肯德基在中国
中国肯德基战略分析和总结 1987年11月12日，肯德基第一家餐厅在北京天安门开张。2004年1月15日，第1000家肯德基餐厅在距离第一家餐厅仅几步之遥的地方开张。从1到1000，中国肯德基创造了肯德基历史上的奇迹。而在这奇迹的背后，是战略的支撑。 肯德基的企业战略是谨慎速进。在这样的总的指导的战略的指导下，肯德基注重经济规模效益，在先声夺人的同时有序扩展，从东部沿海一步步推进到西部，从主要城市到在较小康的乡镇开第一个快餐厅，一步步连点成线，连线成面，贯穿始终的是对人才的培养和重视。
1978年中国改革开放，经济发展开始起步，政府为了促进经济发展，引进外资，对于外企进入中国市场的政策条件比较宽松。在这样的有利的政治环境中肯德基进军中国市场便占据了有利的客观条件。加上当时中国经济正起步开始发展，而且在肯德基进入中国三年后邓小平南巡，决定进一步推进改革开放，更为肯德基的发展创造了条件。这是战略环境分析中的政治因素。
改革开放已经接近十年，中国经济正快速增长，人民已脱离贫困奔向小康，人民生活水平提高，购买消费能力增长，食品支出在总支出中所占的比例开始增长，人们外出用餐的
频率上升，这样的条件下中国餐饮行业以15%—20%的高速增长着。况且肯德基是对于人们而言是完全新奇的东西，人们怀着满心的好奇急于尝试新鲜的东西，尝了之后发现其实味道还不赖，于是这样肯德基就慢慢发展起来。这是战略环境分析中的社会因素。
虽然中国是一个拥有众多人口资源的国家，但当时管理层人才稀缺。中国肯德基想要长远在中国发展就需要大量本土人才去开创管理中国市场。于是肯德基开始着手培训符合标准的员工，并且至今已经建立一套完善的员工培训体系，培养了众多高素质的精通快餐行业各流程程序的人才。一般外企进入中国，都是从国外本部抽调人来管理中国支部,费用成本比较高。而且，中国五千年的文化底蕴积淀下的是一个复杂的国民心态和中国文化，让一群不太懂中国文化的老外来管理是不太明智的。所以，肯德基为了在中国的长远发展，雇了一批台湾旅美华人或留学者，他们都有丰富的快餐行业经验，而且他们都对中国文化和市场经济有深刻的了解。正是这一群“台湾帮”的带领下，打拼创造出肯德基今天的大规模和成绩。这是肯德基对于管理层的选择和对人才的培养，以此来支撑它的企业战略目标。
中国肯德基在经过对中国复杂历史和国情的分析后，决定将肯德基向中国本土化发展。基于中国各地的饮食习惯和环境的不同，肯德基一改它的主打牛肉食品，在中国大陆推
出以鸡肉为主打的食品，以及考虑中国人口味的粥和米饭。这是从饮食方面的本土化。管理经营模式上，肯德基不再像全球经营管理一样大部分授权经营，而是结合中国国情大部分直接投资经营。对于原料供应和物流方面，由于当初中国高速路特别少加上物流公司不专业达不到标准，肯德基建立了自己的一套完善的物流采购体系，相对于麦当劳的花重金从国外购进非常先进的仪器来储备和物流却增加了成本，肯德基的成本大大降低。这是肯德基在中国的早期经营管理策略。
在肯德基成长过程中，无数的矛盾出现然后在高素质的团队的合作下矛盾总会被解决，并且形成一套完整的应对和避免危机发生的体系。由于早期肯德基部分地区部分餐厅是授权经营或合资经营，相互肯德基之间存在竞争和排挤，出现有些肯德基餐厅原料库存不足，而有些餐厅原料库存过多，但是彼此之间却没有相互支援。对于这样的问题，中国肯德基上海总部决定将原料供应商一体化系统化统一由总部管理，并克服重重困难将这一决策实施，不仅解决了问题更大大降低了原料的成本也提高了原料的质量。当餐厅数量很多时总会有一些餐厅有大大小小的问题，像苏丹红事件还有某家肯德基餐厅售卖过期的食物事件，促使肯德基着重抓餐厅、员工的社会责任感，并建立一套公关危机处理系统。
