房地产企业项目团队激励机制设计--以F集团为例

房地产企业项目团队激励机制设计

——以Ｆ集团为例

●张艳倪金祥

内容摘要项目是房地产企业的利润中心，如何提升项目管理的绩效，并做好项目团队和总部职能部门之间的分工协作及利益平衡，是房地产企业普遍面临的挑战。本文提出了房地产企业以项目团队为基础的激励机制设计应遵循的基本思路，并以Ｆ集团为例分析了项目团队的奖金基数设定、项目经营管理目标设定、项目考核与奖金分配机制等具体实践。最后，本文还对Ｆ集团项目团队激励机制做了进一步探讨，为其他企业推行项目团队激励机制提供借鉴。关键词房地产企业项目团队激励机制

项目是房地产企业的利润中心，项目的运营管理水平决定了项目的最终收益。由于房地产项目开发周期长，管理环节多而复杂，项目组织内部协作问题突出，组织内难以形成“项目是利润中心”的共识。如何有效激励项目团队协同工作，共同实现项目进度、质量、成本及经济效益等目标，是众多房地产企业普遍关心的问题。为此，越来越多的房地产企业推行了项目团队激励机制，以利益捆绑的方式统一企业和员工的目标。例如，２０１３年碧桂园集团在项目层面推行“共享计划激励机制”，２０１４年万科推行了“事业合伙人机制”，要求项目公司管理层必须跟随企业一起投资。这些做法的目的都是对项目团队实行强激励，实行利益共享与风险共担，保持了项目团队成员在整个项目开发周期内的相对稳定，对项目管理目标的达成起到了极大的推动作用。

Ｆ集团是一家以房地产开发为主、跨区域发展的集团企业，项目主要分布在珠三角、长三角及东北区域。２０１１年Ｆ集团先后承建２

个政府保障性住房项目，总开发面积５０万平方米。与该项目毗邻同时开发的有全国知名地产企业Ｗ集团、Ｊ集团的同类型项目，客观上各项目之间形成了相互竞争的格局。Ｆ集团在项目一开始就确立了要通过该项目在本市保障房业务中取得领先地位的战略目标，因此Ｆ集团两个试行了项目团队激励机制。２０１３年底，Ｆ集团承建Ａ保障性住房项目均提前交付使用，已入住业主满意率高达９８％，而同期开发的ｗ集团、Ｊ集团项目均存在工程延期或发生质量问题被政府部门处罚。该项目还荣获“二Ｏ一四年度市优质工程保障性住房金牛奖”，目前正在申报“鲁班奖”。通过Ａ项目的实施，Ｆ集团在行业及政府相关部门获得了良好的口碑和声誉，取得了明显的经济效

益和社会效益。

倪金祥，深圳市富通房地产集团有限公司。电子邮箱：４１６２２５３４＠ｑｑ．ｃａｍｏ

本研究受广东省哲学社会科

张艳，广东金融学院劳动经济与人力资源管理系，讲师，管理学博士。

学“十二五”规划项目（项

一、项目团队激励机制设计的思路

项目团队激励机制主要是以项目团队为激

目号：（Ｄ２０１３０ＧＬ０１）及

广东金融学院２０１４年度“创

新强校工程”（Ｐ模块课程）建设项目资助。

犴发拄术｝ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ

ＯＦＨＲＤ

励对象，企业设定该机制的核心目的是激发项目团队更加有效地完成项目既定管理目标，从而实现员工和企业的双赢。由于项目目标的完成需要总部各职能部门配合，企业不同的管控模式导致职能部门对项目具体业务的介入程度存在较大差异，因此激励机制必须考虑企业的管控模式。同时，项目团队激励机制在实施过程中必须考虑可操作性，各项考核指标需易获取、易衡量，而这与企业管理水平密切相关。具体而言，Ｆ集团项目团队激励机制的总体设计思路主要包括以下三方面的内容：

（一）项目团队激励机制需服务于项目管理目标

项目团队激励机制的设计应设法促成项目管理目标的实现。不论是住宅、别墅、商业、综合体的开发，还是自持物业的开发，项目的管理目标主要是由安全、进度、质量、成本、财务回报等指标组成。在确定项目管理目

标时应重点考虑三方面的因素：一是由于项目业态及企

业对项目策略的差异，不同的项目其管理目标应有所不同。对Ｆ集团来说，需要通过该项目在树立企业品牌的同时获取合理的经济效益，所以进度、质量、成本控制、业主满意度管理都非常关键；二是由于房地产项目的开发周期一般都比较长，一个完整的项目开发需要经历前期定位策划、设计、施工、销售、竣工入伙等阶段，不同开发阶段项目的管理侧重点应有所差异。对Ｆ集团来说，该项目是市政府的民生工程，项目入伙后对业主的服务也非常关键，所以项目主要控制环节在设计、成本策划、施工及后期入伙等阶段；三是要针对企业管理的短板，进行专项考核促进管理水平和效率的提升。项目团队激励机制的设计应基于企业实际情况，并动态调整和服务于项目的管理目标，在考核指标设计、考核的权重分配、奖金分配倾斜原则上等均应体现这一思想。

（二）项目团队激励机制设计要考虑企业的管控

模式

一般而言，房地产企业项目组织管控模式主要有职能制、项目制、矩阵制三种类型（唐世定、戚文举，２０１０）。在不同类型的组织模式下，作为职能部门或总部对项目具体业务的介入程度均存在较大差异，需要根据具体的管控模式，采用不同的考核和奖金分配机制。Ｆ集团对该项目实行的是项目制组织模式，通过分配机制将总部与项目开发主体单位的利益进行捆绑，以利于在项目运作

过程中的相互协调和推动，并使总部与开发主体单位有着共同一致的目标，从而有效发挥各级管理机构和项目团队的作用。

（三）项目团队激励机制设计需基于企业的管理

水平

项目团队激励机制设计应基于企业的规模和管理水平，要简单易操作，适度超前，不能过分完美化。尤其是内部管理基础比较薄弱的企业，如果项目团队激励机制设计过于复杂，导致管理成本或管理难度太高，激励机制便很难执行下去。如以利润作为项目奖金提取依据时，由于项目结算缓慢，费用分摊较为复杂等问题，对财务和成本管理的要求较高。很多企业都有过这种教训，有的甚至聘请了几家咨询公司，但往往都因为体系过于精细复杂，过于“完美”和“超前”，远远超出企业管理能力，实施困难重重，导致最终不了了之。Ｆ集团经过十多年发展的积累形成了较为成熟的管理体系，主要通过对设计、进度、质量、安全、成本费用等的系统管控，最终促成了项目管理目标的达成。

项目团队激励机制设计

根据项目团队激励机制设计的思路和企业的实际情况，Ｆ集团针对该项目团队设计一套注重目标和过程管控的激励机制，该激励机制核心内容主要包括项目奖金基数的设定、项目经营管理目标的设定、项目考核及奖金分配共三个方面内容，这三个方面内容之间的关系如下图１所示。

