国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 我国企业绩效考核中存在的问题及对策
姓 名： 张倩倩
身份证号： [***********]
准考证号：
所在省市： 陕西省西安市
所在单位： 陕西师范大学
企业绩效考核中存在的问题及对策
姓名：张倩倩
单位： 陕西师范大学
【摘要】随着我国现代企业管理水平和管理效率的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理越来越多的受到企业的重视和应用。很多企业为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，已经建立了本企业的绩效考核制度。绩效考核作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。同时在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面也发挥了巨大作用。通过考核可以为企业生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供依据。但企业在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。本文着重对我国目前企业在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。
【关键词】绩效考核 问题 对策 人力资源管理
一、绩效考核的内涵
绩效考核是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定位性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估【1】。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效率。他是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人类资源管理操作系统五大构成体系之一。在人力资源管理系统中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提高参考依据，直接影响员工薪酬调整、奖金发放及培训开发、职务升降等诸多员工的切身利益。可以说，没有考核就没有科学有效
的人力资源管理。
（一）绩效考核的内容
根据企业管理特点和实际情况，绩效考核内容有三方面：“重要任务”考核、“日常工作”考核、“工作态度”考核。重要任务考核是考核员工的关键工作，一般设定1∽3项关键工作；日常工作考核是以岗位职责的内容为依据来设置具体考核项目；工作态度考核是选取对工作能产生影响的个人态度的考核项目【1】。
（二）绩效考核的作用和目的
企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。绩效考核的目的主要体现在三个方面：绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；绩效考核是员工改进工作及谋求发展的重要途径；绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评为依据。
二、绩效考核中存在的问题
绩效考核其存在是为了获得更高的业绩水平。然而考核者往往背离考核的目的，而将其作为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效低下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几种：
（一）绩效考核目的不明确，不知道为什么要考核
在考核实施前没有进行充分的宣传、培训工作，造成企业考核者和被考核者都没有充分了解绩效考核的真实意义，考核缺乏严肃性，公正性，考核制度不能有效实施。
（二）绩效考核标准存在问题
首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，均是感性分值。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。很难给出让人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级之间关系趋于紧张。其次，考核内容不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评
价人的真实工作绩效。有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工【3】。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
（三）考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式分为两种：一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。另一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论，如反馈了可能还会引起争议。
（四）绩效考核人所出的差错
1、晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
2、过严或过松的倾向。过松倾向是指考核中所做出的评价过高；过严倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依
据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在考核工作时应注意自己的判断是否会因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正。另外，采用基于事实（如工作记录）的客观考核办法，以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差【4】。
三、提高绩效考核的对策
（一）明确绩效考核的目的及原则
前面我们讲到企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。主要是为了完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。
绩效考核必须以客观事实为依据；坚持公正，公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核制度的群众基础；管理者必须承担绩效考核的责任，对下属作出正确的考核和评价是管理者的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿日常管理工作之中；考核者应客观、公正地考核和评价被考核者【1】。
（二）制定客观、明确的考核标准
绩效考核考什么，考核的标准是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应
尽量以可量化的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
（三）公开化和及时反馈
明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进【5】。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。
（四）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用。
（五）建立考核培训、申诉制度
任何制度要想得到有效的执行效果，必须在实施前进行有效的培训，让每个人清楚制度的内容，实施流程，相应的要求，才能使制度得到有效实施。很多考核中会出现被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；还有的就是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。所以需要设立申诉制度，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找
出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不是简单地认为员工申诉“是员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做出合理的处理结果。
（六）选择科学合理的考核方法
根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，使考核具有较高的信度和效度。如针对被考核者的全期表现做全方位的评价，设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定；在日常工作中与员工密切接触，乐于观察并对员工优劣两方面的表现进行记录，考核时有据可依可避免晕轮效应的发生。 无论是平均倾向或是两极偏向，实质上都是没有按员工的实际绩效水平进行准确的评价，除了考核者对考核标准的认知理解的能力问题外，考与核的科学性和培训有很大关系。如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法；采用考评委员会或小组的方式，同时由几个考评人员作出评分以避免过严或过松的倾向。而采用行为等级法；结合强制分级法，对员工工作的每一个方面进行认真评价，而不是只是做笼统的考核；区别处事公道与中庸外世的不同，培训考核者认真负责对待考核工作。则有利于避免平均倾向、过严过松倾向发生【1】。
绩效考核是个系统性的工程，任何单位的绩效考核都不是十全十美的，只有最适合企业自身的方法，才是最好的。要使绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，还需要有系统的眼光和思维。由企业全体员工共同努力，共同构建，并在实施过程中适时推动组织的变革，才能让绩效考核真正发挥作用，并成为企业可持续发展的现化化管理工具。支持企业建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
【参考文献】
（1）方少华编著.《人力资源管理咨询》.机械工业出版社.2006年8月第一版. 第83页.第87页.第218页.第96页
（2）赵曼编著.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.2007年1月第五版.第257页
（3）辛纯礼.“从才能三态论看绩效管理”.《人力资源》.2007年10月下半月刊.第13页
（4）[美]加里·德斯勒.《人力资源管理》.中国人民大学出版社.2006年第六版
（5）张德主编.《人力资源开发与管理》.清华大学出版社.2007年4月第三版.第198页
