工程项目管理
第一章：
项目：是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
项目的基本特征：1、项目的一次性 2、项目的独特性
项目管理：项目管理是指项目管理者为了实现目标，按照客观规律要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目发展周期中的各阶段工作进行计划，组织、沟通和激励，以取得良好的效益的各项活动的总称。
项目管理的特点：1、项目管理的客体是项目的全部工作。
工程项目：指在一定约束条件下，为达到预期目标，投入一定量的资本，经过决策和实施的必要程序从而形成固定资产的一次性任务。
特征： 1、建设目标的明确性
3、项目资源的约束性 5、管理的复杂性 2、项目实施的一次性 4、项目的风险性 2、项目管理的主体是项目管理者 3、项目管理的目标是实现项目目标 4、项目管理的职能是计划、组织、控制、沟通和激励 5、项目管理的依据是客观规律。 4、项目作为管理项目对象的整体性 5、项目的逐步完整性 3、项目的明确性
工程项目的建设程序：1、项目的决策阶段
2、项目的组织计划既设计计划阶段
3、项目的实施阶段
4、项目的竣工验收阶段
5、项目的运行阶段
系统：若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。 工程项目内部系统构成：单个项目、单个工程、分部工程和分项工程
项目参与人：项目参与的各方。
工程项目管理：指为使工程项目在一定的约束条件下实现项目的目标，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调的一系列活动的总称。
特征：1、一项复杂的工作
我国目前工程建设的管理体制：
项目法人责任制、合同管理制度、招投标制度、工程监理制度
3、需要管理创新 2、一个动态的过程 4、要有专门的组织 包括：项目投资者、工程项目建设的业主、设计单位、工程承包商、 咨询或监理公司、贷款方 5、项目经理的核心作用
项目策划的涵义：是指为把握投资机会、构思投资项目、确定投资目标、设计投资方案以及实现投资回报而有计划、有步骤的依据有关理论和原则，采取科学的方法和手段，进行项目构思、规划设计、论证比较、决策实施等一系列谋划和决策活动。
前期策划：指工程项目从机会选择、项目构思到正式立项，开展投资前的策划工作。 前期策划过程：1、投资机会研究 2、项目构思
可行性研究：是一种包括机会研究、初步可行性研究和可行性研究三个阶段的投资策略分析研究方法，是项目决策的基础和依据，是科学进行工程项目建设、提高经济效益的重要手段。 可行性研究的阶段划分：1、机会研究 2、初步可行性研究 3、可行性研究（关键阶段）
2、研究技术方案及其可行 5、项目建议书 6、可行性研究 3、、项目目标设计 7、工程项目评估决策 4、方案策划 可行性研究的目的：（解决四个问题）1、项目建设的必要性
性 3、研究项目生产建设的条件
可行性研究报告的内容： 4、进行财务分析和经济评价
1、总论（项目提出的背景和依据、投资者概况、项目概况、可行性研究报告编制依据和研究内容）
2、项目建设的必要性分析
3、产品市场分析与结论
4、生产规模的确定
5、建设项目条件分析与结论
6、技术条件分析与结论
7、财务数据估算
8、财务效益分析
9、不确定分析
10、国民经济效益分析
11、社会效益分析
工程项目评估与可行区别：1、概念与作用不同 2、执行单位不同 3、研究角度和侧重点不同 4、报告撰写内容和成果形式不同 在项目管理中所处的阶段和地位不同
联系：1、两者同处于项目投资的前期 2、两者的目的都是要提高投资项目决策前的技术经济分析水平 3、这两项工作的基本原理、内容和方法是共通的
组织：指结构性和整体性的活动
工程项目组织：为完成特定的的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织。 工程项目组织的特点：1、项目组织的一次性 2、项目组织的目的性 3、项目组织的类型多、结构复杂 4、项目组织与企业之间关系复杂 5、工程项目有独特的组织结构 6、工程项目是柔性组织
工程项目的组织形式：
独立的项目组织形式
优点：1、具有直线式组织优点，项目目标能得到保证，且指令唯一。组织任务、目标、权利、职能透明且易于落实。
2、组织的设置能迅速有效的对项目目标和客户需要作出反应，更好的满足客户的要求。
3.适用于企业进行特别大、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济型要求高的项目、
缺点：1、独立的项目组织效率低，成本高昂。
2、由于项目的任务是波动的不均衡的，这带来资源计划和供应的困难。
3、难以集中企业的全部资源优势进行项目管理
4、由于每个项目建立一个独立的组织，在该项目结束时，都会对原企业组织产生冲击，组织可变性和适应性不强。
