产一样看管华润的资产”。
（五）拓展的职业发展通道是华润留住人才的重要手段 华润集团通过建立技术专家序列，创造留住和激励核心技术人才的环境。适合做管理的人，做职业经理人，不适合做管理的人鼓励成长为各类型的技术专家。无论是发电业务，还是煤炭业务，都是对技术、对专家要求很高的行业，也是对专家队伍很依赖的行业。如果技术力量、技术队伍不稳定，就会带来安全生产、经营环境、甚至影响公司能力提升等长期后患，因此华润集团开辟第二职业发展通道，建立技术专家序列，让技术专家队伍享受足够的成长，同样享受
企业价值。技术序列也是职务，他们享受和同级管理职务相匹配的待遇，包括主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席总监或者首席专家等。每个企业、每个小领域、每个专业都可以有首席专家，都可以有首席总监。如果专业技术人员能够达到相应的技术水平，就可以享受更高层次的，甚至像总经理、副总经理的待遇。通过开辟第二职业发展通道，华润集团迅速储备了一批电、煤、风、水等集团内短缺的人才，技术人员的责任心、敬业度不断增强。
（六）不断学习鼓励创新是华润发展的不竭动力 华润是一个强调学习的企业，倡导学习文化，坚持开展“行动学习”和“培训文化”，培养“简单、坦诚、阳光”的组织文化，向优秀的跨国企业学习，向一切有利于华润发展的对象学习。华润持续开展的高层培训已经成为华润的一项传统，打造学习型组织、倡导无边界沟通一直贯穿华润的发展始终，“行动学习”这一真正具有华润特色的组织发展方式，成为华润核心竞争力的重要组成部分。华润电力每季度都要召开优秀经验分享会，年度召开工作检讨会，将工作经验、教训认真剖析，互相学习。行动学习使得华润集团不断超越自我，成为一家蜚声海内外的大型企业集团，培训使得华润集团固本培元，不断创新生命之树常青。
（七）先进的管理理念和优秀的企业文化是华润成就的精神支柱
企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。华润集团倡导的一系列先进理念的核心价值观，构成了优秀的华润文化体系，成为华润打造卓越企业的巨大精神动力。这些理念、价值观在华润正逐渐深入人心，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。“以庄严使命凝聚人；以人文精神感召人；用诚信经营要求人；以业绩文化激励人；以客户文化引导人；以感恩回报升华人；以发展领导力提升人；以简单、坦诚、阳光的文化温暖人”，用价值创造、内部协同等努力发挥多元化企业的独特优势，使华润不断跨越新的高度，迈向基业长青。还有一些具体的理念如“基建即是经营”、“低成本战略”等都反映了华润实实在在做企业和永续经营、持续发展的追求。
附件：
1、华润集团、华润电力组织结构图 2、华润经理人“十戒”
3、华润电力湖南发电有限公司调研报告 4、河南华润电力首阳山有限公司调研报告 5、华润江苏南热发电有限公司调研报告 6、华润电力湖北有限公司调研报告
附件1：
华润集团组织结构图
备注：上图中间层”内为7大战略业务单元（SBU ），最下层为15家一级利润中心，6家香港上市公司分别是华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润水泥(HK1313)、华润燃气（HK1193）和华润微电子（HK597）。
华润电力控股公司组织结构示意图
华润经理人“十戒”
华润经理人严格禁止以下行为，触犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第一、 未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产；
第二、 违规对外提供担保，拆借资金； 第三、 违规对外提供放账；