项目奖金基数设定、项目考核及奖金分配机制需能支

表１项目奖金基数确定衷

奖金基数确定办法

奖金基数确定依据

计算公式

发放周期

一般按项目关键节点发放，

根据完成的工程量，如建

工程量法

安投资额或建筑面积，乘以一定系数提取奖金

目标建安成本×奖励系数或总建筑面积Ｘ奖励系数

预留一定比例的质量保证项目公司主要负责工程建

适用情况

金。交房１年后，根据业设管理或持有型项目的开

主反馈等情况，发放剩余发建设奖金

销售收入法

根据完成的销售收入提取

一定比例的奖金

根据项目最终实现的净利润提取一定比例的奖金对超过目标净利润的部分提取一定比例的奖金

项目总销售额Ｘ奖励系数

一般按销售任务完成的节项目公司负责项目的全面点发放

运作管理

净利润法项目净利润×奖励系数

一般提前有条件兑现部分，项目公司负责拿地和开发项目竣工结算完成后发放一般提前有条件兑现部分，项目竣工结算完成后发放

建设

项目公司在总部获取土地后进行开发建设，并负责策划及销售

超额利润法

项目超额利润×奖励系数

表２Ｆ集团项目奖金■敦■定裹

奖励项目

奖励基数确定办法

按工期要求，项目团队因提前移交（交钥匙）可获得提前竣工奖励，

１、工期奖

备注

每天按一定金额给予奖励，最多不超过工程造价的１％；每延迟—天，

从可分配的总奖金中扣除一定金额。工期奖需捆除因项目管理原因导

因政府原因工期延误且经批准的除外

致赶工发生的成本

２、质量奖３、安全奖４、成本节余奖

如获得鲁班奖，奖励工程造价的０．５％；如获得金牛奖，奖励工程造两项奖励不累加：扣除因项目管理原因导致质量验收额

价的的０．３％

如项目没有发生重大安全事故则奖励一定金额

外增加的成本

项目结束后考核兑现

成本降低率（６）＝（目标成本一实际成本）／目标成本。０＜６≤３％，

奖励结余成本的２０％；６＞３％，奖励结余成本的３０％，奖励最高不超过工程造价的一定比例

如实际成本超出目标成本，项目没有目标成本节余奖，

并从可分配的总奖金中扣除一定金额

往奉震为示燕袭，疆体ｔ潲鞴根据企业实际鸺况改造。

撑项目经营管理目标的达成，其中项目经营管理目标的设定、项目考核及奖金分配为最核心内容，前者关系到项目的管理方向，后者关系到能否调动团队的积极性以促成目标的达成，不合理的考核及分配机制将在项目团队内部以及项目团队与职能部门之间产生巨大的负面作用。

资总额。一般来说，企业同时对多个项目实行项目团队激励，则需要对这五个维度赋予不同的权重并进行评分以合理地确定各项目的奖励系数，如果项目较少则对项目进行横向比较即可确定奖励系数。

为了细化、量化管理目标，综合上述奖金基数确定办法，Ｆ集团项目奖金基数主要由工期奖、质量奖、安全奖、成本节余奖构成，具体见表２所示。

Ｆ集团项目管理的总体控制目标是工期、质量、安全、成本，各项目标的奖金金额体现了指标的权重或重要度。Ｆ集团要求项目团队主要负责人向企业缴纳一定金额的风险保证金，在项目完成１年内没有发生重大责任事故或失职行为后退还本人，并按市场化利率给予一定的补贴。Ｆ集团还规定如项目出现重大质量、安全事故，或目标成本超过２％，取消项目奖励的资格，并按企业相关制度对事

（一）项目奖金基数设定

对于分期开发的项目，一般分期独立结算项目的奖金额度。奖金基数的确定通常有以下四种办法，企业根据项目的适用情况选择确定，具体见表１。

上表中奖励系数高低的确定主要依据五个因素ｆ即项目在企业的战略地位、业态复杂度（如住宅、写字楼、商业、会所等）、项目复杂性（如有无拆迁、精装修、施工技术难度等）、项目规模与开发周期、参与奖金分配人员的薪

开发按术ｉＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＨＲＤ

裹３Ｆ集团顶目工期目标评价表

工期细分目标１、地下室封顶２、主体结构封顶３、粗装修完成４、精装修开始５、精装修完成６、竣工验收交付

评价标准

权重１５％

２５％１０％５％２０％２５％

得满分，通过“Ｏ一１”制考核强化节点管控的刚性要求。

实际完成

考核结果

竣工验收交付时间未达成则整个工期项不得分。工期目标评价表如下表３所示。

（２）质量目标

（完成时间）

质量管理的目标是获得“金牛奖”，该奖项是当地质量最高奖，有较高的社会知名度和影响力。为了对质量管理进行过程控制，Ｆ集团将质量管理目标进行了细化，具体分为质量目标、交验合格率、关键质量控制点、业主满意度共４个维度。很多项目在业主入伙后因质量瑕疵产生对开发企业的投诉甚至群体性事件，所以Ｆ集团在质量目标这一维度上增加了业主满意度指标，以促使项目团队在入伙后关注后期的及时维修及客户满意度，维护企业品牌，并在政府相关管理部门中树立企业的良好信誉和口碑，为Ｆ集团进一步开拓保障房市场奠定基础。Ｆ集团对项目质量目标的评价见表４所示。

在上述四项细分目标中，“质量目标”是政府部门对项目质量的综合评价，“交验合格率”是业主入伙时对项目每一个质量控制点的评价，

“业主满意度”则是业主入

（交钥匙）

丰・拳袅为示积表鞋侏运用嚣ｌ醴掘矗业箕、嘣惴；圮发磕。

故责任进行处理；如政府部门有处罚，项目奖金先抵扣罚款后再进行分配。

（二）项目经营管理目标设定与考核

Ｆ集团强调对项目管理的关键过程控制，将绩效管理由事后评价向事中控制转变（付亚和、许玉林，２００８），因此对总体控制目标进行了细化，设定了项目开发周期内的总体控制目标，各年度根据总体控制目标再制定年度考核指标和办法，在项目结束时对项目管理目标实现情况进行整体终评。具体如下：

１．项目总考核目标设定（１）工期目标

该项目总工期设定为８９０天，工期目标具体细分为地下室封顶、主体结构封顶、粗装修完成、精装修开始、精装修完成、竣工验收交付（交钥匙）共六个节点。在每个节点实行“０—１”制考核，即未达成目标得０分，完成则