直线式项目组织形式
优点：1、每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理监督的权利即直线权利，一般不能越级下达指令。
2、项目经理直接控制资源，向客户负责。
3、信息流通快、决策迅速，项目容易控制。
4、组织结构行使和项目结构分解图基本一致，目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低。
缺点：1、当项目较多较大时，每个项目对应一个组织，使资源不能合理利用。
2、不能保证企业部门之间的信息流通速度和质量，使项目和企业部门之间合作困难。
3、企业各项目见缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。
4.在直线组织形式中，专业化分工太细，容易造成组织层次增加。
矩阵式项目组织形式
优点：
1、以项目任务为中心，集中全部资源为项目服务，能迅速反映和满足客户要求，对环境变化有较好的适应能力
2、各种资源统一管理，能有效利用企业的职能部门和专业人才，形成全企业统一指挥，协调管理，保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3、项目组织成员仍归属于一个职能部门。使人们通通过参加各种项目获得专业上的发展。
4、组织富有弹性，有自我调节功能，能更好的适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
5、结构、权利和责任关系趋向于灵活，决定层、职能部门、项目实施层之间的距离最小，沟通速度最快。
6、打破传统的以权利为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。
缺点：
1、存在双重领导，双重职能，双重的信息流、工作流和指令界面。
2、存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多。
3、必须具有足够数量的经过培训的强有力的领导。
4、如果许多项目同时进行，会导致项目之间竞争专业部门的资源。
5、会导致对已建立的企业组织规划产生冲击。
6、由于项目对资源数量与质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，可能会出现混乱、低效率现象，使项目目标受损。
工程项目管理的主要管理模式
传统的项目管理模式、建筑工程管理模式（CM）、设计—采购—建造/交钥匙模式(EPC)、设计—建造模式、建造—运营—移交模式、合作管理模式、项目管理承包模式、公共部门和私人企业合作模式
现代项目经理的基本素质：品格素质、能力素质（核心）、知识素质、身体素质
项目范围：指为了成功地完成项目并实现项目目标 ，所必须完成的全部项目工作和各项活动。包括：产品范围（基础）、过程范围
项目范围管理：是指对一个项目从立项到结束的整个生命周期内所涉及的项目工作范围进行管理和控制的过程和活动。
范围管理的过程：新项目或项目的一个新阶段的启动、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目业主确认项目范围、在项目实施过程中，对项目范围的变更进行控制。
范围的确定方法：成本效益度量法、专家判断法、项目产品分析法、收益—成本分析法、分解技术
工程分解结构：按系统工作程序，将工程项目范围规定的的全部工作分解，以便于管理的独立活动。我们将工程项目分解的结果称为工程项目的分解结构。
工作分解过程：1、将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分。
2、研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的执行结果以及完成它所需的活动，以作进一步
3、将各层次结构单元收集于检查表上，评价各层次的分解结果。
4、用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图。
5、分析并讨论分解的完整性
6、由决策决定结构图，并作相应的文件
7、在设计和计划过程中确定各单元的说明文件内容，研究并确定系统单元 之间的内部联系。
工程项目进度：工程项目实施的进展情况。
工程进度的指标：全面反映项目的实施进展情况
四种指标：持续时间、完成的实物量、已完工程的价值量、资源消耗指标
进度管理的过程：（PDCA循环）编制计划进度—实施进度计划—进度状况检查—分析和处理偏差
流水作业要求要会画直线图表和斜线图表，会算流水步长
网络计划要求会画双代号图及计算时间参数
网络计划优化：工期优化（主要优化目标）、资源配置优化、工期—成本优化（掌握基本原理）
