互联网时代要实现零距离，自以为非是企业文化
编者按：4月24日，山东省企业文化学会会长办公会在我集团召开，张首席作为山东省企业文化学会常务副会长出席会议并讲话，与在场的嘉宾一起分享企业文化建设的经验。
互联网时代的企业转型
海尔在全球相关机构的评定当中，已经连续四年被评为全球白电第一位。按照业内的说法，凡替代人们劳动的家电都叫白色家电：冰箱、洗衣机、微波炉，以及厨房家电，娱乐用的则是黑色家电。中国白色家电占全球份额49%，差不多50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作为百分之百的话，海尔占其中89%到90%。我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型？主要是互联网带来的挑战。
在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是什么呢？就是规模经济和范围经济。美国的企业史学者钱德勒写了一本《规模和范围》，他在那本书里面列举了从1880年代到1930年代这五十年期间，占全世界工业产出2/3的三个国家美国、英国和德国企业发展的历史。美国当时最高时占全世界40%，英国和德国分别占10%到20%，他们三个国家加起来占全世界工业产出的2/3，他对这三个国家进行研究。当时资本主义，能够在工业资本主义发展快的主要原因就是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单的说就像今天我们所说的做大；范围经济其实就是说除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是今天我们所说的做强。我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
但今天，其实驱动力改变了，变成平台。比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。今后还有什么呢？我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个其实可能就是实体工业，CAD 、CAM 和3D 打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。我们现在有一句话叫做“外去中间商，内去隔热墙”。因为原来的经济，在做规模经济、范围经济的时候，基本上企业和外边的接触是要有中间商的，比如采购，像海尔的议价能力比较强一点，可以和厂家直接做，但很多小厂家采购可能都是通过中间商导过来的；要销售肯定也通过经销商，比如电器方面的国美和苏宁，这其实就是和用户之间有一个隔断。内去隔热墙就是把这一个内部的管理层去掉。因为原来传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，从下到上，再从上到下，这就是被称为组织理论之父的马克斯. 韦伯所提出来的科层制。这个科层制其实就变成一个金字塔一样，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病，企业大了可能就没法治这个。
硅谷有一个现象非常有意思，包括微软在内，统统都是车库里面创业，但企业一旦发展大到世界级就完了，就很难再有活力，很难再有创新。往往因为企业有钱，所以看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业，就会花钱把它买过来，买过来并不是让它发展，而是消除对自己的威胁，所以这就好象变成了一种悖论。
我们现在要解决这个问题，比如中层这一块儿，原来有很多很多的人。举个例子，像销售，我们有一个管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县，全国一共2800多个县，我们实际上现在除了西藏个别县没有，所有县都已经进去了。现在干脆把这一个层级都去掉，每一个县就规定海尔去的人不得超过七个，就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人？四千人，这四千人全部都要下岗。2013年年初时我们是八万六千人，到去年年底我们变成了七万人，减少了一万六千人，这个幅度很大，减少差不多将近20%。今年还要再减下来一万人。除了这一块儿，还有制造部分，现在国外比较好的智能无人化叫做无灯工厂，工厂没有电灯，取暖也不需要，为什么？因为所有都是自动在这儿运转。到德国看到一个工厂，外边锁着门，厂长给打开门之后，里头真是没有灯，所有的机器24小时在转，那里也没有什么工人提意见，也不用什么休息。所以，中国企业一定要转型。 美国战略大师波特提出，国家的发展有四个阶段，第一个阶段是生产要素导向，要靠低劳动力、低成本，中国现在这一个阶段的优势已经不存在了。再进一个阶段就是投资导向，现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。海尔1999年在美国南卡设立工厂时，那时候南卡是美国所有州当中工资最低的，南卡州一个工人工资和海尔工人工资比，海尔工人工资并不是最低，那时候是19：1，也就是一个美国工人相当于19个海尔工人。现在比是多少？现在比是4：1。一个美国工人相当于四个海尔工人。还有一个问题是物流，物流成本我们算一下从南卡到美国新泽西这个距离，差不多等同青岛到上海距离，这里面燃油费差不多美国是中国的一半，中国的汽油费非常高，这是油费。第二个就是过路过桥费，这一部分中国正好是美国的18倍，因为