第四、 伪造合同单据，作假账，谎报业绩； 第五、 未经批准擅自在企业兼职并领取报酬； 第六、 影响公司利益，私自接受不正当赠送； 第七、 泄露企业机密； 第八、 违反程序的投资决策；
第九、 擅自经营主营定位以外的业务； 第十、 利用公职为自己或亲属谋取私利。
华润电力湖南有限公司调研报告
一、基本情况
华润电力湖南有限公司(简称华润湖南公司) ，是由湖南华润鲤鱼江发电B 厂整体改制设立，厂址位于湖南省郴州市，距广东省约 200公里，是国家西电东送项目之一。该公司建设两台650兆瓦亚临界燃煤机组，同步安装环保及脱硫设施，两台机组分别于2007年6月和8月投产，总投资为45亿元。所发电力通过自建的500千伏线路全部售予中国南方电网公司下属的广东省电网。华润电力拥有该电厂100%的股权。现有职工130人。燃煤主要来源湖南省和山西省。截止2008年12月31日，总资产约54.3亿元，净资产15亿元。
华润湖南公司是湖南华润电力鲤鱼江有限公司的扩建项目，两个公司隔街相望。湖南华润电力鲤鱼江有限公司的前身为湖南鲤鱼江电厂，是国家“一五”计划期间在湘南投资兴建的最大火电厂，历经四期扩建。2001年3月，国家计委正式批准由华润集团和湖南省电力公司分别按60%和40%的股权比例投资建设鲤鱼江电厂两台30万千瓦机组扩建工程，这两台机组分别于2003年7月和9月投产，动态总投资为21.9亿元。原来有1300多人，通过逐步减员，现有人员750多人。截止2008年12月31日，总资产约32.1亿元，
净资产7亿元。
二、经营指标情况
1、利润。作为华润电力的核心盈利单位，华润湖南公司在2007年、2008年、2009年分别完成利润总额3亿元、9000万元、8亿元，由于该公司尚处于免缴所得税期限内，利润总额数即为净利润，2009年该公司净资产收益率超过50%。2008年，受南方冰雪灾害影响，送出线路被破坏，该电厂停产达3个月，尽管这样，仍取得了8000万元的收益，凸显其较强的盈利能力。
2、发电量、利用小时、标煤单价。2009年，华润湖南公司完成发电量73.58亿千瓦时，机组利用完成5400小时，电价是0.4962元/千瓦时，09年标煤单价770元/吨；2010年第1季度，机组利用小时完成1100小时，发电量15亿千瓦时，标煤单价810元/吨。
3、煤耗、厂用电率。2009年，发电煤耗310克/千瓦时，综合供电煤耗338克/千瓦时。厂用电率6.1%左右。
4、成本、煤炭来源。电煤成本占总成本的70%左右，人工成本为1%左右，人工成本是指所发生的全部与人有关的费用。按09年总营业额计算，人工成本大致为3600万元。折旧按18年计提，每年折旧2.5亿元左右，财务费用1.2亿元。煤炭来源，本地郴州煤占30%左右；重点合同煤20%左右；其他还有河南、山西等地区市场煤。
三、管控模式和考核
1、区域统一管理模式。当前华润电力正在湖南、江苏、河南区域推行统一管理的模式，即在基层单位比较多的地方成立分公司，统一负责本区域的电厂的运营工作，主要目的是解决统一对外问题。按照这一模式，华润电力在湖南地区，成立华润电力湖南分公司，现正处于试运营阶段。
区域分公司的主要职责：负责本区域电量、电价争取，电煤统一采购等工作，设有综合部、人力资源部、财务部、运营部等四个部门。分公司所发生的管理费用由所管理的基层单位分摊。
发电厂主要职责：做好机组维护、确保机组安全生产等工作，就是把发电厂作为一个车间管理，只设有发电部、设备部、综合部等三个部门。发电机组所发生的大小修业务基本都是外包。
2、干部使用与人员管理。
干部使用：华润湖南公司全面实施总经理负责制。除总经理、财务总监由华润电力董事会直接聘任；其他副总经理一般是总经理提名，华润电力董事会聘任；在特殊情况下，华润电力直接委派基层单位高管，一般都会事先征询基层单位总经理的意见。总经理负责对本单位中层干部以及其他人员的任用。