费用：指企业在一定时期内为生产经营过程所发生的、以货币形式变现的各种耗费。 项目费用组成：前期工程费用、设备及工具购置费、建设安装费用（直接费，间接费）工程建设其他费用、预备费、建设期利息、固定资产投资方向调节税
工程费用管理特点：1、工程项目费用管理是贯穿于工程建设全过程的动态控制
2、工程项目费用管理具有层次性
3、工程项目费用管理与质量管理和进度管理是不能完全分开的
费用计划编制方法：
按项目结构分解的费用计划：1、完成工作分解结构工作 2、分配工程费用 3、完成工作分解结构的费用计划 4、完成工作分解结构编制的资金使用计划表
按工程进度分解的费用计划
费用管理的方法：1、费用比较法—挣值分析法（挣值：已完成的工作的预算费用；挣值法：通过测量和计算已完成工程计划费用、已完成工程实际费用和拟完成工程计划费用得到的有
2、成本分析法 3、进度—成本同步控制法
工程项目质量：是国家现行的有关法律、法规、规范、规程、技术标准、设计文件及工程合同对工程项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。（包括：项目的产品质量、项目的工序质量、项目的工作质量）
工程项目质量体系内容：质量计划、项目质量保证、质量控制、质量管理文件
质量成本：项目组织为了保证和提高产品质量而支出的有关费用，即为达到预先规定的质量水平而造成的一切损失费用的总和。（包括：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本）
质量控制的方法：
PDCA循环法：特点1、各质量管理大环套小环、一环扣一环。互相制约，护卫补充的有机整体 2、每一循环都有新的内容和目标 3、A阶段是循环的关键。
直方图法、排列图法、控制图法、回归分析法、流程图法、散布图法、抽样统计法、其他
质量的五个影响因素：人、材料和构配件、方法、施工机械设备、环境
第八章
风险：发生某种损失的不确定性
特征：客观性、普遍性、偶然性、必然性、可变性（风险质量、风险量、旧灭新生） 风险的分类：
按损失所涉及客体分：工程项目财产损失、项目责任损失、项目人身损失
按损失所涉及当事人分：项目开发商或投资商面临的风险（自然、社会、经济）、项目承包商面临的风险、项目监理人面临的风险、项目咨询人和项目设计人面临的风险、项目贷款人面临的风险
风险管理：项目的当事人对可能遇到的风险进行分先识别、风险估测、风险评价和风险控制，以求减少风险的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策及行动过程。
项目风险的识别过程：1.确定不确定性的客观存在 2、建立初步清单，确定各种风险事件并推测其结果 4、制定风险预测图 5、风险分类 6、建立风险目录摘要
项目风险估计：风险事件发生的概率、风险发生的后果估计、等风险量图、风险估计的不确定性
风险防范：1、在投标之前认真分析招标文件 2、认真进行现场调查 3、签订合同签前澄清疑难问题 4、在执行合同过程中做好索赔工作
风险控制措施：风险回避、损失控制、风险分离、风险分散、风险转移
风险财务措施：风险的财务转移、风险自留、风险准备金、自我保险
第九章
项目采购：指以不同方式从项目组织外部获得货物、工程和服务的整个采购过程。 采购方式分类：
1、按采购对象分为有形采购和无形采购
2、按采购防护是分类可分为招标采购和费招标采购
3、按采购规模可分为小额采购、批量采购和大额采购
4、按采购手段可分为传统采购和现代采购
采购主体：
投标：指具有合法资格和能力的投标人在同意招标人拟定的招标文件的前提下，对招标项目提出自己的报价和相应的条件，通过竞争企图被招标人选中的一种交易方式。
意义：1、获得最大限度的竞争，使参与双方获得公平、公正待遇
2、提高采购的透明性和客观性，促使采购资金的节约和采购效益的最大化，杜绝腐败和滥用职权等。
招标方式：公开招标、邀请招标
招标程序：1、招标的前期工作及编制招标文件
2、发出招标广告或招标邀请
3、资格预审
4、发售招标文件 5、标前会议和现场考察 6、投标人做标和投标 7、开标 8、评标 9、签订合同
工程的合同类型：单价合同、总价合同、成本加酬金合同
施工合同内容的解释顺序：施工合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、施工合同专用条款、标准规范及有关技术文件、图纸、工程量清单，工程报价单或预算书
索赔：合同一方未履行合同时，另一方提出的经济或工期的补偿。
索赔管理过程：1、索赔意向通知 2、起草并提交索赔报告 3、解决索赔
第十章
项目沟通管理过程：1、沟通规划 2信息发布 3、绩效报告 4、管理收尾
沟通方式：1、正式沟通与非正式沟通 2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
3、单向沟通与双向沟通 4、书面沟通与口头沟通
5、言语沟通和体语沟通
组织协调：1、项目组织内部协调 2、项目组织近外层协调 3、项目组织远外层协调