寰５

安全及文明施工细分目标１、安全事故

Ｆ囊团项目安全目标评价裹

实际完成

考核结果

评价标准权重

杜绝重大伤亡事故，年轻伤频率控制在３‰内

文明施工按市政府及相关规定

６０％

２、文明施工

执行，其中必须保证政府主管部门检查不得低于８０分，企业检查不得低于８５分

４０％

裹４ＦＩＩ，蜀壤目质■目标评价襄

质量细分目标１、质量目标２、交验合格率

３、关键质量控制点：地下室结构开裂、渗漏、外墙＃ｌ－ｒ３窗、变形缝渗漏、抹灰空裂墙面砖脱落、给水爆管等质量

标准满足Ｆ集团细则要求

４、业主满意度

评价标准

分部质量监督检查合格率１００％；获取质量管理。金牛奖”并获得

市级以上优质结构奖。未达成得０分一次验收合格率１００％，未达成得０分

按集团质量管理实拖细则要求对地下室结构开裂、渗漏、外墙外门窗、变形缝渗漏、抹灰空裂墙面砖脱落、给水爆管等质量标准满足

细则要求，进行质量综合｛平审和定性打分

项目入伙半年后，根据业主使用情况进行项目质量、服务总评审，

３５％１０％

权重

３０％

实际完成考核结果

要求业主满意度９８％Ｉ．ｘ＿Ｅ，未达成得０分

２５％

洼奉衰为示蒋襄、具体运用需攫孵企生实际铺况泉改造。

伙后对质量的感知和对维修服务的评价，此三项指标均为外部客户的评价，是结果性考核指标，能较为客观地反映项目的质量水平，故考核权重较大，共占６５％。在此２＿＃Ｉ－，Ｆ集团还设定了“关键质量控制点”，权重为３５％，主要目的是对质量进行过程管控，属于过程性考核指标。

（３）安全目标

安全管理必须杜绝伤亡事故，考核指标主要有结果性

指标“安全事故”和过程性控制

指标“文明施工”，其中对文明施工的评估主要是通过企业内部每个月项目例行考核和政府主管部门的检查结果来衡量，通过月度考核及时消除安全隐患，确保安全生产。具体见表５所示。

（４）成本控制目标

成本控制指标主要细分为项目目标成本和项目管理费用两个方面，其中目标成本预算

主要包括建安及装修工程费、三通一平工程费，项目

囊６Ｆ集团项目威本目标评价表

成本控制指标

评价标准

权重

实际完成

考核结果

管理费主要包括人工成本、办公费用、招待费用等。目标成本控制是整个成本控制的重点，Ｆ集团目标成本控制强调项目方案、施工图阶段的成本策划和预控，强调基于投资者和客户价值的成本策划（明源地产研究院，２０１１）。

成本降低率（６）＝（目标成

本一实际成本），目标成本。

１、目标成本

０＜６≤３％，奖励结余成本的２０％：６＞３％，奖励结余成本的３０％，奖励最高不超过工程造价的一定比例

２、管理费

目标成本的３％以内

２０％８０％

具体见表６。

２．项目年度考核目标设定

由于项目开发周期跨越多个年度，为了及时对项目的管理成果进行评估并给予相应的激励，Ｆ集团根据项目总体控制目标及当年度项目管理的重点，还制定了年度考核

注：本表为示意表，具体运鼻！需根据企垃实酥案况改造

裹７Ｆ囊圄顶目工程囊■目标月厦评价裹

工程质量评估要点

蜂窝麻面

分值

３

扣分标准

每层不超过三处，每处不大于２００ｃｍ２，得３分，多出一处扣０．５分，一处面积大于８００ｃｍ２的得Ｏ分

每层不超过三处，每处长度不大于ｌＯｃｍ，得４分，多出一处扣０．５分。纵向受力钢筋有露筋的得Ｏ分

每层不超过三处，每处不大于２ｃｍ，得５分，多出—处扣１分，—处大于３ｃｍ的得Ｏ分

混凝土观感

露筋错台涨模

４３

标高

混凝土结构

尺寸

平整度

３３

标高偏差在规范要求范围以内的得３分，否则每处捆１分平整度符合规范要求的得３分，否则每处扣０．５分

网片、骨架绑扎搭接、锚固长度

钢筋工程

焊接、机械连接

保护层

７７６７

钢筋间隔尺，－－ｊ－Ａ位置正确，绑扎整齐、牢固的得７分，否则每处扣０．５分搭接、锚固长度全部符合要求的得７分，否则—处扣１分焊接、机械连接全部符合要求的得６分，否则—处扣１分

马凳，垫块高度和厚度按规定垫设，分布均匀的得７分，否则扣０．５分

模板安装的—般要求

模板工程

模板安装尺，－ｊ－偏差

８１０

符合规范相关要求的得８分，否则每处扣１分符合规范相关要求的得１０分，否则每处扣０．５分

汪、本表为示意茬．曩体运角需壤嚣企韭实研枣是改遣

评发技术！ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＨＲＤ

目标，年度考核目标主要是对项目总体控制目标的承接和细化，并根据各年度的任务轻重情况，将项目目标奖金基数分配至各年度。工程质量、进度、目标成本、安全目标在各年度的考核中权重均不同，以体现年度管理目标的侧重点，年底根据考核得分率和当年度项目目标奖金基数的乘积计算奖金。

由于目标成本、质量目标、安全目标需要等项目结束后才有最终评定结果，在年度考核中，Ｆ集团对以上目标实行年度预评估。譬如，年底成本部门将能够结算的目标成本与计划进行对比，分析当年度目标成本的节约或超出情况。质量目标除了进行年终考核外，还进行月度考核，并制定了月度考核细则，月度考核小组由工程、设计、成本等职能部门人员组成，负责对成品进行实测实量，根据规范标准进行判定项目质量，现场对施工过程及成品进行全面检查，检查包括：原材料、成品质量、按图施工、过程控制、成品保护等。关于月度质量的考核列示如表７。

资标准与绩效系数、分配系数等的乘积反映；

第三，总部员工在各个项目间的投入分配是按照项目数量平均分配。

Ｆ集团在项目奖金分配时主要强调以下三个导向：第一，向核心骨干倾斜。Ｆ集团对不同层级赋以不同的分配系数，以体现对核心骨干的激励，重点激励经理级以上人员。

第二，向项目公司及业务部门倾斜，兼顾支持性职能部门的贡献。为体现对重点对象的倾斜，Ｆ集团提取总奖金的６０％作为项目公司的奖金分配，提取总奖金的３０％作为业务部门的奖金分配，为使人力、财务、行政等更好的支持一线工作，形成良好的配合氛围，Ｆ集团从中抽取１０％作为支持性部门奖金，各业务部门之间以及支持性职能部门之间的奖金比例关系按一定规则事先予以规定。

第三，赋予项目总经理奖金调剂权，支撑以项目为中心机制的落地。为了更好地给项目总经理的管理工作创造条件，Ｆ集团给予了项目总经理一定的奖金调剂权，在奖金分配时，项目总经理可根据各业务部门计划完成情况对各部门总奖金进行调节，调节比例范围为０．８一１．５倍，以此来反向要求集团各业务部门更好地解决项目资源支持与协调问题，同时根据各部门计划达成情况来调节也比较客观，能够让项目总经理比较好行使该调剂权，不容易引起内部矛盾。项目总经理的奖金按项目公司奖金的一定比例予以确定。