人员管理：华润湖南公司总经理对本单位用人有较为充
分的自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。
3、考核。主要是考核ROE （净资产收益率）。只有ROE ≧15%，才有奖励。ROE 若低于15%，将没有年终奖，总经理工资就降低一级；连续两年ROE 低于15%，总经理将被撤职或调离；若发生年度亏损，则总经理将被换岗或撤职。对于考核，一般不会讲很多原因，只讲结果。
四、调研体会
通过对华润湖南公司的调研，我们体会如下： 1、业绩导向明显。最深的体会就是华润电力真是在办企业，一切以业绩为导向。不讲原因，只强调结果。ROE 不能低于15%是刚性目标，完不成则什么奖励都没有，年度发生亏损总经理就将被换岗或撤职。
2、建设成本低。华润湖南公司建设总造价45亿元，单位千瓦造价仅3400元左右，远低于同类新建机组单位千瓦4000元左右的造价，这为华润湖南公司投产后实现预期效益打下了良好的基础。
3、全面实行总经理负责制。在华润湖南公司，总经理拥有最大的权利，有对副总经理提名权、中层干部任命权、人员聘任权，电厂物资采购权。而华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可。
4、职能部门设置简单，人员精干。华润湖南公司在改制前只有5个部门，改制后电厂层面仅有3个部门，分公司也只有4个部门，可以说职能部门设置简单。在人员方面，仅有130人。
5、电煤管理清晰。华润湖南公司的电煤管理原由电厂层面自身负责，在分公司成立后，电煤采购职能移至分公司层面，由分公司统一协调采购下属所管理的三个电厂的电煤，而华润燃料公司只负责华润湖南公司重点合同煤调运工作。
6、盈利能力强。华润湖南公司仅有130万千瓦的容量，自2007年投产以来，连续三年实现盈利，累计实现利润12.9亿元。
附件4：
河南华润电力首阳山有限公司调研报告
一、基本情况
首阳山公司成立于2004年11月11日，由华润电力控股有限公司、海港城实业发展（深圳）有限公司、偃师市神达实业有限公司分别以85%、10%、5%的比例共同出资兴建，项目总投资48.7亿元，注册资本为12.375亿元。注册资本中有10亿元投入到首阳山电厂，另外2.375亿元用于参股河南巩义的永安煤矿。
首阳山公司总规划装机容量为4×600MW燃煤超临界发电机组。一期工程2×600MW机组项目于2004年9月17 日正式开工建设，#1、#2机组分别于2006年5月5日和10月6日建成投产发电。其工程建设工期仅为19.5＋5个月，创造了同期同类型机组建设的最短工期记录。
首阳山公司致力于建设节能、环保电厂，采用烟气石灰石湿法脱硫技术，脱硫效率达到96%以上，并与主体工程同步建成投用；采用城市中水作为循环水补充水，年利用中水达1000万吨，中水利用熟石灰处理工艺，生成的固体废弃物用作脱硫原料，每年减少石灰石用量3万吨，做到了综合利用，变废为宝，是目前国内最现代化的环保电厂之一。
二、经营情况
1、经营指标
2009年首阳山公司完成发电煤耗294克/千瓦时，综合供电煤耗为316克/千瓦时，机组利用小时为5600小时（07年为5700小时，08年为5300小时），综合厂用电率为
5.5%-5.6%。盈利5700万元（07年盈利1个多亿，08年保持不亏损）。2009年，首阳山公司2台600MW 机组停机5次，其中2次非停、1次调停、2次大修。
2、燃煤来源
首阳山公司的燃煤来源渠道多样，具体包括河南义马矿务局100万吨/年；当地无烟煤150万吨/年，主要来自河南偃师、巩义、登封、济源等地；参股的永安煤矿50万吨/年；陕西火车煤50万吨/年；山西焦煤、晋煤集团，根据市场情况波动；甘肃华亭煤业10万吨/年。2009年平均标煤单价为650元/吨。
三、管控情况
1、部门设置