工程项目管理
第一章：
项目：是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
项目的基本特征：1、项目的一次性 2、项目的独特性
项目管理：项目管理是指项目管理者为了实现目标，按照客观规律要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目发展周期中的各阶段工作进行计划，组织、沟通和激励，以取得良好的效益的各项活动的总称。
项目管理的特点：1、项目管理的客体是项目的全部工作。
工程项目：指在一定约束条件下，为达到预期目标，投入一定量的资本，经过决策和实施的必要程序从而形成固定资产的一次性任务。
特征： 1、建设目标的明确性
3、项目资源的约束性 5、管理的复杂性 2、项目实施的一次性 4、项目的风险性 2、项目管理的主体是项目管理者 3、项目管理的目标是实现项目目标 4、项目管理的职能是计划、组织、控制、沟通和激励 5、项目管理的依据是客观规律。 4、项目作为管理项目对象的整体性 5、项目的逐步完整性 3、项目的明确性
工程项目的建设程序：1、项目的决策阶段
2、项目的组织计划既设计计划阶段
3、项目的实施阶段
4、项目的竣工验收阶段
5、项目的运行阶段
系统：若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。 工程项目内部系统构成：单个项目、单个工程、分部工程和分项工程
项目参与人：项目参与的各方。
工程项目管理：指为使工程项目在一定的约束条件下实现项目的目标，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调的一系列活动的总称。
特征：1、一项复杂的工作
我国目前工程建设的管理体制：
项目法人责任制、合同管理制度、招投标制度、工程监理制度
3、需要管理创新 2、一个动态的过程 4、要有专门的组织 包括：项目投资者、工程项目建设的业主、设计单位、工程承包商、 咨询或监理公司、贷款方 5、项目经理的核心作用
项目策划的涵义：是指为把握投资机会、构思投资项目、确定投资目标、设计投资方案以及实现投资回报而有计划、有步骤的依据有关理论和原则，采取科学的方法和手段，进行项目构思、规划设计、论证比较、决策实施等一系列谋划和决策活动。
前期策划：指工程项目从机会选择、项目构思到正式立项，开展投资前的策划工作。 前期策划过程：1、投资机会研究 2、项目构思
可行性研究：是一种包括机会研究、初步可行性研究和可行性研究三个阶段的投资策略分析研究方法，是项目决策的基础和依据，是科学进行工程项目建设、提高经济效益的重要手段。 可行性研究的阶段划分：1、机会研究 2、初步可行性研究 3、可行性研究（关键阶段）
2、研究技术方案及其可行 5、项目建议书 6、可行性研究 3、、项目目标设计 7、工程项目评估决策 4、方案策划 可行性研究的目的：（解决四个问题）1、项目建设的必要性
性 3、研究项目生产建设的条件
可行性研究报告的内容： 4、进行财务分析和经济评价
1、总论（项目提出的背景和依据、投资者概况、项目概况、可行性研究报告编制依据和研究内容）
2、项目建设的必要性分析
3、产品市场分析与结论
4、生产规模的确定
5、建设项目条件分析与结论
6、技术条件分析与结论
7、财务数据估算
8、财务效益分析
9、不确定分析
10、国民经济效益分析
11、社会效益分析
工程项目评估与可行区别：1、概念与作用不同 2、执行单位不同 3、研究角度和侧重点不同 4、报告撰写内容和成果形式不同 在项目管理中所处的阶段和地位不同
联系：1、两者同处于项目投资的前期 2、两者的目的都是要提高投资项目决策前的技术经济分析水平 3、这两项工作的基本原理、内容和方法是共通的
组织：指结构性和整体性的活动
工程项目组织：为完成特定的的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织。 工程项目组织的特点：1、项目组织的一次性 2、项目组织的目的性 3、项目组织的类型多、结构复杂 4、项目组织与企业之间关系复杂 5、工程项目有独特的组织结构 6、工程项目是柔性组织
工程项目的组织形式：
独立的项目组织形式
优点：1、具有直线式组织优点，项目目标能得到保证，且指令唯一。组织任务、目标、权利、职能透明且易于落实。
2、组织的设置能迅速有效的对项目目标和客户需要作出反应，更好的满足客户的要求。
3.适用于企业进行特别大、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济型要求高的项目、
缺点：1、独立的项目组织效率低，成本高昂。
2、由于项目的任务是波动的不均衡的，这带来资源计划和供应的困难。
3、难以集中企业的全部资源优势进行项目管理
4、由于每个项目建立一个独立的组织，在该项目结束时，都会对原企业组织产生冲击，组织可变性和适应性不强。