在上述导向的指导之下，Ｆ集团的项目奖金分配标准具体见表８所示。

在明确了各岗位的分配系数后，具体到个人分配主要结合个人薪酬标准、个人年终考核系数、分配系数进行奖

金分配，员工的奖金分配按以下办法：

／卜人年终项目奖金＝部门年终奖金Ｘ

适用情况Ａ项目公司

（三）项目奖金分配

由于总部服务和控制多个项目，总部人员的精力分散在多个项目上，项目上的人员则

全部精力投入在本项目上，Ｆ集团根据自身的管控模式确定了项目与总部之间、各岗位之间的分配原则，并赋予项目总经理对各岗位分配调剂权。分配的合理性基于以

下假设：

第一，员工的薪酬标准能够客观地反映该员工的岗位价值和胜任力，不存在新老员工工资倒挂等内部不公平现象；

第二、不同职位层级的岗位对项目贡献可通过岗位薪

衷８Ｆ集团璜目奖金分配累教表

奖金基数确定依据

员工层级

总部业务部门（总奖金的３０％）

高层总监经理主管职员

５

发放周期总部支持性职能部门

（个人薪酬标准Ｘ个人分配系数Ｘ个人年终考核系数）／∑（个人薪酬标准Ｘ个人分配系数Ｘ个人年终考核系数）

上述分配办法计算方便，操作简单，其管理假设是个人薪酬越高，意味着其能

（总奖金的１０％）

３２１．５１．２１

（总奖金的６０％）

３１．５１．２

１

５２１．５１

力和贡献也越高，这有一定的合理性，但是对于很多企业来说，为了吸引外部人才，外部人才入职定薪相比内部人员更高，这样在分配时老员工会存在一定的劣势，可能会引发内部不公平的问题。因此，Ｆ集

团在根据上述分配公式计算个人奖金后，基于对分配假设不合理性的修正，还赋予部门负责人对奖金分配有上下不超过２０％的调整权限。

结果性考核指标挂钩不紧密，如缺乏净利润类指标，而这是投资人最为关心的指标。以进度、质量、成本、安全指标为基础确定奖金基数，虽然简单易操作，但是不利于内部利润意识的形成，无法在企业层面形成利润共同体。特别是销售性的商品房项目开发，如果没有利润类考核指标，会导致项目管理人员只关注考核指标的完成，不关注项目的最终收益，最终很可能形成项目无收益而投资人必须给项目团队发奖金的局面。如果净利润类的结果性指标纳入考核，反过来会促成内部业务管理水平的提升（如成本、销售、运营等），促进管理数据的沉淀。

由于房地产项目的性质、企业管理模式、管理成熟度等差异巨大，房地产企业项目团队激励机制设计不能为追求激励机制的完美、科学，而忽视企业自身特点和管理目标，这是很多企业容易犯的错误，是机制设计者必须注意的地方。

项目团队绩效管理组织实施

为有效推进项目团队激励机制的实施，Ｆ集团专门成立了由财务、成本、工程、人力资源部门主要负责人及企业相关业务领导组成的项目团队绩效管理小组。小组主要由财务、成本、工程、人力资源部门主要负责人及企业相关业务领导组成。绩效管理小组在项目开发计划和目标成本确定后１个月内，组织制定项目总的考核办法，该办法确定了项目总考核目标、项目奖金基数及构成、参与考核分配人员的范围、奖金的计算及分配办法等内容，项目竣工结算后组织项目终期考评。每年１月份绩效管理小组根据项目总的考核办法和年度工作重点组织制定项目年度考核办法，年度考核办法确定了当年度项目考核目标、奖金基数及构成，每年年终项目团队负责人需提交项目目标达成情况报告，绩效管理小组组织项目考评并兑现奖惩。绩效管理小组还特别注重对项目绩效目标完成情况进行过程预警，出现问题及时反馈项目团队，实现对目标完成的关键过程管控。绩效管理小组在项目绩效实施过程中定期或不定期进行总结，以及时调整、完善项目团队激励机制，使其更符合企业管理实际需求。

参考文献

１．付亚和、许玉林：＜绩效管理＞。复旦大学出版社．２００８年版。２．明豫地产研究院：‘房地产项目运营最佳实践），中国建筑工业出版社，２０１ｌ车版。

３．唐世定、戚文举：（房地产企业集团化管理模式与机制研究），经济科学出版社，２０１０年版。

四、小结

Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ

Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ

Ｄｅｓｉｇｎ

ｏｆＰｒｏｊｅｃｔ

Ｔｅａｍ

ｆｏｒ

ＲｅａｌＥｓｔａｔｅ

Ｆ集团的项目激励模式比较简单易操作。团队所有成员的奖金都来源于项目奖金，项目管理的好坏直接影响个人的年终收入，这样就很好地促成了项目和集团各部门形成利益共同体，驱动各部门共同完成项目目标，较好地解决了之前不同部门各扫门前雪的弊病。在项目目标控制方面，Ｆ集团事先确定项目开发周期总控目标，然后分年度制定当年度管控目标，灵活调整年度各考核指标的权重，并与月度评估结合，促成重点目标的达成。在奖金分配方面，通过分配系数的差异体现对项目公司人员及总部业务骨干人员的倾斜，在年度目标达成后重点激励这些骨干人员，从而形成了激励的良性循环。

Ｆ集团的项目激励模式优点是简单易操作，缺点是与

Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

——ＴｕｋｉｎｇＦＧｒｏｕｐ∞ａｌｌ点Ⅻｌ咄

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ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＦｉｎａｎｃｅ；ＦｕＴｅｎｇＲｅａｌＥｓｔａｔｅＧｒｏｗ）

Ａｂｓｗａｃ出Ｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｕｎｉｔｉｓ

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ｅｉｉｔｆｆｇｐｒｉｓｃｓ．Ｈｏｗ

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Ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅｆｕｙｔｈｆｆｒｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｅｉｎｃｅｎｔｉｖｅｍｅｃｈａｎｉｓｍｆｏｒｔｈｅＦＧｒｏｕｐｗｉｌｌｐｒｏｖｉｄｅｒｅｆａｅｎｓｅｆｏｒｏｔｈｅｆ印把Ｉｐｆｉｓ瞄．

ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ＲｅａｌＥｓｔａｔｅＥＩ她叩ｆｉｓ％；ＰｒｏｊｅｃｔＴｅａｍ；Ｉｎ∞嘶ｖｅＳｙｓｔｅｍ●责编／罗文囊Ｔｅｈ０１０－Ｓ９３８３９０７Ｅ－ｍａｉｌ：ｗｈｌｕ０１９８８＠ｈｏｔｍａＵ．ｅｏｍ

房地产企业项目团队激励机制设计——以F集团为例

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

张艳， 倪金祥， Zhang Yan， Ni Jinxiang

张艳,Zhang Yan(广东金融学院劳动经济与人力资源管理系)， 倪金祥,Ni Jinxiang(深圳市富通房地产集团有限公司)

中国人力资源开发

Human Resource Development of China2015(6)

