如何确定企业的竞争关系
随着世界经济的发展，各国企业不断扩大，伴随企业的扩大，竞争也无所不在，确立好企业的竞争关系，将会有利于企业的生存、发展和扩大，那如何确立企业的竞争关系呢？
在我看来，企业的竞争关系可以分为两类：一是行业竞争；二是跨行竞争。跨行竞争是企业竞争的一个不确定因素，因为一个企业在任何情况下都有可能被另一个不同行的企业所吞并，故这种竞争关系最难分析，这儿就不在研究。因此，我认为企业竞争关系的确立归根结底在于行业竞争。要想在行业竞争中取得胜利，就必须对行业的关键成功因素、行业市场总需求、竞争对手进行深刻的分析。
首先，一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。一个企业要在行业中取得胜利，就必须要深刻的了解这些因素，这些关键成功因素则是技术、制造、分销、市场营销、技能以及其它。而这些因素又包含众多因素如：
第一，与技术相关的关键成功因素有：技术研究能力；在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力；产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力。
第二，与制造相关的关键成功因素有：低成本生产效率；固定资产很高的利用率；低成本的生产工厂定位；能供获得足够的熟练劳动
力；劳动生产率提高；成本低的产品设计和产品工程；能够定制化地生产一系列规格的产品。
第三，与分销相关的关键成功因素素有：强大的批发分销商/特约经销商网络；通过互联网建立起来电子化的分销能力；能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货速度快。
第四，与市场营销相关的关键成功因素有: 快速准确的技术支持; 礼貌的客户服务; 准确地满足客户订单; 产品线和可供选择的产品很宽; 推销技巧; 有吸引力的款式或包装; 客户保修和保险; 精准的广告。
第五，与技能相关的关键成功因素有：劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；在某一项具体的技术上的专有技能；能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场；组织能力；卓越的信息系统；能够快速地对变化的市场环境做出反应；能够熟练地用互联网和电子商务做生意；拥有较多的经验和技术秘密。
第六，其它关键成功因素有：在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉；总成本很低；便利的选址；公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲；专利保护。
其次，是对行业市场总需求进行分析。市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业
的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。 市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
最后是对竞争对手进行分析。在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别：
竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。
直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。
间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。
你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。
潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。
著名的国际电子商务领域的领军企业“阿里巴巴”公司的精神领袖、董事长兼首席执行官马云先生，曾对竞争有这样一段非常经典的一番阐释。他说：“商场如战场，但商场不是战场。战场上只有你死我活，而商场上是你活着，我可以活得更强。”在市场经济条件下，各行各业之间的竞争不断，只有对各自所在的行业进行深刻分析，
姓名:
班级：法学
学号：何 絮 全 08-1班11085011 才能在所在的行业中生存、扩大。
如何确定企业的竞争关系
随着世界经济的发展，各国企业不断扩大，伴随企业的扩大，竞争也无所不在，确立好企业的竞争关系，将会有利于企业的生存、发展和扩大，那如何确立企业的竞争关系呢？
在我看来，企业的竞争关系可以分为两类：一是行业竞争；二是跨行竞争。跨行竞争是企业竞争的一个不确定因素，因为一个企业在任何情况下都有可能被另一个不同行的企业所吞并，故这种竞争关系最难分析，这儿就不在研究。因此，我认为企业竞争关系的确立归根结底在于行业竞争。要想在行业竞争中取得胜利，就必须对行业的关键成功因素、行业市场总需求、竞争对手进行深刻的分析。
首先，一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。一个企业要在行业中取得胜利，就必须要深刻的了解这些因素，这些关键成功因素则是技术、制造、分销、市场营销、技能以及其它。而这些因素又包含众多因素如：
第一，与技术相关的关键成功因素有：技术研究能力；在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力；产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力。
第二，与制造相关的关键成功因素有：低成本生产效率；固定资产很高的利用率；低成本的生产工厂定位；能供获得足够的熟练劳动
力；劳动生产率提高；成本低的产品设计和产品工程；能够定制化地生产一系列规格的产品。
第三，与分销相关的关键成功因素素有：强大的批发分销商/特约经销商网络；通过互联网建立起来电子化的分销能力；能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货速度快。
第四，与市场营销相关的关键成功因素有: 快速准确的技术支持; 礼貌的客户服务; 准确地满足客户订单; 产品线和可供选择的产品很宽; 推销技巧; 有吸引力的款式或包装; 客户保修和保险; 精准的广告。
第五，与技能相关的关键成功因素有：劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；在某一项具体的技术上的专有技能；能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场；组织能力；卓越的信息系统；能够快速地对变化的市场环境做出反应；能够熟练地用互联网和电子商务做生意；拥有较多的经验和技术秘密。
第六，其它关键成功因素有：在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉；总成本很低；便利的选址；公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲；专利保护。
其次，是对行业市场总需求进行分析。市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业
的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。 市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
最后是对竞争对手进行分析。在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别：
竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。
直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。
间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。
你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。
潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。
著名的国际电子商务领域的领军企业“阿里巴巴”公司的精神领袖、董事长兼首席执行官马云先生，曾对竞争有这样一段非常经典的一番阐释。他说：“商场如战场，但商场不是战场。战场上只有你死我活，而商场上是你活着，我可以活得更强。”在市场经济条件下，各行各业之间的竞争不断，只有对各自所在的行业进行深刻分析，
姓名:
班级：法学
学号：何 絮 全 08-1班11085011 才能在所在的行业中生存、扩大。