目前，华润电力总部正在河南区域推行分公司制改革，即成立华润电力河南分公司，河南区域电厂的人力资源、计划财务、市场营销、物资采购等管理职能均上升到分公司层面，电厂成为华润电力的生产控制中心，仅设立发电部、技术支持部、综合事务部三个部门。而在进行分公司制改革之
前，首阳山公司设置了发电市场部、技术支持部、物资采购部、计划财务部、行政与人力资源部以及二期办共6个部门。其中，发电部负责发电、电量争取、电量交易、电量结算、煤炭接卸、煤炭计量、煤炭采制样及化验等工作；技术支持部负责机组日常维护工作，机组大小修外包给大唐首阳山电厂；物资采购部负责物资、燃料采购工作；计划财务部负责公司经营预算、税收筹划、融资等工作；行政与人力资源部负责人力资源管理、车辆及职工食堂等后勤服务工作；二期办负责推动二期项目建设。同时，首阳山公司还控股成立了运输公司，挂靠物资采购部，每年运输煤炭100万吨左右。
2、人员配置
首阳山公司拥有员工390多人，分为主岗和副岗两个类别，其中主岗190多人，副岗200人。主岗与副岗的主要区别在于薪酬，主岗从事管理、集控、检修专业工程师等核心岗位，薪酬相对较高，副岗具体从事输煤、除灰、脱硫、化学等辅助性岗位，薪酬参照当地劳动力市场标准计发，其他福利待遇主岗和副岗基本一致。
3、管理机制
——决策机制。首阳山公司实行总经理负责制，华润电力总部给予总经理充分的授权，每年做费用预算（商业计划书）；大小修费用在200万以内的由总经理审批即可，超过200万的才需要报董事会审批；煤款在500万以内的总经理
审批，超过500万的报董事会审批。
——用人机制。首阳山公司高管配置4人，总经理1人，副总经理2人，财务总监1人。其中，总经理由华润电力总部直接任命，副总经理由总经理提名公司董事会聘用，财务总监由董事会委派，公司组织机构设置、员工聘用全部由总经理负责；华润电力总部按照机组容量确定工资总额和定员标准，总经理可以在总部确定的工资总额制订本公司员工薪酬计划；并参照定员标准，制订用工计划；若整体用工低于定员标准，则工资节余部分由总经理负责分配。
——考核机制。华润电力总部主要考核首阳山公司的净资产收益率（ROE ），ROE 必须大于或等于15%。如果当年的ROE ≥15%，超过15%的部分可按照公式计提奖金作为奖励，奖金总额的20%直接分配给总经理，其他80%的奖励由总经理负责分配；如果当年的ROE ＜15%，则没有年度奖励，且总经理薪酬降低一级；连续两年ROE ＜15%，总经理则可能被降级或撤换；若发生年度亏损，总经理将被直接撤换。其它一些如非停次数、煤耗、市场占有率、员工流失率等安全经济指标只是作为年度经济责任制考核的重要补充，并非必须完成的指标。
附件5：
华润江苏南热发电有限公司调研报告
一、基本情况
华润江苏南热发电有限责任公司的前身是南京热电厂，在江苏省南京市北郊大厂区，是江苏省第一座高温高压火力发电厂。50年代末开工兴建，1960年第一台机组投产发电，全厂拥有6台机组，总容量40.5万千瓦，是南京地区重要的电源中心和厂区附近大型化工、钢铁企业的供热中心。2007年华润电力通过收购将南京热电厂更名为华润江苏南热发电有限责任公司，成为华润电力独资的发电企业。华润电力接管南京热电厂后，即开展了“上大压小”工程，2008年2月，华润江苏南热拆除了原老厂6台小机组，并在原址开始建设2台60万千瓦等级的供热发电机组。2009年12月，国家发改委核准了江苏南热1台60万千瓦国产超临界燃煤热电机组，配套建设热网工程，相应关停了小机组。今年1月，1号机组建成投入试运行，预计2号机组年内也将获得核准。1号机组占地仅14.6公顷，是国内目前占地面积最小的同级别燃煤发电机组，同时兼具供热功能。华润江苏南热注册资本金6.5亿元，2台机组总投资36亿元。2010年的目标是上半年投产2号机组，完成利润目标2.6亿元。
二、主要做法
（一）管理理念方面