在肯德基和其最大竞争对手麦当劳的竞争中，领导层采
取抢占先机，并将产品本土化，将物流由自己掌控而并不外包，很明智的尽量采用了解中国懂中国的本土人才来管理肯德基，并且以比麦当劳高出几倍的速度推出新口味。在竞争中，肯德基通过降低成本，凸显产品特色的方法来抢占市场份额。如今肯德基在中国的餐厅数量已远远超过麦当劳，取得了很大的胜利。
肯德基这个美国来的拓荒者，将自己的产品定位为有中国特色的美国品牌，在进入中国市场的这24年这一早期阶段中已经很成功的按照企业战略并灵活应变市场下一步步发展壮大。如今已经渗透中国快餐行业，成了许多中国家庭外出就餐的首选。无疑，肯德基是成功的。在看完由曾经担任肯德基大中华区副总裁的刘国栋写的《肯德基在中国》后，我对于企业战略管理和战略环境分析有了更深层次的理解，也对于肯德基在中国的二十多年发展的有更深刻的体会，不再像以前一样对于洋快餐的理解仅仅停留在年轻人聚餐玩乐的地方这样的表面上。就像前面的分析一样，显然肯德基在进入中国以前做足了准备并且抓好了时机，谨慎仔细全面的分析中国国情和中国地方政策，并制定了总的企业战略，并且它的发展一直谨慎严格朝着既定的战略方向前进，但途中却并不死板机械，而是跟随中国复杂多变的经济政治环境灵活采取不同战略措施，并不仅仅局限于采取全球肯德基发展模式。
由此看来，作为一个企业，不管是外企还是国企，制定一个正确的权威的企业战略非常重要，企业战略是企业发展的指导，没有一个总的企业战略就无法指导企业向一个明确的方向发展，企业就无法壮大无法取得一定成功。并且，在制定企业战略之前，需要对战略环境进行全面仔细正确的分析，从宏观和微观上正确分析然后根据环境为企业有一个正确的定位。并且严格遵照企业战略和定位发展壮大企业。
肯德基在中国
中国肯德基战略分析和总结 1987年11月12日，肯德基第一家餐厅在北京天安门开张。2004年1月15日，第1000家肯德基餐厅在距离第一家餐厅仅几步之遥的地方开张。从1到1000，中国肯德基创造了肯德基历史上的奇迹。而在这奇迹的背后，是战略的支撑。 肯德基的企业战略是谨慎速进。在这样的总的指导的战略的指导下，肯德基注重经济规模效益，在先声夺人的同时有序扩展，从东部沿海一步步推进到西部，从主要城市到在较小康的乡镇开第一个快餐厅，一步步连点成线，连线成面，贯穿始终的是对人才的培养和重视。
1978年中国改革开放，经济发展开始起步，政府为了促进经济发展，引进外资，对于外企进入中国市场的政策条件比较宽松。在这样的有利的政治环境中肯德基进军中国市场便占据了有利的客观条件。加上当时中国经济正起步开始发展，而且在肯德基进入中国三年后邓小平南巡，决定进一步推进改革开放，更为肯德基的发展创造了条件。这是战略环境分析中的政治因素。
改革开放已经接近十年，中国经济正快速增长，人民已脱离贫困奔向小康，人民生活水平提高，购买消费能力增长，食品支出在总支出中所占的比例开始增长，人们外出用餐的
频率上升，这样的条件下中国餐饮行业以15%—20%的高速增长着。况且肯德基是对于人们而言是完全新奇的东西，人们怀着满心的好奇急于尝试新鲜的东西，尝了之后发现其实味道还不赖，于是这样肯德基就慢慢发展起来。这是战略环境分析中的社会因素。
