《经理人员的职能》读书笔记
这本书的前半部分致力于提出关于正式组织的一种理论，以便拟定一个研究或探讨具体组织时能作为有用工具的概念框架。后半部分将更详细的论述有关正式组织的各个要素，经理人员的只能同这些要素的关系，最后将论述经理人员的职能在协作的存续中的地位。
巴纳德写作的目的是提出一套协作和组织的理论，并对经理人员的工作过程进行了详细描写。经理人员是组织一个必不可少且起着关键作用的因素。他的基本职能是：提供信息交流的体系、促进个人付出必要的努力、提出和制定组织目的。他谈到日常生活中人们至少参加了5-10个正式组织。针对这种现象，他谈到了协作及组织的必然性。在他看来，（1）个人具有优先的选择能力，同时又是整个情景的各种因素的结果，并强烈的受到这些因素的限制。他有动机和目的要实现。实现的方法是在整个情境中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。从实现目的的观点来看，这些因素是限制因素，是需要加以解决的战略目标。（2）每个人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服这些限制的最有效的方法是协作。而最初人们选择是否参加某一个特定的协作关系，受到以下两个因素的影响：（1）当时的目标、愿望和推动力——动机。（2）个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。
一旦协作体系形成，要想维持协作体系，就必须保证协作的有效性和能率。
巴纳德探讨了两个非常重要的概念：有效性和能率。当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是“有效的”。如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么，那项行为虽然是有效的，却是“无能率的”。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是“有能率的”。经理人员的职能正在于通过具体的活动来促进对立的各种力量的综合，调节互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。
而在日常生活中，跟我们的普遍观念不同的是，绝大多数协作或者在试图进行协作时就失败了，或者在刚开始时就夭折了，或者是昙花一现。巴纳德认为正式组织不稳定或短命的根本原因来自外界力量。这些外界力量既为组织提供使用的物质，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。这就要求协调组织内部的各种过程。作出这种调节的能力也是一种限制因素。从这一事实出发， 协作体系要进行调节过程，并建立专门维持协作的专职机构。因为，如果协作体系不能进行调节并克服环境中新的限制，它就必然会失败。这种调节过程就是管理过程，专职机构则是经理人员和经理人员组织。这种调节过程和机构成为绝大多数协作体系特别是复合协作体系的最重要的限制。
巴纳德认为经理人员的领导行为包括四项内容：制定行动目标；发挥组织领导能力；善于应用组织机构；积极发挥全体组织成员的积极性。为此，经理人员在进行领导行为时就要善于把握、适时采用说服、教育工作，并针对各人的具体情况采用物质或非物质诱因，必要时采取强制性手段。
经理人员在非正式的管理组织过程中，应该避免过多的发布命令。要利用个人的微妙的影响力。获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。从而增加信息交流的手段而减少正是决策的必要性，尽量减少不利影响，促进同正是职责构造相一致的有利影响。
而整个组织行为的主要决策基础是整体感。从这点来看，必须考虑两个要素：行为的有效性和能率。
协作体系的四种经济：物的经济；社会的经济；个人的经济；组织的经济。
个人的贡献和付给个人的费用依据不同的环境因素变化。从服务的个人来看的服务效用同使用该服务的组织来看的服务效用，很少是一样的。这是协作体系中遇到的很重要的一个问题。这也是组织内部矛盾的重要影响因素。如何处理好这种不对等的观念是经理人员面临的一项非常重要的挑战。
为了维持组织经济的平衡，组织要支配和交换足够数量的各种效用，以便用来支配和交换作为其构成要素的人们的服务。