直线式项目组织形式
优点：1、每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理监督的权利即直线权利，一般不能越级下达指令。
2、项目经理直接控制资源，向客户负责。
3、信息流通快、决策迅速，项目容易控制。
4、组织结构行使和项目结构分解图基本一致，目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低。
缺点：1、当项目较多较大时，每个项目对应一个组织，使资源不能合理利用。
2、不能保证企业部门之间的信息流通速度和质量，使项目和企业部门之间合作困难。
3、企业各项目见缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。
4.在直线组织形式中，专业化分工太细，容易造成组织层次增加。
矩阵式项目组织形式
优点：
1、以项目任务为中心，集中全部资源为项目服务，能迅速反映和满足客户要求，对环境变化有较好的适应能力
2、各种资源统一管理，能有效利用企业的职能部门和专业人才，形成全企业统一指挥，协调管理，保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3、项目组织成员仍归属于一个职能部门。使人们通通过参加各种项目获得专业上的发展。
4、组织富有弹性，有自我调节功能，能更好的适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
5、结构、权利和责任关系趋向于灵活，决定层、职能部门、项目实施层之间的距离最小，沟通速度最快。
6、打破传统的以权利为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。
缺点：
1、存在双重领导，双重职能，双重的信息流、工作流和指令界面。
2、存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多。
3、必须具有足够数量的经过培训的强有力的领导。
4、如果许多项目同时进行，会导致项目之间竞争专业部门的资源。
5、会导致对已建立的企业组织规划产生冲击。
6、由于项目对资源数量与质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，可能会出现混乱、低效率现象，使项目目标受损。
工程项目管理的主要管理模式
传统的项目管理模式、建筑工程管理模式（CM）、设计—采购—建造/交钥匙模式(EPC)、设计—建造模式、建造—运营—移交模式、合作管理模式、项目管理承包模式、公共部门和私人企业合作模式
现代项目经理的基本素质：品格素质、能力素质（核心）、知识素质、身体素质
项目范围：指为了成功地完成项目并实现项目目标 ，所必须完成的全部项目工作和各项活动。包括：产品范围（基础）、过程范围
项目范围管理：是指对一个项目从立项到结束的整个生命周期内所涉及的项目工作范围进行管理和控制的过程和活动。
范围管理的过程：新项目或项目的一个新阶段的启动、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目业主确认项目范围、在项目实施过程中，对项目范围的变更进行控制。
范围的确定方法：成本效益度量法、专家判断法、项目产品分析法、收益—成本分析法、分解技术
工程分解结构：按系统工作程序，将工程项目范围规定的的全部工作分解，以便于管理的独立活动。我们将工程项目分解的结果称为工程项目的分解结构。
工作分解过程：1、将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分。
2、研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的执行结果以及完成它所需的活动，以作进一步
3、将各层次结构单元收集于检查表上，评价各层次的分解结果。
4、用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图。
5、分析并讨论分解的完整性
6、由决策决定结构图，并作相应的文件
7、在设计和计划过程中确定各单元的说明文件内容，研究并确定系统单元 之间的内部联系。
工程项目进度：工程项目实施的进展情况。
工程进度的指标：全面反映项目的实施进展情况
四种指标：持续时间、完成的实物量、已完工程的价值量、资源消耗指标
进度管理的过程：（PDCA循环）编制计划进度—实施进度计划—进度状况检查—分析和处理偏差
流水作业要求要会画直线图表和斜线图表，会算流水步长
网络计划要求会画双代号图及计算时间参数
网络计划优化：工期优化（主要优化目标）、资源配置优化、工期—成本优化（掌握基本原理）
