1、定义：狭义的观点认为：库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。而广义的观点认为：库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。即资源停滞的位置并不仅仅限于仓库里，而是可以在非仓库中的任何位置，包括运输途中，同时这种资源的闲置状态可能由任何原因引起，可以是主动的各种型态的储备、被动的各种型态的超储、完全的积压。
2、功能：生产资源平衡；客户资源平衡； 运输资源平衡
3、库存控制的作用
库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的竞争力。
4、供应链中的不确定性
供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性。企业之间(或部门之间) 不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作。（2）另一种不确定性是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性的来源主要有3个方面：供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。
5、供应链管理下库存控制的目标
• (1) 库存成本最低
• (2) 库存保证程度最高
• (3) 不允许缺货
• (4) 限定资金
• (5) 快捷
6、联合库存管理的优点：
• (1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
• (2) 减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 • (3) 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，
为改进供应链管理水平提供依据。
• (4) 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
• (5) 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
物流一体化与供应链管理间的关系
物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴间的密切合作来获得潜在的竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链的过程的一部分。
物流在供应链管理中的地位
(1) 创造用户价值，降低用户成本。(2) 协调制造活动，提高企业敏捷性。(3) 提供用户服务，塑造企业形象。(4) 提供信息反馈，协调供需矛盾。
传统的物流管理的三大缺陷
• (1) 库存太大 (2) 反应太慢 (3) 处理需求单一
供应链管理环境下物流面临的问题
• (1) 实现快速准时交货的措施的问题。
• (2) 低成本准时的物资采购供应策略问题。
• (3) 物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。
• (4) 物流系统的敏捷性和灵活性问题。
• (5) 供需协调实现无缝供应链连接问题。
由于供应链管理下物流环境发生了很大变化，从而供应链管理下的物流管理和传统的物流管理的理念、内容形式、技术手段、意义和方法等都发生了很大的变化，有许多新的特点。
供应链管理环境下物流管理的特征
• (1) 库存管理
• (2) 订购过程管理
• (3) 配销管理
• (4) 仓库管理
基本测量指标
①交货质量：对于交货质量的测量一般使用在规定的条件下，在规定的时间中接受到的货物的比例。但是对于服务合同的交货质量计算就比较复杂。
②质量：产品的质量缺陷或者是退货率常常被使用，然而服务合同一般都是测量服务失败的记录。越来越多的绩效都是和质量标准相关，例如ISO9000或者管理系统，例如全面质量管理（TQM ）
③服务：更具有主观性，但是能够通过可接受的领域来测量绩效，例如售后服务，事 故的反应速度和紧急情况以及投诉的处理等等。
④价格和成本：产品是如何定价的？在市场上存在何处？他们能够提供成本细目的信息吗？
（即使最基础的系统想要有效率，测量必定是长期的过程，不能一蹴而就。我们的目标是测量长时期的真正的绩效，并且通过对话，沟通和发展来提高绩效水平。）
高级测量指标：
①整体能力：这是将供应商作为一个整体来看供应商的绩效。他们是否有能力在合作的过程中按要求提供服务和产品？这可以通过将其他的供应商当作标杆来考核从而实现。 ②财务的稳定：在有问题的时期供应商是否还能够稳定？并且他们能否经受住必要的财务考验？
③贡献的能力：供应商是否能够看出公司的需要，并且有能力为公司的发展作出积极的贡献？这可能通过设计或者创新性的思想，或者通过成本降低的项目来实现。
供应商评估的目标就是为了了解供应商是否能够满足采购组织需求，需要了解的内容如下：
① 满足我们需求的总成本是多少？
② 与该供应商合作有何益处？
③ 在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？
④ 双方人员愉快合作的范围是什么？
⑤ 双方合作的可能性有多大？
• 供应商绩效评价指标体系
• 2.3.1 质量指标2.3.2 供应指标2.3.3 经济指标
• 2.3.4 支持、配合与服务指标
供应商的激励机制
• 3.1 价格激励3.2 订单激励3.3 商誉激励3.4 信息激励3.5 淘汰激励
• 3.6 新产品／新技术的共同开发3.7 组织激励
案例1 海尔采购与供应链管理
1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。
2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：
与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT 采购。
3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；
4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP 公司的ERP 和BBP 系统；海尔物流系统信息网络化；
其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。
5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP 使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。
评估步骤：
步骤1：计划和准备
就像在大多数的商务活动中那样，好的计划能够帮助获得好的结果，因而在采购过程中需要大量的时间来进行必要的测量活动。计划可能包括：
①评审规则和政策
②评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈
③选择一种现场或者案头评估的方法
④经审核的或者非正式的要求
⑤评估的程度和内容
⑥沟通的策略
⑦简报和管理
步骤2：活动和个体的测评
重要的是测评应有效力和效率地进行。要记住在这一阶段供应商合作的目标是赢得业务；不要忘记这一步骤同样也要花费供应商的时间和金钱。
①进行评估
步骤3：评估和报告结果
在测评结束之后，就要开始用统计和分析方法来分析数据并得出结果。
①如果需要，安排评估会议。
②任命一个“秘书”来详细记录。
③将评估的数据和其他的数据对照，例如现有的绩效信息或者市场调查。
④如果需要，根据供应商的状况和我们关心的内容准备一个报告或者是推荐目录。 步骤4：推荐和反馈
在这个复杂的过程之后，有一个明确的推荐意见是很重要的。另外，要对供应商的优势和劣势进行适当地报告。这一点对于那些不被接受的供应商来说更重要，因为： ①这是一个好的经验
②供应商按要求响应。
③供应商也许能够改正不足，以便在日后再次评估。