南京热电厂在加入华润后，首先做的工作就是灌输华润的文化和理念，从文化上融入华润，在处理问题、解决问题的方式上严格按照华润的方式。随着6台小机组的关停，华润江苏南热进入基建阶段，遵循“基建就是经营”的理念，实施低成本战略，按照“安全、可靠、经济、适用”的原则进行设计优化，坚持“合理缩短工期、提高工程质量、降低工程造价、确保工程安全”的原则进行工程建设，这两项措施的有效执行，使华润江苏南热单位千瓦造价明显低于国内主要发电企业同类型机组造价水平。2台60万千瓦机组，总投资36亿元，比预计投资43亿元和初步设计概算投资40亿元分别降低7亿元和4亿元。第一台机组建设用了23个月（其中因等待核准，停工4个月）。为控制工程造价，拒绝因钢材涨价供应商提出的设备涨价问题，在等待核准期间，宁愿牺牲部分工期。
（二）招投标方面
华润江苏南热基建期内严格按照招投标管理，他们认为招投标是降低工程造价的主要法宝。通过严格制定设备招标的技术标准，坚持低价中标的原则，在中标的基础上再通过协商进一步压低供货价格。在设备选型方面，尽量选用价格较低的国产设备，通过控制设备质量来保障工程质量，主材
全部由甲方供给。同时，严格商务合同管理，严密制订合同条款。在2008年材料大幅上涨，供货商纷纷提出涨价，其他项目公司也同样涨价的形势下，华润江苏南热也没有妥协，一直要求严格执行合同，仅此一项就为工程建设投资节约上千万元。
（三）在企业改革方面
华润江苏南热在加入华润后，企业内部除文化、理念发生了很大的变化，在管控、激励、人员管理等方面做了很多的变革。南京热电厂原有职工1500多人，通过向兄弟厂分流500多人，内退近200人，目前留在华润江苏南热仍有近900人。原先有80多名中层干部，通过机构改革、竞聘上岗等手段降到24名。目前公司有7个部门2个子公司（物业公司、检修公司），7个部门按照华润电力的用人标杆设置岗位，其余的人员安置在物业公司和检修公司。这两个公司要逐步过渡与华润江苏南热公司脱离关系。同时，在内部收入方面进一步拉大了差距，收入分配向核心团队和关键岗位倾斜，社会通用工种逐渐与社会接轨，通过改革，总体的人工成本是下降的。在改革过程中，也出现过上访等事件不稳定因素，但公司本着不回避矛盾的做法解决问题，最终实现了平稳过渡。通过改革，现在的机制与以前比较，他们认为，真正做事的人多了，做无用功少了，务实的多了，会议少了，不产生效益的流程少了，甚至没有了。
（四）在经营管理方面
低造价、短工期、高质量的基建优势立即传导至运营环节，形成了华润江苏南热公司的成本竞争优势。同时，通过推行精益管理，深挖内部潜力，进一步强化了成本优势，创造了优于同业的盈利能力和市场表现，通过基建期的工作，机组一进入商业运营，脱硫电价立即执行到位，为2010年预计实现2.6亿元的利润目标奠定了基础。在日常经营管理的同时，他们正积极争取2号机组早日核准发电，为实现更多的利润多做贡献。
（五）在绩效考核方面
华润电力对华润江苏南热公司在绩效考核方面主要是业绩导向的绩效管理。在基建期间，主要是五个维度“安全、质量、工期、造价、电价”的考核指标，以造价指标为主，节约造价10％的奖励项目公司。奖励是分阶段奖励，从基建过渡到运营，保持基建运营一体化。在运营阶段主要是“安全、财务、客户、人才”四个维度评价，以ROE 考核为主，只有ROE ≧15%，才有奖励，ROE 若低于15%，则没有年终奖，总经理工资降低一级；连续两年ROE 低于15%，总经理将被撤职或调离，年度发生亏损总经理引咎辞职。
附件6：
华润电力湖北有限公司调研报告
一、基本情况
华润电力湖北有限公司位于湖北省赤壁市，是华润电力控股有限公司在湖北省唯一一家独资发电企业。华润电力湖北有限公司的前期项目――蒲圻电厂项目原由美国赛德能源投资公司与日本丸红株式会社共同投资。2002年，前业主由于自身原因退出了该项目，同年7月，湖北省政府进行公开招商比选，华润电力以降低造价、降低电价、降低设备利用小时的优势，成为蒲圻电厂项目的新业主。