1. 付亚和;许玉林 绩效管理 2008

2. 明源地产研究院 房地产项目运营最佳实践 2011

3. 唐世定;戚文举 房地产企业集团化管理模式与机制研究 2010

引用本文格式：张艳. 倪金祥. Zhang Yan. Ni Jinxiang 房地产企业项目团队激励机制设计——以F集团为例[期刊论文]-中国人力资源开发 2015(6)

房地产企业项目团队激励机制设计

——以Ｆ集团为例

●张艳倪金祥

内容摘要项目是房地产企业的利润中心，如何提升项目管理的绩效，并做好项目团队和总部职能部门之间的分工协作及利益平衡，是房地产企业普遍面临的挑战。本文提出了房地产企业以项目团队为基础的激励机制设计应遵循的基本思路，并以Ｆ集团为例分析了项目团队的奖金基数设定、项目经营管理目标设定、项目考核与奖金分配机制等具体实践。最后，本文还对Ｆ集团项目团队激励机制做了进一步探讨，为其他企业推行项目团队激励机制提供借鉴。关键词房地产企业项目团队激励机制

项目是房地产企业的利润中心，项目的运营管理水平决定了项目的最终收益。由于房地产项目开发周期长，管理环节多而复杂，项目组织内部协作问题突出，组织内难以形成“项目是利润中心”的共识。如何有效激励项目团队协同工作，共同实现项目进度、质量、成本及经济效益等目标，是众多房地产企业普遍关心的问题。为此，越来越多的房地产企业推行了项目团队激励机制，以利益捆绑的方式统一企业和员工的目标。例如，２０１３年碧桂园集团在项目层面推行“共享计划激励机制”，２０１４年万科推行了“事业合伙人机制”，要求项目公司管理层必须跟随企业一起投资。这些做法的目的都是对项目团队实行强激励，实行利益共享与风险共担，保持了项目团队成员在整个项目开发周期内的相对稳定，对项目管理目标的达成起到了极大的推动作用。

Ｆ集团是一家以房地产开发为主、跨区域发展的集团企业，项目主要分布在珠三角、长三角及东北区域。２０１１年Ｆ集团先后承建２

个政府保障性住房项目，总开发面积５０万平方米。与该项目毗邻同时开发的有全国知名地产企业Ｗ集团、Ｊ集团的同类型项目，客观上各项目之间形成了相互竞争的格局。Ｆ集团在项目一开始就确立了要通过该项目在本市保障房业务中取得领先地位的战略目标，因此Ｆ集团两个试行了项目团队激励机制。２０１３年底，Ｆ集团承建Ａ保障性住房项目均提前交付使用，已入住业主满意率高达９８％，而同期开发的ｗ集团、Ｊ集团项目均存在工程延期或发生质量问题被政府部门处罚。该项目还荣获“二Ｏ一四年度市优质工程保障性住房金牛奖”，目前正在申报“鲁班奖”。通过Ａ项目的实施，Ｆ集团在行业及政府相关部门获得了良好的口碑和声誉，取得了明显的经济效

益和社会效益。

倪金祥，深圳市富通房地产集团有限公司。电子邮箱：４１６２２５３４＠ｑｑ．ｃａｍｏ

本研究受广东省哲学社会科

张艳，广东金融学院劳动经济与人力资源管理系，讲师，管理学博士。

学“十二五”规划项目（项

一、项目团队激励机制设计的思路

项目团队激励机制主要是以项目团队为激

目号：（Ｄ２０１３０ＧＬ０１）及

广东金融学院２０１４年度“创

新强校工程”（Ｐ模块课程）建设项目资助。

犴发拄术｝ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ

ＯＦＨＲＤ

励对象，企业设定该机制的核心目的是激发项目团队更加有效地完成项目既定管理目标，从而实现员工和企业的双赢。由于项目目标的完成需要总部各职能部门配合，企业不同的管控模式导致职能部门对项目具体业务的介入程度存在较大差异，因此激励机制必须考虑企业的管控模式。同时，项目团队激励机制在实施过程中必须考虑可操作性，各项考核指标需易获取、易衡量，而这与企业管理水平密切相关。具体而言，Ｆ集团项目团队激励机制的总体设计思路主要包括以下三方面的内容：

（一）项目团队激励机制需服务于项目管理目标

项目团队激励机制的设计应设法促成项目管理目标的实现。不论是住宅、别墅、商业、综合体的开发，还是自持物业的开发，项目的管理目标主要是由安全、进度、质量、成本、财务回报等指标组成。在确定项目管理目

标时应重点考虑三方面的因素：一是由于项目业态及企

业对项目策略的差异，不同的项目其管理目标应有所不同。对Ｆ集团来说，需要通过该项目在树立企业品牌的同时获取合理的经济效益，所以进度、质量、成本控制、业主满意度管理都非常关键；二是由于房地产项目的开发周期一般都比较长，一个完整的项目开发需要经历前期定位策划、设计、施工、销售、竣工入伙等阶段，不同开发阶段项目的管理侧重点应有所差异。对Ｆ集团来说，该项目是市政府的民生工程，项目入伙后对业主的服务也非常关键，所以项目主要控制环节在设计、成本策划、施工及后期入伙等阶段；三是要针对企业管理的短板，进行专项考核促进管理水平和效率的提升。项目团队激励机制的设计应基于企业实际情况，并动态调整和服务于项目的管理目标，在考核指标设计、考核的权重分配、奖金分配倾斜原则上等均应体现这一思想。

（二）项目团队激励机制设计要考虑企业的管控

模式

一般而言，房地产企业项目组织管控模式主要有职能制、项目制、矩阵制三种类型（唐世定、戚文举，２０１０）。在不同类型的组织模式下，作为职能部门或总部对项目具体业务的介入程度均存在较大差异，需要根据具体的管控模式，采用不同的考核和奖金分配机制。Ｆ集团对该项目实行的是项目制组织模式，通过分配机制将总部与项目开发主体单位的利益进行捆绑，以利于在项目运作

过程中的相互协调和推动，并使总部与开发主体单位有着共同一致的目标，从而有效发挥各级管理机构和项目团队的作用。

（三）项目团队激励机制设计需基于企业的管理

水平

项目团队激励机制设计应基于企业的规模和管理水平，要简单易操作，适度超前，不能过分完美化。尤其是内部管理基础比较薄弱的企业，如果项目团队激励机制设计过于复杂，导致管理成本或管理难度太高，激励机制便很难执行下去。如以利润作为项目奖金提取依据时，由于项目结算缓慢，费用分摊较为复杂等问题，对财务和成本管理的要求较高。很多企业都有过这种教训，有的甚至聘请了几家咨询公司，但往往都因为体系过于精细复杂，过于“完美”和“超前”，远远超出企业管理能力，实施困难重重，导致最终不了了之。Ｆ集团经过十多年发展的积累形成了较为成熟的管理体系，主要通过对设计、进度、质量、安全、成本费用等的系统管控，最终促成了项目管理目标的达成。