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 我国企业绩效考核中存在的问题及对策
姓 名： 张倩倩
身份证号： [***********]
准考证号：
所在省市： 陕西省西安市
所在单位： 陕西师范大学
企业绩效考核中存在的问题及对策
姓名：张倩倩
单位： 陕西师范大学
【摘要】随着我国现代企业管理水平和管理效率的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理越来越多的受到企业的重视和应用。很多企业为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，已经建立了本企业的绩效考核制度。绩效考核作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。同时在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面也发挥了巨大作用。通过考核可以为企业生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供依据。但企业在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。本文着重对我国目前企业在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。
【关键词】绩效考核 问题 对策 人力资源管理
一、绩效考核的内涵
绩效考核是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定位性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估【1】。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效率。他是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人类资源管理操作系统五大构成体系之一。在人力资源管理系统中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提高参考依据，直接影响员工薪酬调整、奖金发放及培训开发、职务升降等诸多员工的切身利益。可以说，没有考核就没有科学有效
的人力资源管理。
（一）绩效考核的内容
根据企业管理特点和实际情况，绩效考核内容有三方面：“重要任务”考核、“日常工作”考核、“工作态度”考核。重要任务考核是考核员工的关键工作，一般设定1∽3项关键工作；日常工作考核是以岗位职责的内容为依据来设置具体考核项目；工作态度考核是选取对工作能产生影响的个人态度的考核项目【1】。
（二）绩效考核的作用和目的
企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。绩效考核的目的主要体现在三个方面：绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；绩效考核是员工改进工作及谋求发展的重要途径；绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评为依据。
二、绩效考核中存在的问题
绩效考核其存在是为了获得更高的业绩水平。然而考核者往往背离考核的目的，而将其作为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效低下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几种：
（一）绩效考核目的不明确，不知道为什么要考核
在考核实施前没有进行充分的宣传、培训工作，造成企业考核者和被考核者都没有充分了解绩效考核的真实意义，考核缺乏严肃性，公正性，考核制度不能有效实施。
（二）绩效考核标准存在问题
首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，均是感性分值。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。很难给出让人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级之间关系趋于紧张。其次，考核内容不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评
价人的真实工作绩效。有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工【3】。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
（三）考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式分为两种：一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。另一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论，如反馈了可能还会引起争议。
（四）绩效考核人所出的差错
1、晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
2、过严或过松的倾向。过松倾向是指考核中所做出的评价过高；过严倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依
据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在考核工作时应注意自己的判断是否会因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正。另外，采用基于事实（如工作记录）的客观考核办法，以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差【4】。
三、提高绩效考核的对策
（一）明确绩效考核的目的及原则
前面我们讲到企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。主要是为了完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。
绩效考核必须以客观事实为依据；坚持公正，公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核制度的群众基础；管理者必须承担绩效考核的责任，对下属作出正确的考核和评价是管理者的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿日常管理工作之中；考核者应客观、公正地考核和评价被考核者【1】。
（二）制定客观、明确的考核标准
绩效考核考什么，考核的标准是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应
尽量以可量化的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
（三）公开化和及时反馈
明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进【5】。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。
（四）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用。
（五）建立考核培训、申诉制度
任何制度要想得到有效的执行效果，必须在实施前进行有效的培训，让每个人清楚制度的内容，实施流程，相应的要求，才能使制度得到有效实施。很多考核中会出现被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；还有的就是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。所以需要设立申诉制度，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找
出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不是简单地认为员工申诉“是员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做出合理的处理结果。
（六）选择科学合理的考核方法
根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，使考核具有较高的信度和效度。如针对被考核者的全期表现做全方位的评价，设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定；在日常工作中与员工密切接触，乐于观察并对员工优劣两方面的表现进行记录，考核时有据可依可避免晕轮效应的发生。 无论是平均倾向或是两极偏向，实质上都是没有按员工的实际绩效水平进行准确的评价，除了考核者对考核标准的认知理解的能力问题外，考与核的科学性和培训有很大关系。如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法；采用考评委员会或小组的方式，同时由几个考评人员作出评分以避免过严或过松的倾向。而采用行为等级法；结合强制分级法，对员工工作的每一个方面进行认真评价，而不是只是做笼统的考核；区别处事公道与中庸外世的不同，培训考核者认真负责对待考核工作。则有利于避免平均倾向、过严过松倾向发生【1】。
绩效考核是个系统性的工程，任何单位的绩效考核都不是十全十美的，只有最适合企业自身的方法，才是最好的。要使绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，还需要有系统的眼光和思维。由企业全体员工共同努力，共同构建，并在实施过程中适时推动组织的变革，才能让绩效考核真正发挥作用，并成为企业可持续发展的现化化管理工具。支持企业建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
【参考文献】
（1）方少华编著.《人力资源管理咨询》.机械工业出版社.2006年8月第一版. 第83页.第87页.第218页.第96页
（2）赵曼编著.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.2007年1月第五版.第257页
（3）辛纯礼.“从才能三态论看绩效管理”.《人力资源》.2007年10月下半月刊.第13页
（4）[美]加里·德斯勒.《人力资源管理》.中国人民大学出版社.2006年第六版
（5）张德主编.《人力资源开发与管理》.清华大学出版社.2007年4月第三版.第198页