美国很多高速公路不收费，所以总体算起来，你根本没有什么竞争力。所以如果是中国再停留在靠给别人加工，给别人做代工，这肯定不行。
我们的同行，比如来自美国的GE ，GE 的家电去年回迁大概二百家，在中国都回迁到美国路易斯维尔去了，他们在中国代工的那个热水器迁回到美国，我看新闻媒体有一个报道，说是迁回去之后的成本售价比起在中国加工的低20%，为什么？自动化程度非常高了。有一篇文章的题目非常刺激，题目就叫做“让中国制造一边去吧”。
中国企业老是在喊转型，实际上这一个压力确实非常大，不转型真不行。这就是我们所说的，要从原来以规模和范围为主，转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为什么？就是刚才所说的把内部组织结构打破。福布斯杂志有一期封面文章做的是海尔，题目叫做海尔消灭中层，其实并不是消灭中层，而是中层在平台型企业当中就不应该存在。不应该存在那变成什么？我们现在叫做利共体、自主经营体，我们下面建了两千多个自主经营体，自己有权力做决定。其实一个公司，我认为不就是三个权力吗？第一决策权，第二用人权，第三个是薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。我们给自主经营体给这三个权力，所以它就是一个公司，我们把这些小公司又组成利益共同体，这一个利益共同体管的什么？就是将原来企业串联式组织结构变成并联式的。
以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，就这么一串，这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的，所有的资源都在这一个并联机构里头，这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说，比如研发过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意不满意挂钩。因此，这一来企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是我内部的，可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好：世界就是我的研发部。世界就是我的研发部，是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢？你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿，其实这是企业边界的一个很大改变。
著名的科斯定律就是关于企业的边界，由美国诺贝尔经济学奖得主科斯提出。所谓企业边界就是企业内部的费用和外部的交易成本比较，如果你干这一个产品比别人干的都便宜，边界就应该扩大，你干的比别人贵就不要干了，企业边界应该缩小。这里面最大一个问题就是这个前提有问题，为什么我干的贵或者便宜，是因为我内部人力资源。如果我要用外部的呢？所以美国太阳计算机公司的创始人乔伊有一个乔伊法则，他提出了质疑，他说其实不对，因为所有最聪明的人并不是在你公司里面，这是肯定的。你觉得我公司人最聪明，我公司人最优秀的，在世界上肯定不是最优秀的。互联网带来一个机会，你可以把世界最优秀的都拿过来，这其实就是打破企业边界，你可以整合全球资源。这就是我们现在正在做的转型，我们也做了好几年，这个真是非常非常困难。
前些日子美国《连线》杂志的创始主编凯文. 凯利到我们这儿来，中午一块儿吃饭，他说到传统企业面对的问题，他画了一个图形，好比从一个山的顶端，原来传统企业站在山的高峰，现在必须要下到谷底，再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行，因为你毕竟要下到谷底，现在所有销售收入都没有了，我不吃饭了？所以我不同意他的看法，我觉得是一种破立的关系，边破边立的关系。住一个破房子要搬迁的话，总归不能说我在原地盖一个新房子，这挺好，但上哪儿住呢。所以我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。
我们提出人单合一的战略，所谓“人”就是我们的员工，所谓“单”就是用户价值，每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是2007年9月份提出来的，到现在是几年的时间了，这其实是很难做的一件事儿。
管理哲学的改变——零距离
传统企业的管理哲学有三大要素：一个是管理的主体，一个管理的客体，一个管理的手段。简单说，所谓管理主体就是管理者；所谓管理的客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物，时间和空间，都被你的管理者管理；再就是管理手段，管理手段是管理主体和客体之间的中介，所谓中介，就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。就是这么一种哲学。但在互联网时代其实不行，这个一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。