项目团队激励机制设计

根据项目团队激励机制设计的思路和企业的实际情况，Ｆ集团针对该项目团队设计一套注重目标和过程管控的激励机制，该激励机制核心内容主要包括项目奖金基数的设定、项目经营管理目标的设定、项目考核及奖金分配共三个方面内容，这三个方面内容之间的关系如下图１所示。

项目奖金基数设定、项目考核及奖金分配机制需能支

表１项目奖金基数确定衷

奖金基数确定办法

奖金基数确定依据

计算公式

发放周期

一般按项目关键节点发放，

根据完成的工程量，如建

工程量法

安投资额或建筑面积，乘以一定系数提取奖金

目标建安成本×奖励系数或总建筑面积Ｘ奖励系数

预留一定比例的质量保证项目公司主要负责工程建

适用情况

金。交房１年后，根据业设管理或持有型项目的开

主反馈等情况，发放剩余发建设奖金

销售收入法

根据完成的销售收入提取

一定比例的奖金

根据项目最终实现的净利润提取一定比例的奖金对超过目标净利润的部分提取一定比例的奖金

项目总销售额Ｘ奖励系数

一般按销售任务完成的节项目公司负责项目的全面点发放

运作管理

净利润法项目净利润×奖励系数

一般提前有条件兑现部分，项目公司负责拿地和开发项目竣工结算完成后发放一般提前有条件兑现部分，项目竣工结算完成后发放

建设

项目公司在总部获取土地后进行开发建设，并负责策划及销售

超额利润法

项目超额利润×奖励系数

表２Ｆ集团项目奖金■敦■定裹

奖励项目

奖励基数确定办法

按工期要求，项目团队因提前移交（交钥匙）可获得提前竣工奖励，

１、工期奖

备注

每天按一定金额给予奖励，最多不超过工程造价的１％；每延迟—天，

从可分配的总奖金中扣除一定金额。工期奖需捆除因项目管理原因导

因政府原因工期延误且经批准的除外

致赶工发生的成本

２、质量奖３、安全奖４、成本节余奖

如获得鲁班奖，奖励工程造价的０．５％；如获得金牛奖，奖励工程造两项奖励不累加：扣除因项目管理原因导致质量验收额

价的的０．３％

如项目没有发生重大安全事故则奖励一定金额

外增加的成本

项目结束后考核兑现

成本降低率（６）＝（目标成本一实际成本）／目标成本。０＜６≤３％，

奖励结余成本的２０％；６＞３％，奖励结余成本的３０％，奖励最高不超过工程造价的一定比例

如实际成本超出目标成本，项目没有目标成本节余奖，

并从可分配的总奖金中扣除一定金额

往奉震为示燕袭，疆体ｔ潲鞴根据企业实际鸺况改造。

撑项目经营管理目标的达成，其中项目经营管理目标的设定、项目考核及奖金分配为最核心内容，前者关系到项目的管理方向，后者关系到能否调动团队的积极性以促成目标的达成，不合理的考核及分配机制将在项目团队内部以及项目团队与职能部门之间产生巨大的负面作用。

资总额。一般来说，企业同时对多个项目实行项目团队激励，则需要对这五个维度赋予不同的权重并进行评分以合理地确定各项目的奖励系数，如果项目较少则对项目进行横向比较即可确定奖励系数。

为了细化、量化管理目标，综合上述奖金基数确定办法，Ｆ集团项目奖金基数主要由工期奖、质量奖、安全奖、成本节余奖构成，具体见表２所示。

Ｆ集团项目管理的总体控制目标是工期、质量、安全、成本，各项目标的奖金金额体现了指标的权重或重要度。Ｆ集团要求项目团队主要负责人向企业缴纳一定金额的风险保证金，在项目完成１年内没有发生重大责任事故或失职行为后退还本人，并按市场化利率给予一定的补贴。Ｆ集团还规定如项目出现重大质量、安全事故，或目标成本超过２％，取消项目奖励的资格，并按企业相关制度对事

（一）项目奖金基数设定

对于分期开发的项目，一般分期独立结算项目的奖金额度。奖金基数的确定通常有以下四种办法，企业根据项目的适用情况选择确定，具体见表１。

上表中奖励系数高低的确定主要依据五个因素ｆ即项目在企业的战略地位、业态复杂度（如住宅、写字楼、商业、会所等）、项目复杂性（如有无拆迁、精装修、施工技术难度等）、项目规模与开发周期、参与奖金分配人员的薪

开发按术ｉＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＨＲＤ

裹３Ｆ集团顶目工期目标评价表

工期细分目标１、地下室封顶２、主体结构封顶３、粗装修完成４、精装修开始５、精装修完成６、竣工验收交付

评价标准

权重１５％

２５％１０％５％２０％２５％

得满分，通过“Ｏ一１”制考核强化节点管控的刚性要求。

实际完成

考核结果

竣工验收交付时间未达成则整个工期项不得分。工期目标评价表如下表３所示。

（２）质量目标

（完成时间）

质量管理的目标是获得“金牛奖”，该奖项是当地质量最高奖，有较高的社会知名度和影响力。为了对质量管理进行过程控制，Ｆ集团将质量管理目标进行了细化，具体分为质量目标、交验合格率、关键质量控制点、业主满意度共４个维度。很多项目在业主入伙后因质量瑕疵产生对开发企业的投诉甚至群体性事件，所以Ｆ集团在质量目标这一维度上增加了业主满意度指标，以促使项目团队在入伙后关注后期的及时维修及客户满意度，维护企业品牌，并在政府相关管理部门中树立企业的良好信誉和口碑，为Ｆ集团进一步开拓保障房市场奠定基础。Ｆ集团对项目质量目标的评价见表４所示。

在上述四项细分目标中，“质量目标”是政府部门对项目质量的综合评价，“交验合格率”是业主入伙时对项目每一个质量控制点的评价，

“业主满意度”则是业主入

（交钥匙）

丰・拳袅为示积表鞋侏运用嚣ｌ醴掘矗业箕、嘣惴；圮发磕。

故责任进行处理；如政府部门有处罚，项目奖金先抵扣罚款后再进行分配。

（二）项目经营管理目标设定与考核

Ｆ集团强调对项目管理的关键过程控制，将绩效管理由事后评价向事中控制转变（付亚和、许玉林，２００８），因此对总体控制目标进行了细化，设定了项目开发周期内的总体控制目标，各年度根据总体控制目标再制定年度考核指标和办法，在项目结束时对项目管理目标实现情况进行整体终评。具体如下：

１．项目总考核目标设定（１）工期目标

该项目总工期设定为８９０天，工期目标具体细分为地下室封顶、主体结构封顶、粗装修完成、精装修开始、精装修完成、竣工验收交付（交钥匙）共六个节点。在每个节点实行“０—１”制考核，即未达成目标得０分，完成则