费用：指企业在一定时期内为生产经营过程所发生的、以货币形式变现的各种耗费。 项目费用组成：前期工程费用、设备及工具购置费、建设安装费用（直接费，间接费）工程建设其他费用、预备费、建设期利息、固定资产投资方向调节税
工程费用管理特点：1、工程项目费用管理是贯穿于工程建设全过程的动态控制
2、工程项目费用管理具有层次性
3、工程项目费用管理与质量管理和进度管理是不能完全分开的
费用计划编制方法：
按项目结构分解的费用计划：1、完成工作分解结构工作 2、分配工程费用 3、完成工作分解结构的费用计划 4、完成工作分解结构编制的资金使用计划表
按工程进度分解的费用计划
费用管理的方法：1、费用比较法—挣值分析法（挣值：已完成的工作的预算费用；挣值法：通过测量和计算已完成工程计划费用、已完成工程实际费用和拟完成工程计划费用得到的有
2、成本分析法 3、进度—成本同步控制法
工程项目质量：是国家现行的有关法律、法规、规范、规程、技术标准、设计文件及工程合同对工程项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。（包括：项目的产品质量、项目的工序质量、项目的工作质量）
工程项目质量体系内容：质量计划、项目质量保证、质量控制、质量管理文件
质量成本：项目组织为了保证和提高产品质量而支出的有关费用，即为达到预先规定的质量水平而造成的一切损失费用的总和。（包括：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本）
质量控制的方法：
PDCA循环法：特点1、各质量管理大环套小环、一环扣一环。互相制约，护卫补充的有机整体 2、每一循环都有新的内容和目标 3、A阶段是循环的关键。
直方图法、排列图法、控制图法、回归分析法、流程图法、散布图法、抽样统计法、其他
质量的五个影响因素：人、材料和构配件、方法、施工机械设备、环境
第八章
风险：发生某种损失的不确定性
特征：客观性、普遍性、偶然性、必然性、可变性（风险质量、风险量、旧灭新生） 风险的分类：
按损失所涉及客体分：工程项目财产损失、项目责任损失、项目人身损失
按损失所涉及当事人分：项目开发商或投资商面临的风险（自然、社会、经济）、项目承包商面临的风险、项目监理人面临的风险、项目咨询人和项目设计人面临的风险、项目贷款人面临的风险
风险管理：项目的当事人对可能遇到的风险进行分先识别、风险估测、风险评价和风险控制，以求减少风险的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策及行动过程。
项目风险的识别过程：1.确定不确定性的客观存在 2、建立初步清单，确定各种风险事件并推测其结果 4、制定风险预测图 5、风险分类 6、建立风险目录摘要
项目风险估计：风险事件发生的概率、风险发生的后果估计、等风险量图、风险估计的不确定性
风险防范：1、在投标之前认真分析招标文件 2、认真进行现场调查 3、签订合同签前澄清疑难问题 4、在执行合同过程中做好索赔工作
风险控制措施：风险回避、损失控制、风险分离、风险分散、风险转移
风险财务措施：风险的财务转移、风险自留、风险准备金、自我保险
第九章
项目采购：指以不同方式从项目组织外部获得货物、工程和服务的整个采购过程。 采购方式分类：
1、按采购对象分为有形采购和无形采购
2、按采购防护是分类可分为招标采购和费招标采购
3、按采购规模可分为小额采购、批量采购和大额采购
4、按采购手段可分为传统采购和现代采购
采购主体：
投标：指具有合法资格和能力的投标人在同意招标人拟定的招标文件的前提下，对招标项目提出自己的报价和相应的条件，通过竞争企图被招标人选中的一种交易方式。
意义：1、获得最大限度的竞争，使参与双方获得公平、公正待遇
2、提高采购的透明性和客观性，促使采购资金的节约和采购效益的最大化，杜绝腐败和滥用职权等。
招标方式：公开招标、邀请招标
招标程序：1、招标的前期工作及编制招标文件
2、发出招标广告或招标邀请
3、资格预审
4、发售招标文件 5、标前会议和现场考察 6、投标人做标和投标 7、开标 8、评标 9、签订合同
工程的合同类型：单价合同、总价合同、成本加酬金合同
施工合同内容的解释顺序：施工合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、施工合同专用条款、标准规范及有关技术文件、图纸、工程量清单，工程报价单或预算书
索赔：合同一方未履行合同时，另一方提出的经济或工期的补偿。
索赔管理过程：1、索赔意向通知 2、起草并提交索赔报告 3、解决索赔
第十章
项目沟通管理过程：1、沟通规划 2信息发布 3、绩效报告 4、管理收尾
沟通方式：1、正式沟通与非正式沟通 2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
3、单向沟通与双向沟通 4、书面沟通与口头沟通
5、言语沟通和体语沟通
组织协调：1、项目组织内部协调 2、项目组织近外层协调 3、项目组织远外层协调