管理大师德鲁克有一句话，就是说互联网消除了距离，这是它最大的影响。没有距离，现在变成什么？变成是去中心化。所谓去中心化，原来有领导，有一个中心，现在对用户来讲，已经没有中心。原来是以企业为中心，或者以名牌为中心，我买什么东西就买这一个名牌，现在没有，现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心。所以体验变成最关键的。你说你是一个名牌，但我在网上找不着，不知道你能不能满足我的体验，这肯定不行。所以欧盟在开会的时候提出来说全球化的下一个目标是什么，全球化的下一个目标是洲际化，亚洲、欧洲、美洲，洲际化并不是全球化的倒退而是前进，为什么？因为用户体验。用户需要你今天就满足我的体验，你不能告诉我因为在中国代工，要两个月以后才运过来，那肯定不行，必须马上满足。这一点，每个用户都以自己为中心。实际可以看到，在网上每个人都是评论员，每个人都是新闻发布员，所以说这一点对管理提出了非常大的挑战，原来的管理哲学就有问题。
我们内部提出来八个字：企业即人，人即企业。企业不再是原来管理员工的，而是变成一个平台，能够给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。所以我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。实际我们现在经常召开创客大赛，创客大赛不只是内部的，而是请外
部的风投进来，说说这些我们员工提出的主意可不可以投资，如果风投说这个根本不值得投，员工就得考虑了。所以这完全是市场化。当然，如果你需要投资的话，他也可以拿投资，企业也可以借给他。就是说，这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业，希望这个人，本来员工是执行上级领导命令，现在变成你可以创造一个企业。所以企业即人，是企业要每一个人都变成创业者；人即企业，每个人都可以创造一个企业。这一个是正在推进过程当中，其实挺难的。就是刚才所说的，因为原来的组织结构等于全都改了。所以，颠覆嘛，颠是可以，颠倒了就麻烦了，颠而不倒还差不多。
企业文化——自以为非
文化其实就是一个企业的灵魂、基因，有什么样的企业文化就有什么样的企业，这是很重要的。海尔自己的企业文化实际就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非。不能自以为是而要自以为非，既然自以为非就要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
美国非常有名企业的柯达，柯达可以说是第一代发明数码相机的，但最后它反而被数码时代所抛弃了。它在宣布要申请破产的时候，数码技术卖了19亿美金，这说明它的数码技术是非常高的。有这么高的数码技术，却没有看到数码时代到底能够到什么程度，因为一开始出来数码相机卖的很差，胶卷却非常赚钱。我们导入过数码相机，当时一开始时每年可能是增长一百万象素，今年是二百万象素畅销，明年一般肯定三百万象素，后年四百万象素是这样升起来的，升到三百万象素以上这个相机基本照相没有问题，但一开始一百万象素都不到，所以这个时代就变得这么快。手机最早的时候是摩托罗拉，摩托罗拉很快被诺基亚替代，诺基亚被苹果替代。并不是说后边手机比它做的好，而是时代的变化。因为摩托罗拉就是模拟时代的代表，但是到了诺基亚是数码时代的代表，但是到了苹果，变成互联网时代的代表，因为苹果手机不再是一个通讯工具，而变成云计算的终端。
因此，我觉得企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得我这个企业已经很好了，在我的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，说什么大家一定要执行到底，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。 另外一个就像吉姆. 柯林斯在《基业长青》里面说的，企业领导人很重要，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应该是报时人而应该是造钟师。所谓报时人就是说我说几点就几点，很多企业领导人说一不二，这个就有问题。造钟师造的是什么？是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。其实我们现在在的，当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业。变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。
我们收购了日本的三洋白电，收购之前，日本的三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。因为日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个？文化基因在里面。东亚文化是中国儒家文化的外延，到了东亚，到了日本，发展到极致，其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的，这和中国不一样。举个例子，这一个桌子，告诉员工要擦六遍，日本人肯定照做，不会少一遍，中国的员工一般来讲，当官的不在肯定擦一遍就算了，出差了可能几天就不擦了，所以说日本人执行力非常强。过去八十年代我们把日本作为样板学习，我们都是学日本学来的。但现在到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网不要求这种文化。互联网时代就是不再听长官的，因为长官最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么，而不是对领导的执行力是什么。其实一开始人家不愿意跟我们签合同，后来做了很多工作慢慢的才签了，签了现在也做起来了，而且他们慢慢的开始适应了。再比如员工序列工资，日本部长一般来讲没有五十岁以下，我们是谁有能力谁上，但前提是你上了明天不行还要下去，在日本到了五十岁、到了部长，就不可能再下来。我们给了他们一个非常大的冲击力，比如有一个员工，三十五岁就成了部长，这对日本人冲击力太大，一开始他自己都不敢干，日本人没有五十岁以下干部长的。