巴纳德在第十七章谈到道德。他认为道德是人的一种内在的普遍而稳定的力量或习性，他会紧致、控制或修正同这种习性不一致的当前的具体愿望、冲动或兴趣，而加强同这种习性一致的具体愿望、冲动或兴趣。道德和责任心不是一回事，作者把责任心定义为，个人控制控制从事反面行动的强烈愿望或冲动的特殊的私人道的准则的力量。责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。我毫不迟疑的断言，有些我认为是优秀而能干的经理人员的看法是，引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。这种情况如果不能及时纠正，其结果将是毁灭性的。为了避免如此惨重的代价，就要求组织在管理人才时对个人做充分的考量，也就是要善于用人。这需要经理人员对组织成员有充分的了解。而这，是经理人员管理过程遇到的又一个重要挑战。
在附录里，作者谈到，如何适应一个新的岗工作或新的职位和个人或集团之间如何互相理解这两个经常面临的困难。
印象最深刻的是作者谈到反应。
讲话不能以讲话者或者作者看来是真实情况的方式来说，而必须以听者或读者理解出来是真实情况的方式来说。这样做往往是一种习惯。所以，讲话者尽管没有意识到，却必须经常以从自己的观点看来是不正直的方式讲话，以便达到结果的正直。
我想，这不仅适用于组织管理过程，而且适用于日常生活中的所有交流活动。在这里隐含着一种他人视角。日常生活中，经常面临这样的窘境：他人不能很好的理解自己。与其抱怨，不如试着从他人的角度来阐述问题，陈述观点，或者可以让别人更快更准确的把握自己。
此外，作者还强调了非逻辑的心理过程的重要性，只要知道了它们是如何的必不可少，理解了它们在许多场合和目的实现中的有效性，就应该能够破除思想上的、自以为是的有害态度。
读完这部文献，其实思维有些混乱。总是感觉把握不好作者的写作逻辑，但是作者的话却很容易引起读者的共鸣。因为我们在现实生活中也存在于各种组织，所以关于组织的东西相对熟悉。但是，感觉作者仅仅谈到了经理人员。但目前存在的各种组织更多的是董事会，管理群。管理层不同层级之间的关系和经理人员这个群体之间的关系关注的比较少。
这篇文献对我的现实生活有很大的启发意义。
一、作为一个组织中的被管理者，作者为从自身的角度去观察组织的有效性和能率提供了思路和视角。
二、和他人沟通时，应该注意他人视角。要以听众为主，运用他们熟悉的语言来表达自己的观点，这样能提高沟通的质量和效率。
三、在日常生活中，我们不免要做出很多选择（如同经理人员一样），在做选择的过程中，要结合逻辑思维和非逻辑的心理过程，深思熟虑做出正确的选择。
《经理人员的职能》读书笔记
这本书的前半部分致力于提出关于正式组织的一种理论，以便拟定一个研究或探讨具体组织时能作为有用工具的概念框架。后半部分将更详细的论述有关正式组织的各个要素，经理人员的只能同这些要素的关系，最后将论述经理人员的职能在协作的存续中的地位。
巴纳德写作的目的是提出一套协作和组织的理论，并对经理人员的工作过程进行了详细描写。经理人员是组织一个必不可少且起着关键作用的因素。他的基本职能是：提供信息交流的体系、促进个人付出必要的努力、提出和制定组织目的。他谈到日常生活中人们至少参加了5-10个正式组织。针对这种现象，他谈到了协作及组织的必然性。在他看来，（1）个人具有优先的选择能力，同时又是整个情景的各种因素的结果，并强烈的受到这些因素的限制。他有动机和目的要实现。实现的方法是在整个情境中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。从实现目的的观点来看，这些因素是限制因素，是需要加以解决的战略目标。（2）每个人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服这些限制的最有效的方法是协作。而最初人们选择是否参加某一个特定的协作关系，受到以下两个因素的影响：（1）当时的目标、愿望和推动力——动机。（2）个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。
一旦协作体系形成，要想维持协作体系，就必须保证协作的有效性和能率。
巴纳德探讨了两个非常重要的概念：有效性和能率。当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是“有效的”。如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么，那项行为虽然是有效的，却是“无能率的”。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是“有能率的”。经理人员的职能正在于通过具体的活动来促进对立的各种力量的综合，调节互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。