虽然中国是一个拥有众多人口资源的国家，但当时管理层人才稀缺。中国肯德基想要长远在中国发展就需要大量本土人才去开创管理中国市场。于是肯德基开始着手培训符合标准的员工，并且至今已经建立一套完善的员工培训体系，培养了众多高素质的精通快餐行业各流程程序的人才。一般外企进入中国，都是从国外本部抽调人来管理中国支部,费用成本比较高。而且，中国五千年的文化底蕴积淀下的是一个复杂的国民心态和中国文化，让一群不太懂中国文化的老外来管理是不太明智的。所以，肯德基为了在中国的长远发展，雇了一批台湾旅美华人或留学者，他们都有丰富的快餐行业经验，而且他们都对中国文化和市场经济有深刻的了解。正是这一群“台湾帮”的带领下，打拼创造出肯德基今天的大规模和成绩。这是肯德基对于管理层的选择和对人才的培养，以此来支撑它的企业战略目标。
中国肯德基在经过对中国复杂历史和国情的分析后，决定将肯德基向中国本土化发展。基于中国各地的饮食习惯和环境的不同，肯德基一改它的主打牛肉食品，在中国大陆推
出以鸡肉为主打的食品，以及考虑中国人口味的粥和米饭。这是从饮食方面的本土化。管理经营模式上，肯德基不再像全球经营管理一样大部分授权经营，而是结合中国国情大部分直接投资经营。对于原料供应和物流方面，由于当初中国高速路特别少加上物流公司不专业达不到标准，肯德基建立了自己的一套完善的物流采购体系，相对于麦当劳的花重金从国外购进非常先进的仪器来储备和物流却增加了成本，肯德基的成本大大降低。这是肯德基在中国的早期经营管理策略。
在肯德基成长过程中，无数的矛盾出现然后在高素质的团队的合作下矛盾总会被解决，并且形成一套完整的应对和避免危机发生的体系。由于早期肯德基部分地区部分餐厅是授权经营或合资经营，相互肯德基之间存在竞争和排挤，出现有些肯德基餐厅原料库存不足，而有些餐厅原料库存过多，但是彼此之间却没有相互支援。对于这样的问题，中国肯德基上海总部决定将原料供应商一体化系统化统一由总部管理，并克服重重困难将这一决策实施，不仅解决了问题更大大降低了原料的成本也提高了原料的质量。当餐厅数量很多时总会有一些餐厅有大大小小的问题，像苏丹红事件还有某家肯德基餐厅售卖过期的食物事件，促使肯德基着重抓餐厅、员工的社会责任感，并建立一套公关危机处理系统。
在肯德基和其最大竞争对手麦当劳的竞争中，领导层采
取抢占先机，并将产品本土化，将物流由自己掌控而并不外包，很明智的尽量采用了解中国懂中国的本土人才来管理肯德基，并且以比麦当劳高出几倍的速度推出新口味。在竞争中，肯德基通过降低成本，凸显产品特色的方法来抢占市场份额。如今肯德基在中国的餐厅数量已远远超过麦当劳，取得了很大的胜利。
肯德基这个美国来的拓荒者，将自己的产品定位为有中国特色的美国品牌，在进入中国市场的这24年这一早期阶段中已经很成功的按照企业战略并灵活应变市场下一步步发展壮大。如今已经渗透中国快餐行业，成了许多中国家庭外出就餐的首选。无疑，肯德基是成功的。在看完由曾经担任肯德基大中华区副总裁的刘国栋写的《肯德基在中国》后，我对于企业战略管理和战略环境分析有了更深层次的理解，也对于肯德基在中国的二十多年发展的有更深刻的体会，不再像以前一样对于洋快餐的理解仅仅停留在年轻人聚餐玩乐的地方这样的表面上。就像前面的分析一样，显然肯德基在进入中国以前做足了准备并且抓好了时机，谨慎仔细全面的分析中国国情和中国地方政策，并制定了总的企业战略，并且它的发展一直谨慎严格朝着既定的战略方向前进，但途中却并不死板机械，而是跟随中国复杂多变的经济政治环境灵活采取不同战略措施，并不仅仅局限于采取全球肯德基发展模式。
由此看来，作为一个企业，不管是外企还是国企，制定一个正确的权威的企业战略非常重要，企业战略是企业发展的指导，没有一个总的企业战略就无法指导企业向一个明确的方向发展，企业就无法壮大无法取得一定成功。并且，在制定企业战略之前，需要对战略环境进行全面仔细正确的分析，从宏观和微观上正确分析然后根据环境为企业有一个正确的定位。并且严格遵照企业战略和定位发展壮大企业。