该项目一期工程为BOT 项目，注册资本金9亿元，总投资31亿元人民币，装机容量为2×300MW，于2002年10月25日开工，两台机组分别于2004年6月30日和10月17日顺利投产，比计划工期提前3个月，创造了30万千瓦机组华中地区的最好工期纪录。电厂三大主机均由上海电气生产，主要辅机也采用国产设备，设备国产化率为95.6%。整个电厂设计优化，设备配置在国内同类型机组中处于领先水平。 华润电力湖北公司在建设一期工程的同时，已开始二期工程扩建的前期准备工作，4月14日国家发改委正式批复，该项目二期2×1000MW 取得项目核准，具备开工条件。
华润电力湖北公司现有员工120人，其中大专以上学历
占99%，本科以上学历占70%，研究生学历占10%；下设行政与人力资源部、商务部、财务部、燃料管理部、技术支持部和发电部6个部门，其中发电部人员90多人，负责全厂的发电运行和日常设备维护。机组大小修采取外委模式。
华润电力湖北公司机组利用小时计划为4500小时，计划上网电价为0.52元/千瓦时（含税），超计划上网电价为0.38元/千瓦时， 06、07、08、09年分别完成机组利用小时7050、6100、5600和6050小时，分别完成利润2.1、1.8、0.4、1.8亿元，2010年的利润目标为2亿元。
二、主要做法
（一）管理理念方面
华润电力推行以业绩为导向的企业文化，奉行“简单、坦诚、阳光”的管理理念，将实现股东价值最大化作为衡量公司经营成败的基本标准。华润电力认为业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协。即是说，不能因为辛苦而不讲业绩，也不能因为有业绩而不坚持价值观标准。业绩不能仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面。华润电力将全面业绩观的理念导入经营预算之中，增加内涵指标的考核权重，并与激励机制挂钩。华润电力湖北公司一切为了效益，一切工作效益领先，成本领先的管理理念正是华润价值观的真实反映。
（二）管控模式方面
华润电力对华润电力湖北有限公司的管控实行总经理负责制。董事会聘用总经理和财务总监，总经理和财务总监对董事会负责，总经理提名副总经理，董事会聘用。公司中干由总经理任命，财务和人资负责人向董事会备案，一级对一级负责，总经理可以任免除董事会备案的所有干部和员工，甚至解除劳动合同。员工的劳动合同每5年一签订。目前，华润电力湖北公司经营班子配备3人，仅有1名副总经理。
（三）激励与约束方面
华润电力对华润电力湖北公司的考核主要有安全、财务、客户和人才四个指标。最主要的指标是利润指标，利润指标是根据市场情况，按照成本费用测算出来，期间可根据市场变化做适当修正。绩效按照利润指标及完成情况分段考核，但最基本的考核指标是净资产收益率（ROE ）大于15％。只有ROE 大于15％，总经理、经营班子及企业才能得到奖励。ROE 大于15%部分，按照一定比例奖励，其中总经理约占奖励比例的20％，其余由总经理根据贡献大小分配给副总及各部门，奖励额度都是保密的。连续两年ROE 完不成15%，总经理将面临降职。年度出现亏损总经理将免职或面临解除劳动合同。安全、煤耗、发电量、机组利用小时、非停、厂用电、可控成本降低率、电费回收率、大供应商占有率等指标
作为对利润指标的修正指标，重大安全事故可一票否决，甚至对总经理免职。
（三）过程控制方面
华润电力对华润湖北公司的过程控制反映在指标上的较少，平时也很少有检查、评比。华润电力信息系统要求华润电力湖北公司每天提交生产经营情况报表，华润电力每月对华润电力系统发电企业的生产经营情况进行排名。如果出现亏损，连续亏损3个月，第4个月开始每月下浮工资总额10％。华润电力湖北公司实行全面预算管理，指标细化到每个部门。