1、定义：狭义的观点认为：库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。而广义的观点认为：库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。即资源停滞的位置并不仅仅限于仓库里，而是可以在非仓库中的任何位置，包括运输途中，同时这种资源的闲置状态可能由任何原因引起，可以是主动的各种型态的储备、被动的各种型态的超储、完全的积压。
2、功能：生产资源平衡；客户资源平衡； 运输资源平衡
3、库存控制的作用
库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的竞争力。
4、供应链中的不确定性
供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性。企业之间(或部门之间) 不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作。（2）另一种不确定性是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性的来源主要有3个方面：供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。
5、供应链管理下库存控制的目标
• (1) 库存成本最低
• (2) 库存保证程度最高
• (3) 不允许缺货
• (4) 限定资金
• (5) 快捷
6、联合库存管理的优点：
• (1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
• (2) 减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 • (3) 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，
为改进供应链管理水平提供依据。
• (4) 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
• (5) 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
物流一体化与供应链管理间的关系
物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴间的密切合作来获得潜在的竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链的过程的一部分。
物流在供应链管理中的地位
(1) 创造用户价值，降低用户成本。(2) 协调制造活动，提高企业敏捷性。(3) 提供用户服务，塑造企业形象。(4) 提供信息反馈，协调供需矛盾。
传统的物流管理的三大缺陷
• (1) 库存太大 (2) 反应太慢 (3) 处理需求单一
供应链管理环境下物流面临的问题
• (1) 实现快速准时交货的措施的问题。
• (2) 低成本准时的物资采购供应策略问题。
• (3) 物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。
• (4) 物流系统的敏捷性和灵活性问题。
• (5) 供需协调实现无缝供应链连接问题。
由于供应链管理下物流环境发生了很大变化，从而供应链管理下的物流管理和传统的物流管理的理念、内容形式、技术手段、意义和方法等都发生了很大的变化，有许多新的特点。
供应链管理环境下物流管理的特征
• (1) 库存管理
• (2) 订购过程管理
• (3) 配销管理
• (4) 仓库管理
基本测量指标
①交货质量：对于交货质量的测量一般使用在规定的条件下，在规定的时间中接受到的货物的比例。但是对于服务合同的交货质量计算就比较复杂。
②质量：产品的质量缺陷或者是退货率常常被使用，然而服务合同一般都是测量服务失败的记录。越来越多的绩效都是和质量标准相关，例如ISO9000或者管理系统，例如全面质量管理（TQM ）
③服务：更具有主观性，但是能够通过可接受的领域来测量绩效，例如售后服务，事 故的反应速度和紧急情况以及投诉的处理等等。
④价格和成本：产品是如何定价的？在市场上存在何处？他们能够提供成本细目的信息吗？
（即使最基础的系统想要有效率，测量必定是长期的过程，不能一蹴而就。我们的目标是测量长时期的真正的绩效，并且通过对话，沟通和发展来提高绩效水平。）
高级测量指标：
①整体能力：这是将供应商作为一个整体来看供应商的绩效。他们是否有能力在合作的过程中按要求提供服务和产品？这可以通过将其他的供应商当作标杆来考核从而实现。 ②财务的稳定：在有问题的时期供应商是否还能够稳定？并且他们能否经受住必要的财务考验？
③贡献的能力：供应商是否能够看出公司的需要，并且有能力为公司的发展作出积极的贡献？这可能通过设计或者创新性的思想，或者通过成本降低的项目来实现。
供应商评估的目标就是为了了解供应商是否能够满足采购组织需求，需要了解的内容如下：
① 满足我们需求的总成本是多少？
② 与该供应商合作有何益处？
③ 在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？
④ 双方人员愉快合作的范围是什么？
⑤ 双方合作的可能性有多大？
• 供应商绩效评价指标体系
• 2.3.1 质量指标2.3.2 供应指标2.3.3 经济指标
• 2.3.4 支持、配合与服务指标
供应商的激励机制
• 3.1 价格激励3.2 订单激励3.3 商誉激励3.4 信息激励3.5 淘汰激励
• 3.6 新产品／新技术的共同开发3.7 组织激励
案例1 海尔采购与供应链管理
1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。
2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：
与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT 采购。
3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；
4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP 公司的ERP 和BBP 系统；海尔物流系统信息网络化；
其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。
5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP 使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。
评估步骤：
步骤1：计划和准备
就像在大多数的商务活动中那样，好的计划能够帮助获得好的结果，因而在采购过程中需要大量的时间来进行必要的测量活动。计划可能包括：
①评审规则和政策
②评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈
③选择一种现场或者案头评估的方法
④经审核的或者非正式的要求
⑤评估的程度和内容
⑥沟通的策略
⑦简报和管理
步骤2：活动和个体的测评
重要的是测评应有效力和效率地进行。要记住在这一阶段供应商合作的目标是赢得业务；不要忘记这一步骤同样也要花费供应商的时间和金钱。
①进行评估
步骤3：评估和报告结果
在测评结束之后，就要开始用统计和分析方法来分析数据并得出结果。
①如果需要，安排评估会议。
②任命一个“秘书”来详细记录。
③将评估的数据和其他的数据对照，例如现有的绩效信息或者市场调查。
④如果需要，根据供应商的状况和我们关心的内容准备一个报告或者是推荐目录。 步骤4：推荐和反馈
在这个复杂的过程之后，有一个明确的推荐意见是很重要的。另外，要对供应商的优势和劣势进行适当地报告。这一点对于那些不被接受的供应商来说更重要，因为： ①这是一个好的经验
②供应商按要求响应。
③供应商也许能够改正不足，以便在日后再次评估。