去年在瑞士IMD 商学院做演讲时，底下很多教授问，说从商学院研究者的角度来说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并问题、文化的兼容问题，这个往往造成很多问题。我跟他说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么呢？世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说的，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望表现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
过去我们老说工人是工厂的主人，并没有真正做到，就是我刚才说的，任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权，以及薪酬分配权，根本做不到。这个小团队成立之后，我们内部还有一句话就叫做“官兵互选”，就这些兵可以选他的官，
官也可以组合他的兵，这个头儿能不能干，并不是上面任命。其实我们现在企业里头很多还是政府的那种管理模式，一级一级的任命，而我们其实就是一个个小团队。为什么这个兵可以把头儿选下去？因为兵他们都非常清楚，我跟你干到年底可能完蛋了，收入就没有了。其实谁能干他们都很清楚，可以把他选过来。选过来之后，其中有的不行，再找更行的。比如销售，我们要求一个县七个人，后来他们一商量，变成四个人，四个人最后的结果是任务超额了一倍，这四个分的比原来七个人要多得多，所以他们就肯定干的很不错。干的过程中任务加了这么多，不可能这四个人就完成，随时要加人，但这个加人他要是再到市场上聘请人的话，就与公司无关，与集团无关，完全他们自己拿钱，所以他们算钱算的非常细。有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿，既有效率又省钱；拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家，其实还是人，我们这儿企业即人，人即企业。这也是我三十多年管理自己的一些体会。谢谢！
互联网时代要实现零距离，自以为非是企业文化
编者按：4月24日，山东省企业文化学会会长办公会在我集团召开，张首席作为山东省企业文化学会常务副会长出席会议并讲话，与在场的嘉宾一起分享企业文化建设的经验。
互联网时代的企业转型
海尔在全球相关机构的评定当中，已经连续四年被评为全球白电第一位。按照业内的说法，凡替代人们劳动的家电都叫白色家电：冰箱、洗衣机、微波炉，以及厨房家电，娱乐用的则是黑色家电。中国白色家电占全球份额49%，差不多50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作为百分之百的话，海尔占其中89%到90%。我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型？主要是互联网带来的挑战。
在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是什么呢？就是规模经济和范围经济。美国的企业史学者钱德勒写了一本《规模和范围》，他在那本书里面列举了从1880年代到1930年代这五十年期间，占全世界工业产出2/3的三个国家美国、英国和德国企业发展的历史。美国当时最高时占全世界40%，英国和德国分别占10%到20%，他们三个国家加起来占全世界工业产出的2/3，他对这三个国家进行研究。当时资本主义，能够在工业资本主义发展快的主要原因就是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单的说就像今天我们所说的做大；范围经济其实就是说除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是今天我们所说的做强。我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
但今天，其实驱动力改变了，变成平台。比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。今后还有什么呢？我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个其实可能就是实体工业，CAD 、CAM 和3D 打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。我们现在有一句话叫做“外去中间商，内去隔热墙”。因为原来的经济，在做规模经济、范围经济的时候，基本上企业和外边的接触是要有中间商的，比如采购，像海尔的议价能力比较强一点，可以和厂家直接做，但很多小厂家采购可能都是通过中间商导过来的；要销售肯定也通过经销商，比如电器方面的国美和苏宁，这其实就是和用户之间有一个隔断。内去隔热墙就是把这一个内部的管理层去掉。因为原来传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，从下到上，再从上到下，这就是被称为组织理论之父的马克斯. 韦伯所提出来的科层制。这个科层制其实就变成一个金字塔一样，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病，企业大了可能就没法治这个。