寰５

安全及文明施工细分目标１、安全事故

Ｆ囊团项目安全目标评价裹

实际完成

考核结果

评价标准权重

杜绝重大伤亡事故，年轻伤频率控制在３‰内

文明施工按市政府及相关规定

６０％

２、文明施工

执行，其中必须保证政府主管部门检查不得低于８０分，企业检查不得低于８５分

４０％

裹４ＦＩＩ，蜀壤目质■目标评价襄

质量细分目标１、质量目标２、交验合格率

３、关键质量控制点：地下室结构开裂、渗漏、外墙＃ｌ－ｒ３窗、变形缝渗漏、抹灰空裂墙面砖脱落、给水爆管等质量

标准满足Ｆ集团细则要求

４、业主满意度

评价标准

分部质量监督检查合格率１００％；获取质量管理。金牛奖”并获得

市级以上优质结构奖。未达成得０分一次验收合格率１００％，未达成得０分

按集团质量管理实拖细则要求对地下室结构开裂、渗漏、外墙外门窗、变形缝渗漏、抹灰空裂墙面砖脱落、给水爆管等质量标准满足

细则要求，进行质量综合｛平审和定性打分

项目入伙半年后，根据业主使用情况进行项目质量、服务总评审，

３５％１０％

权重

３０％

实际完成考核结果

要求业主满意度９８％Ｉ．ｘ＿Ｅ，未达成得０分

２５％

洼奉衰为示蒋襄、具体运用需攫孵企生实际铺况泉改造。

伙后对质量的感知和对维修服务的评价，此三项指标均为外部客户的评价，是结果性考核指标，能较为客观地反映项目的质量水平，故考核权重较大，共占６５％。在此２＿＃Ｉ－，Ｆ集团还设定了“关键质量控制点”，权重为３５％，主要目的是对质量进行过程管控，属于过程性考核指标。

（３）安全目标

安全管理必须杜绝伤亡事故，考核指标主要有结果性

指标“安全事故”和过程性控制

指标“文明施工”，其中对文明施工的评估主要是通过企业内部每个月项目例行考核和政府主管部门的检查结果来衡量，通过月度考核及时消除安全隐患，确保安全生产。具体见表５所示。

（４）成本控制目标

成本控制指标主要细分为项目目标成本和项目管理费用两个方面，其中目标成本预算

主要包括建安及装修工程费、三通一平工程费，项目

囊６Ｆ集团项目威本目标评价表

成本控制指标

评价标准

权重

实际完成

考核结果

管理费主要包括人工成本、办公费用、招待费用等。目标成本控制是整个成本控制的重点，Ｆ集团目标成本控制强调项目方案、施工图阶段的成本策划和预控，强调基于投资者和客户价值的成本策划（明源地产研究院，２０１１）。

成本降低率（６）＝（目标成

本一实际成本），目标成本。

１、目标成本

０＜６≤３％，奖励结余成本的２０％：６＞３％，奖励结余成本的３０％，奖励最高不超过工程造价的一定比例

２、管理费

目标成本的３％以内

２０％８０％

具体见表６。

２．项目年度考核目标设定

由于项目开发周期跨越多个年度，为了及时对项目的管理成果进行评估并给予相应的激励，Ｆ集团根据项目总体控制目标及当年度项目管理的重点，还制定了年度考核

注：本表为示意表，具体运鼻！需根据企垃实酥案况改造

裹７Ｆ囊圄顶目工程囊■目标月厦评价裹

工程质量评估要点

蜂窝麻面

分值

３

扣分标准

每层不超过三处，每处不大于２００ｃｍ２，得３分，多出一处扣０．５分，一处面积大于８００ｃｍ２的得Ｏ分

每层不超过三处，每处长度不大于ｌＯｃｍ，得４分，多出一处扣０．５分。纵向受力钢筋有露筋的得Ｏ分

每层不超过三处，每处不大于２ｃｍ，得５分，多出—处扣１分，—处大于３ｃｍ的得Ｏ分

混凝土观感

露筋错台涨模

４３

标高

混凝土结构

尺寸

平整度

３３

标高偏差在规范要求范围以内的得３分，否则每处捆１分平整度符合规范要求的得３分，否则每处扣０．５分

网片、骨架绑扎搭接、锚固长度

钢筋工程

焊接、机械连接

保护层

７７６７

钢筋间隔尺，－－ｊ－Ａ位置正确，绑扎整齐、牢固的得７分，否则每处扣０．５分搭接、锚固长度全部符合要求的得７分，否则—处扣１分焊接、机械连接全部符合要求的得６分，否则—处扣１分

马凳，垫块高度和厚度按规定垫设，分布均匀的得７分，否则扣０．５分

模板安装的—般要求

模板工程

模板安装尺，－ｊ－偏差

８１０

符合规范相关要求的得８分，否则每处扣１分符合规范相关要求的得１０分，否则每处扣０．５分

汪、本表为示意茬．曩体运角需壤嚣企韭实研枣是改遣

评发技术！ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＯＦＨＲＤ

目标，年度考核目标主要是对项目总体控制目标的承接和细化，并根据各年度的任务轻重情况，将项目目标奖金基数分配至各年度。工程质量、进度、目标成本、安全目标在各年度的考核中权重均不同，以体现年度管理目标的侧重点，年底根据考核得分率和当年度项目目标奖金基数的乘积计算奖金。

由于目标成本、质量目标、安全目标需要等项目结束后才有最终评定结果，在年度考核中，Ｆ集团对以上目标实行年度预评估。譬如，年底成本部门将能够结算的目标成本与计划进行对比，分析当年度目标成本的节约或超出情况。质量目标除了进行年终考核外，还进行月度考核，并制定了月度考核细则，月度考核小组由工程、设计、成本等职能部门人员组成，负责对成品进行实测实量，根据规范标准进行判定项目质量，现场对施工过程及成品进行全面检查，检查包括：原材料、成品质量、按图施工、过程控制、成品保护等。关于月度质量的考核列示如表７。

资标准与绩效系数、分配系数等的乘积反映；

第三，总部员工在各个项目间的投入分配是按照项目数量平均分配。

Ｆ集团在项目奖金分配时主要强调以下三个导向：第一，向核心骨干倾斜。Ｆ集团对不同层级赋以不同的分配系数，以体现对核心骨干的激励，重点激励经理级以上人员。

第二，向项目公司及业务部门倾斜，兼顾支持性职能部门的贡献。为体现对重点对象的倾斜，Ｆ集团提取总奖金的６０％作为项目公司的奖金分配，提取总奖金的３０％作为业务部门的奖金分配，为使人力、财务、行政等更好的支持一线工作，形成良好的配合氛围，Ｆ集团从中抽取１０％作为支持性部门奖金，各业务部门之间以及支持性职能部门之间的奖金比例关系按一定规则事先予以规定。

第三，赋予项目总经理奖金调剂权，支撑以项目为中心机制的落地。为了更好地给项目总经理的管理工作创造条件，Ｆ集团给予了项目总经理一定的奖金调剂权，在奖金分配时，项目总经理可根据各业务部门计划完成情况对各部门总奖金进行调节，调节比例范围为０．８一１．５倍，以此来反向要求集团各业务部门更好地解决项目资源支持与协调问题，同时根据各部门计划达成情况来调节也比较客观，能够让项目总经理比较好行使该调剂权，不容易引起内部矛盾。项目总经理的奖金按项目公司奖金的一定比例予以确定。