而在日常生活中，跟我们的普遍观念不同的是，绝大多数协作或者在试图进行协作时就失败了，或者在刚开始时就夭折了，或者是昙花一现。巴纳德认为正式组织不稳定或短命的根本原因来自外界力量。这些外界力量既为组织提供使用的物质，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。这就要求协调组织内部的各种过程。作出这种调节的能力也是一种限制因素。从这一事实出发， 协作体系要进行调节过程，并建立专门维持协作的专职机构。因为，如果协作体系不能进行调节并克服环境中新的限制，它就必然会失败。这种调节过程就是管理过程，专职机构则是经理人员和经理人员组织。这种调节过程和机构成为绝大多数协作体系特别是复合协作体系的最重要的限制。
巴纳德认为经理人员的领导行为包括四项内容：制定行动目标；发挥组织领导能力；善于应用组织机构；积极发挥全体组织成员的积极性。为此，经理人员在进行领导行为时就要善于把握、适时采用说服、教育工作，并针对各人的具体情况采用物质或非物质诱因，必要时采取强制性手段。
经理人员在非正式的管理组织过程中，应该避免过多的发布命令。要利用个人的微妙的影响力。获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。从而增加信息交流的手段而减少正是决策的必要性，尽量减少不利影响，促进同正是职责构造相一致的有利影响。
而整个组织行为的主要决策基础是整体感。从这点来看，必须考虑两个要素：行为的有效性和能率。
协作体系的四种经济：物的经济；社会的经济；个人的经济；组织的经济。
个人的贡献和付给个人的费用依据不同的环境因素变化。从服务的个人来看的服务效用同使用该服务的组织来看的服务效用，很少是一样的。这是协作体系中遇到的很重要的一个问题。这也是组织内部矛盾的重要影响因素。如何处理好这种不对等的观念是经理人员面临的一项非常重要的挑战。
为了维持组织经济的平衡，组织要支配和交换足够数量的各种效用，以便用来支配和交换作为其构成要素的人们的服务。
巴纳德在第十七章谈到道德。他认为道德是人的一种内在的普遍而稳定的力量或习性，他会紧致、控制或修正同这种习性不一致的当前的具体愿望、冲动或兴趣，而加强同这种习性一致的具体愿望、冲动或兴趣。道德和责任心不是一回事，作者把责任心定义为，个人控制控制从事反面行动的强烈愿望或冲动的特殊的私人道的准则的力量。责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。我毫不迟疑的断言，有些我认为是优秀而能干的经理人员的看法是，引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。这种情况如果不能及时纠正，其结果将是毁灭性的。为了避免如此惨重的代价，就要求组织在管理人才时对个人做充分的考量，也就是要善于用人。这需要经理人员对组织成员有充分的了解。而这，是经理人员管理过程遇到的又一个重要挑战。
在附录里，作者谈到，如何适应一个新的岗工作或新的职位和个人或集团之间如何互相理解这两个经常面临的困难。
印象最深刻的是作者谈到反应。
讲话不能以讲话者或者作者看来是真实情况的方式来说，而必须以听者或读者理解出来是真实情况的方式来说。这样做往往是一种习惯。所以，讲话者尽管没有意识到，却必须经常以从自己的观点看来是不正直的方式讲话，以便达到结果的正直。
我想，这不仅适用于组织管理过程，而且适用于日常生活中的所有交流活动。在这里隐含着一种他人视角。日常生活中，经常面临这样的窘境：他人不能很好的理解自己。与其抱怨，不如试着从他人的角度来阐述问题，陈述观点，或者可以让别人更快更准确的把握自己。
此外，作者还强调了非逻辑的心理过程的重要性，只要知道了它们是如何的必不可少，理解了它们在许多场合和目的实现中的有效性，就应该能够破除思想上的、自以为是的有害态度。
读完这部文献，其实思维有些混乱。总是感觉把握不好作者的写作逻辑，但是作者的话却很容易引起读者的共鸣。因为我们在现实生活中也存在于各种组织，所以关于组织的东西相对熟悉。但是，感觉作者仅仅谈到了经理人员。但目前存在的各种组织更多的是董事会，管理群。管理层不同层级之间的关系和经理人员这个群体之间的关系关注的比较少。
这篇文献对我的现实生活有很大的启发意义。
一、作为一个组织中的被管理者，作者为从自身的角度去观察组织的有效性和能率提供了思路和视角。
二、和他人沟通时，应该注意他人视角。要以听众为主，运用他们熟悉的语言来表达自己的观点，这样能提高沟通的质量和效率。
三、在日常生活中，我们不免要做出很多选择（如同经理人员一样），在做选择的过程中，要结合逻辑思维和非逻辑的心理过程，深思熟虑做出正确的选择。