硅谷有一个现象非常有意思，包括微软在内，统统都是车库里面创业，但企业一旦发展大到世界级就完了，就很难再有活力，很难再有创新。往往因为企业有钱，所以看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业，就会花钱把它买过来，买过来并不是让它发展，而是消除对自己的威胁，所以这就好象变成了一种悖论。
我们现在要解决这个问题，比如中层这一块儿，原来有很多很多的人。举个例子，像销售，我们有一个管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县，全国一共2800多个县，我们实际上现在除了西藏个别县没有，所有县都已经进去了。现在干脆把这一个层级都去掉，每一个县就规定海尔去的人不得超过七个，就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人？四千人，这四千人全部都要下岗。2013年年初时我们是八万六千人，到去年年底我们变成了七万人，减少了一万六千人，这个幅度很大，减少差不多将近20%。今年还要再减下来一万人。除了这一块儿，还有制造部分，现在国外比较好的智能无人化叫做无灯工厂，工厂没有电灯，取暖也不需要，为什么？因为所有都是自动在这儿运转。到德国看到一个工厂，外边锁着门，厂长给打开门之后，里头真是没有灯，所有的机器24小时在转，那里也没有什么工人提意见，也不用什么休息。所以，中国企业一定要转型。 美国战略大师波特提出，国家的发展有四个阶段，第一个阶段是生产要素导向，要靠低劳动力、低成本，中国现在这一个阶段的优势已经不存在了。再进一个阶段就是投资导向，现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。海尔1999年在美国南卡设立工厂时，那时候南卡是美国所有州当中工资最低的，南卡州一个工人工资和海尔工人工资比，海尔工人工资并不是最低，那时候是19：1，也就是一个美国工人相当于19个海尔工人。现在比是多少？现在比是4：1。一个美国工人相当于四个海尔工人。还有一个问题是物流，物流成本我们算一下从南卡到美国新泽西这个距离，差不多等同青岛到上海距离，这里面燃油费差不多美国是中国的一半，中国的汽油费非常高，这是油费。第二个就是过路过桥费，这一部分中国正好是美国的18倍，因为
美国很多高速公路不收费，所以总体算起来，你根本没有什么竞争力。所以如果是中国再停留在靠给别人加工，给别人做代工，这肯定不行。
我们的同行，比如来自美国的GE ，GE 的家电去年回迁大概二百家，在中国都回迁到美国路易斯维尔去了，他们在中国代工的那个热水器迁回到美国，我看新闻媒体有一个报道，说是迁回去之后的成本售价比起在中国加工的低20%，为什么？自动化程度非常高了。有一篇文章的题目非常刺激，题目就叫做“让中国制造一边去吧”。
中国企业老是在喊转型，实际上这一个压力确实非常大，不转型真不行。这就是我们所说的，要从原来以规模和范围为主，转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为什么？就是刚才所说的把内部组织结构打破。福布斯杂志有一期封面文章做的是海尔，题目叫做海尔消灭中层，其实并不是消灭中层，而是中层在平台型企业当中就不应该存在。不应该存在那变成什么？我们现在叫做利共体、自主经营体，我们下面建了两千多个自主经营体，自己有权力做决定。其实一个公司，我认为不就是三个权力吗？第一决策权，第二用人权，第三个是薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。我们给自主经营体给这三个权力，所以它就是一个公司，我们把这些小公司又组成利益共同体，这一个利益共同体管的什么？就是将原来企业串联式组织结构变成并联式的。
以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，就这么一串，这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的，所有的资源都在这一个并联机构里头，这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说，比如研发过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意不满意挂钩。因此，这一来企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是我内部的，可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好：世界就是我的研发部。世界就是我的研发部，是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢？你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿，其实这是企业边界的一个很大改变。
