作为一直从事企业培训的人士，我有时也会认真地思考员工对公司培训的兴趣问题。
在这之前，我先来讲两个发生在我身边的故事。前年夏天，我们公司要组织一次大规模的新员工入职培训。这一次，公司的50余名新员工在北京郊区接受为期一周的封闭式训练，我讲的一个关于职业素养的课程被安排在了最后一日，培训当天，昌平的整个输电系统都瘫痪了，我们的教室也停了电。
那是7月的北京，你能够想象让50多人挤在没有电风扇和空调，温度超过40度的房间中听课是怎样的场面。正在我想着如何与我当时的部门经理商量如何应对的时候，学员们已经陆续跑进教室了，清一色的迷彩。教室在四楼，都是从底层爬上来，所有人的衣服都湿透了。那天的课，没有空调，没有风扇，所有人的衣服一直没有干过，但没有一人早退请假的。
还有一次，我的一个培训同行朋友请一位讲师给他们公司做中层干部培训，做课前准备的时候，一些部门经理告诉他上一堂课到课的学员只有10来名。为此，朋友要求部门经理当天一个一个打电话通知所有的学员明天9点上课。
第二天，朋友特地记录了一下学员到达的时间：8点35分，3个学员；8点41分，7个学员；9点，19个学员……迟到的人数接近15人。而且，很多人在到场并签到不到1个小时后后就陆续退场。
公司花钱做培训，都是希望能通过培训达到提升员工某方面水平的目的，必须注意的是，员工对培训持有什么样的态度对培训效果有着非常直接的影响。在以上的两个案例中，是什么造就了公司员工培训态度如此大的差异？这里可能会有很多种原因，企业文化、高层对培训的重视程度、执行力度、考核体系等等，但是我主要想谈谈培训评估体系对员工培训态度的影响。
大部分公司认为，培训之后做评估是必不可少的环节，而这些公司所采用的所谓的培训评估只是每次课程后学员填写的评估表而已。这就是培训评估了吗？仅仅依靠“评估表”的评估，使培训走进了误区，培训师为了达到“评估高分”，使劲采用各种手段来取悦学员：讲故事、做游戏、喊口号……结果，培训师的“评估分数”很光鲜，但培训真的有效吗？几次下来，员工对待培训的态度又会如何？
我们常说的柯氏评估法给了我们一个很好的指引，柯氏评估法也称“四级评估法”。其中分别是对培训的“反应”、“学习”、“行为”、“结果”进行评估。由此可见，大部分企业采用的“评估表”评估很大程度上只是其第一级评估——对培训的反应进行评估。正是由于这样的原因，培训前没有人做需求分析，没有结合企业的发展需要设定学习目标，培训负责人在计划培训时选择随意性大，学员觉得培训对业务提升没有帮助，纯粹浪费时间。久而久之，培训越做越难，越做越做不下去。
真正有效的评估，并非完全在培训后进行，而是会贯穿培训前中后各个阶段。在培训前期，在对公司高管和参训学员充分调研的基础上，先就组织学习设定目标，并明确衡量标准，做到“以终为始”；在学习中，针对每次课程，由讲师出题，学员根据自己情况进行作业与讨论；而在培训结束时，学员分组选题，寻找公司（部门）的改进点撰写论文，真正做到学以致用。后期，通过论文的审阅和交流，使培训效果得以延续和深化。
事实上，只有员工真正感觉到培训对他们自身的提升、对实际工作是有帮助的，他们才会积极的投入到培训中来，这样培训才会收到应有的效果。
作为一直从事企业培训的人士，我有时也会认真地思考员工对公司培训的兴趣问题。
在这之前，我先来讲两个发生在我身边的故事。前年夏天，我们公司要组织一次大规模的新员工入职培训。这一次，公司的50余名新员工在北京郊区接受为期一周的封闭式训练，我讲的一个关于职业素养的课程被安排在了最后一日，培训当天，昌平的整个输电系统都瘫痪了，我们的教室也停了电。
那是7月的北京，你能够想象让50多人挤在没有电风扇和空调，温度超过40度的房间中听课是怎样的场面。正在我想着如何与我当时的部门经理商量如何应对的时候，学员们已经陆续跑进教室了，清一色的迷彩。教室在四楼，都是从底层爬上来，所有人的衣服都湿透了。那天的课，没有空调，没有风扇，所有人的衣服一直没有干过，但没有一人早退请假的。
还有一次，我的一个培训同行朋友请一位讲师给他们公司做中层干部培训，做课前准备的时候，一些部门经理告诉他上一堂课到课的学员只有10来名。为此，朋友要求部门经理当天一个一个打电话通知所有的学员明天9点上课。
第二天，朋友特地记录了一下学员到达的时间：8点35分，3个学员；8点41分，7个学员；9点，19个学员……迟到的人数接近15人。而且，很多人在到场并签到不到1个小时后后就陆续退场。
公司花钱做培训，都是希望能通过培训达到提升员工某方面水平的目的，必须注意的是，员工对培训持有什么样的态度对培训效果有着非常直接的影响。在以上的两个案例中，是什么造就了公司员工培训态度如此大的差异？这里可能会有很多种原因，企业文化、高层对培训的重视程度、执行力度、考核体系等等，但是我主要想谈谈培训评估体系对员工培训态度的影响。
大部分公司认为，培训之后做评估是必不可少的环节，而这些公司所采用的所谓的培训评估只是每次课程后学员填写的评估表而已。这就是培训评估了吗？仅仅依靠“评估表”的评估，使培训走进了误区，培训师为了达到“评估高分”，使劲采用各种手段来取悦学员：讲故事、做游戏、喊口号……结果，培训师的“评估分数”很光鲜，但培训真的有效吗？几次下来，员工对待培训的态度又会如何？
我们常说的柯氏评估法给了我们一个很好的指引，柯氏评估法也称“四级评估法”。其中分别是对培训的“反应”、“学习”、“行为”、“结果”进行评估。由此可见，大部分企业采用的“评估表”评估很大程度上只是其第一级评估——对培训的反应进行评估。正是由于这样的原因，培训前没有人做需求分析，没有结合企业的发展需要设定学习目标，培训负责人在计划培训时选择随意性大，学员觉得培训对业务提升没有帮助，纯粹浪费时间。久而久之，培训越做越难，越做越做不下去。
真正有效的评估，并非完全在培训后进行，而是会贯穿培训前中后各个阶段。在培训前期，在对公司高管和参训学员充分调研的基础上，先就组织学习设定目标，并明确衡量标准，做到“以终为始”；在学习中，针对每次课程，由讲师出题，学员根据自己情况进行作业与讨论；而在培训结束时，学员分组选题，寻找公司（部门）的改进点撰写论文，真正做到学以致用。后期，通过论文的审阅和交流，使培训效果得以延续和深化。
事实上，只有员工真正感觉到培训对他们自身的提升、对实际工作是有帮助的，他们才会积极的投入到培训中来，这样培训才会收到应有的效果。