在上述导向的指导之下，Ｆ集团的项目奖金分配标准具体见表８所示。

在明确了各岗位的分配系数后，具体到个人分配主要结合个人薪酬标准、个人年终考核系数、分配系数进行奖

金分配，员工的奖金分配按以下办法：

／卜人年终项目奖金＝部门年终奖金Ｘ

适用情况Ａ项目公司

（三）项目奖金分配

由于总部服务和控制多个项目，总部人员的精力分散在多个项目上，项目上的人员则

全部精力投入在本项目上，Ｆ集团根据自身的管控模式确定了项目与总部之间、各岗位之间的分配原则，并赋予项目总经理对各岗位分配调剂权。分配的合理性基于以

下假设：

第一，员工的薪酬标准能够客观地反映该员工的岗位价值和胜任力，不存在新老员工工资倒挂等内部不公平现象；

第二、不同职位层级的岗位对项目贡献可通过岗位薪

衷８Ｆ集团璜目奖金分配累教表

奖金基数确定依据

员工层级

总部业务部门（总奖金的３０％）

高层总监经理主管职员

５

发放周期总部支持性职能部门

（个人薪酬标准Ｘ个人分配系数Ｘ个人年终考核系数）／∑（个人薪酬标准Ｘ个人分配系数Ｘ个人年终考核系数）

上述分配办法计算方便，操作简单，其管理假设是个人薪酬越高，意味着其能

（总奖金的１０％）

３２１．５１．２１

（总奖金的６０％）

３１．５１．２

１

５２１．５１

力和贡献也越高，这有一定的合理性，但是对于很多企业来说，为了吸引外部人才，外部人才入职定薪相比内部人员更高，这样在分配时老员工会存在一定的劣势，可能会引发内部不公平的问题。因此，Ｆ集

团在根据上述分配公式计算个人奖金后，基于对分配假设不合理性的修正，还赋予部门负责人对奖金分配有上下不超过２０％的调整权限。

结果性考核指标挂钩不紧密，如缺乏净利润类指标，而这是投资人最为关心的指标。以进度、质量、成本、安全指标为基础确定奖金基数，虽然简单易操作，但是不利于内部利润意识的形成，无法在企业层面形成利润共同体。特别是销售性的商品房项目开发，如果没有利润类考核指标，会导致项目管理人员只关注考核指标的完成，不关注项目的最终收益，最终很可能形成项目无收益而投资人必须给项目团队发奖金的局面。如果净利润类的结果性指标纳入考核，反过来会促成内部业务管理水平的提升（如成本、销售、运营等），促进管理数据的沉淀。

由于房地产项目的性质、企业管理模式、管理成熟度等差异巨大，房地产企业项目团队激励机制设计不能为追求激励机制的完美、科学，而忽视企业自身特点和管理目标，这是很多企业容易犯的错误，是机制设计者必须注意的地方。

项目团队绩效管理组织实施

为有效推进项目团队激励机制的实施，Ｆ集团专门成立了由财务、成本、工程、人力资源部门主要负责人及企业相关业务领导组成的项目团队绩效管理小组。小组主要由财务、成本、工程、人力资源部门主要负责人及企业相关业务领导组成。绩效管理小组在项目开发计划和目标成本确定后１个月内，组织制定项目总的考核办法，该办法确定了项目总考核目标、项目奖金基数及构成、参与考核分配人员的范围、奖金的计算及分配办法等内容，项目竣工结算后组织项目终期考评。每年１月份绩效管理小组根据项目总的考核办法和年度工作重点组织制定项目年度考核办法，年度考核办法确定了当年度项目考核目标、奖金基数及构成，每年年终项目团队负责人需提交项目目标达成情况报告，绩效管理小组组织项目考评并兑现奖惩。绩效管理小组还特别注重对项目绩效目标完成情况进行过程预警，出现问题及时反馈项目团队，实现对目标完成的关键过程管控。绩效管理小组在项目绩效实施过程中定期或不定期进行总结，以及时调整、完善项目团队激励机制，使其更符合企业管理实际需求。

参考文献

１．付亚和、许玉林：＜绩效管理＞。复旦大学出版社．２００８年版。２．明豫地产研究院：‘房地产项目运营最佳实践），中国建筑工业出版社，２０１ｌ车版。

３．唐世定、戚文举：（房地产企业集团化管理模式与机制研究），经济科学出版社，２０１０年版。

四、小结

Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ

Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ

Ｄｅｓｉｇｎ

ｏｆＰｒｏｊｅｃｔ

Ｔｅａｍ

ｆｏｒ

ＲｅａｌＥｓｔａｔｅ

Ｆ集团的项目激励模式比较简单易操作。团队所有成员的奖金都来源于项目奖金，项目管理的好坏直接影响个人的年终收入，这样就很好地促成了项目和集团各部门形成利益共同体，驱动各部门共同完成项目目标，较好地解决了之前不同部门各扫门前雪的弊病。在项目目标控制方面，Ｆ集团事先确定项目开发周期总控目标，然后分年度制定当年度管控目标，灵活调整年度各考核指标的权重，并与月度评估结合，促成重点目标的达成。在奖金分配方面，通过分配系数的差异体现对项目公司人员及总部业务骨干人员的倾斜，在年度目标达成后重点激励这些骨干人员，从而形成了激励的良性循环。

Ｆ集团的项目激励模式优点是简单易操作，缺点是与

Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

——ＴｕｋｉｎｇＦＧｒｏｕｐ∞ａｌｌ点Ⅻｌ咄

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ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ＲｅａｌＥｓｔａｔｅＥＩ她叩ｆｉｓ％；ＰｒｏｊｅｃｔＴｅａｍ；Ｉｎ∞嘶ｖｅＳｙｓｔｅｍ●责编／罗文囊Ｔｅｈ０１０－Ｓ９３８３９０７Ｅ－ｍａｉｌ：ｗｈｌｕ０１９８８＠ｈｏｔｍａＵ．ｅｏｍ

房地产企业项目团队激励机制设计——以F集团为例

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

张艳， 倪金祥， Zhang Yan， Ni Jinxiang

张艳,Zhang Yan(广东金融学院劳动经济与人力资源管理系)， 倪金祥,Ni Jinxiang(深圳市富通房地产集团有限公司)

中国人力资源开发

Human Resource Development of China2015(6)

1. 付亚和;许玉林 绩效管理 2008

2. 明源地产研究院 房地产项目运营最佳实践 2011

3. 唐世定;戚文举 房地产企业集团化管理模式与机制研究 2010

引用本文格式：张艳. 倪金祥. Zhang Yan. Ni Jinxiang 房地产企业项目团队激励机制设计——以F集团为例[期刊论文]-中国人力资源开发 2015(6)