著名的科斯定律就是关于企业的边界，由美国诺贝尔经济学奖得主科斯提出。所谓企业边界就是企业内部的费用和外部的交易成本比较，如果你干这一个产品比别人干的都便宜，边界就应该扩大，你干的比别人贵就不要干了，企业边界应该缩小。这里面最大一个问题就是这个前提有问题，为什么我干的贵或者便宜，是因为我内部人力资源。如果我要用外部的呢？所以美国太阳计算机公司的创始人乔伊有一个乔伊法则，他提出了质疑，他说其实不对，因为所有最聪明的人并不是在你公司里面，这是肯定的。你觉得我公司人最聪明，我公司人最优秀的，在世界上肯定不是最优秀的。互联网带来一个机会，你可以把世界最优秀的都拿过来，这其实就是打破企业边界，你可以整合全球资源。这就是我们现在正在做的转型，我们也做了好几年，这个真是非常非常困难。
前些日子美国《连线》杂志的创始主编凯文. 凯利到我们这儿来，中午一块儿吃饭，他说到传统企业面对的问题，他画了一个图形，好比从一个山的顶端，原来传统企业站在山的高峰，现在必须要下到谷底，再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行，因为你毕竟要下到谷底，现在所有销售收入都没有了，我不吃饭了？所以我不同意他的看法，我觉得是一种破立的关系，边破边立的关系。住一个破房子要搬迁的话，总归不能说我在原地盖一个新房子，这挺好，但上哪儿住呢。所以我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。
我们提出人单合一的战略，所谓“人”就是我们的员工，所谓“单”就是用户价值，每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是2007年9月份提出来的，到现在是几年的时间了，这其实是很难做的一件事儿。
管理哲学的改变——零距离
传统企业的管理哲学有三大要素：一个是管理的主体，一个管理的客体，一个管理的手段。简单说，所谓管理主体就是管理者；所谓管理的客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物，时间和空间，都被你的管理者管理；再就是管理手段，管理手段是管理主体和客体之间的中介，所谓中介，就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。就是这么一种哲学。但在互联网时代其实不行，这个一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。
管理大师德鲁克有一句话，就是说互联网消除了距离，这是它最大的影响。没有距离，现在变成什么？变成是去中心化。所谓去中心化，原来有领导，有一个中心，现在对用户来讲，已经没有中心。原来是以企业为中心，或者以名牌为中心，我买什么东西就买这一个名牌，现在没有，现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心。所以体验变成最关键的。你说你是一个名牌，但我在网上找不着，不知道你能不能满足我的体验，这肯定不行。所以欧盟在开会的时候提出来说全球化的下一个目标是什么，全球化的下一个目标是洲际化，亚洲、欧洲、美洲，洲际化并不是全球化的倒退而是前进，为什么？因为用户体验。用户需要你今天就满足我的体验，你不能告诉我因为在中国代工，要两个月以后才运过来，那肯定不行，必须马上满足。这一点，每个用户都以自己为中心。实际可以看到，在网上每个人都是评论员，每个人都是新闻发布员，所以说这一点对管理提出了非常大的挑战，原来的管理哲学就有问题。
我们内部提出来八个字：企业即人，人即企业。企业不再是原来管理员工的，而是变成一个平台，能够给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。所以我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。实际我们现在经常召开创客大赛，创客大赛不只是内部的，而是请外
部的风投进来，说说这些我们员工提出的主意可不可以投资，如果风投说这个根本不值得投，员工就得考虑了。所以这完全是市场化。当然，如果你需要投资的话，他也可以拿投资，企业也可以借给他。就是说，这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业，希望这个人，本来员工是执行上级领导命令，现在变成你可以创造一个企业。所以企业即人，是企业要每一个人都变成创业者；人即企业，每个人都可以创造一个企业。这一个是正在推进过程当中，其实挺难的。就是刚才所说的，因为原来的组织结构等于全都改了。所以，颠覆嘛，颠是可以，颠倒了就麻烦了，颠而不倒还差不多。
企业文化——自以为非
文化其实就是一个企业的灵魂、基因，有什么样的企业文化就有什么样的企业，这是很重要的。海尔自己的企业文化实际就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非。不能自以为是而要自以为非，既然自以为非就要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
美国非常有名企业的柯达，柯达可以说是第一代发明数码相机的，但最后它反而被数码时代所抛弃了。它在宣布要申请破产的时候，数码技术卖了19亿美金，这说明它的数码技术是非常高的。有这么高的数码技术，却没有看到数码时代到底能够到什么程度，因为一开始出来数码相机卖的很差，胶卷却非常赚钱。我们导入过数码相机，当时一开始时每年可能是增长一百万象素，今年是二百万象素畅销，明年一般肯定三百万象素，后年四百万象素是这样升起来的，升到三百万象素以上这个相机基本照相没有问题，但一开始一百万象素都不到，所以这个时代就变得这么快。手机最早的时候是摩托罗拉，摩托罗拉很快被诺基亚替代，诺基亚被苹果替代。并不是说后边手机比它做的好，而是时代的变化。因为摩托罗拉就是模拟时代的代表，但是到了诺基亚是数码时代的代表，但是到了苹果，变成互联网时代的代表，因为苹果手机不再是一个通讯工具，而变成云计算的终端。
因此，我觉得企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得我这个企业已经很好了，在我的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，说什么大家一定要执行到底，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。 另外一个就像吉姆. 柯林斯在《基业长青》里面说的，企业领导人很重要，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应该是报时人而应该是造钟师。所谓报时人就是说我说几点就几点，很多企业领导人说一不二，这个就有问题。造钟师造的是什么？是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。其实我们现在在的，当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业。变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。
我们收购了日本的三洋白电，收购之前，日本的三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。因为日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个？文化基因在里面。东亚文化是中国儒家文化的外延，到了东亚，到了日本，发展到极致，其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的，这和中国不一样。举个例子，这一个桌子，告诉员工要擦六遍，日本人肯定照做，不会少一遍，中国的员工一般来讲，当官的不在肯定擦一遍就算了，出差了可能几天就不擦了，所以说日本人执行力非常强。过去八十年代我们把日本作为样板学习，我们都是学日本学来的。但现在到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网不要求这种文化。互联网时代就是不再听长官的，因为长官最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么，而不是对领导的执行力是什么。其实一开始人家不愿意跟我们签合同，后来做了很多工作慢慢的才签了，签了现在也做起来了，而且他们慢慢的开始适应了。再比如员工序列工资，日本部长一般来讲没有五十岁以下，我们是谁有能力谁上，但前提是你上了明天不行还要下去，在日本到了五十岁、到了部长，就不可能再下来。我们给了他们一个非常大的冲击力，比如有一个员工，三十五岁就成了部长，这对日本人冲击力太大，一开始他自己都不敢干，日本人没有五十岁以下干部长的。
去年在瑞士IMD 商学院做演讲时，底下很多教授问，说从商学院研究者的角度来说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并问题、文化的兼容问题，这个往往造成很多问题。我跟他说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么呢？世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说的，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望表现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
过去我们老说工人是工厂的主人，并没有真正做到，就是我刚才说的，任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权，以及薪酬分配权，根本做不到。这个小团队成立之后，我们内部还有一句话就叫做“官兵互选”，就这些兵可以选他的官，
官也可以组合他的兵，这个头儿能不能干，并不是上面任命。其实我们现在企业里头很多还是政府的那种管理模式，一级一级的任命，而我们其实就是一个个小团队。为什么这个兵可以把头儿选下去？因为兵他们都非常清楚，我跟你干到年底可能完蛋了，收入就没有了。其实谁能干他们都很清楚，可以把他选过来。选过来之后，其中有的不行，再找更行的。比如销售，我们要求一个县七个人，后来他们一商量，变成四个人，四个人最后的结果是任务超额了一倍，这四个分的比原来七个人要多得多，所以他们就肯定干的很不错。干的过程中任务加了这么多，不可能这四个人就完成，随时要加人，但这个加人他要是再到市场上聘请人的话，就与公司无关，与集团无关，完全他们自己拿钱，所以他们算钱算的非常细。有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿，既有效率又省钱；拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家，其实还是人，我们这儿企业即人，人即企业。这也是我三十多年管理自己的一些体会。谢谢！