战略绩效体系运作实践
（节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》）
绩效计划应该包括两个部分的内容：一是员工承担的KPI及工作计划指标的设立，另一个是制定员工个人能力发展计划。
1、制定个人工作计划
主管应在人力资源部的配合下，与其下属员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度/半年度/季度/月度考核的依据。
在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：
员工依据当年的岗位职责和绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年/季度/月度的工作计划；
主管对下属员工的个人工作计划进行检查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；
主管跟员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由主管和员工共同确认。
2、制定个人能力发展计划
结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；
针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；
明确达到发展目标所需资源和相关条件；
确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。
绩效计划是个双向沟通的过程
绩效计划不仅意味着一纸契约，而且达成这个契约的过程也非常重要。建立绩效合约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中主管和下属双方都负有责任。建立绩效合约不仅仅是主管向下属提出工作要求，也不仅仅是下属自发的设定工作目标。
在这个双向沟通的过程中，主管需要向下属解释和说明的内容包括：
组织整体的目标是怎样的？
为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？
为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
被管理者的工作应该达到什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
下属应该向主管表达的是：
自己对工作目标和如何完成工作的认识；
自己对工作的疑惑和不理解之处；
自己对工作的计划和打算；
在完成工作中可能遇到的问题和申请的资源。
下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总和大客户部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。
林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来的几天我会分别
与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。
今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有十几个，……
王红军（以下简称王）：13个。
林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们部门很辛苦，工作的成绩不小……
王：我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做不够明确，于是就出现了由得大客户不知道有事情到底该找谁。
林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？
王：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。
林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法，你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？
王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。
林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？
王：目前没有问题，另外，我觉的如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。
林：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定的去招，但你有没有考虑过现有人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？
王：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好的保持住大的客户。
林：那你不妨把大客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。
王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。
林：另外，企划部正在牵头监理公司的客户数据库，这里我想大客户这部分主要还得靠你们。
王：我们也觉得客户愈来愈多，必须要有相应的管理手段跟上，我们一定配合做好这项工作。
林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候需要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？
王：我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具。因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据的管理方面应该考虑他们的需要。
林：你说的对，那么就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案的，具体的协调将由你们之间进行。
王：好，我们回全力配合的。
林：那么，按照今天我们讨论的结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，号码？
王：好，我这就开始准备。
从上面这个沟通的过程中，我们可以充分的体会到制定绩效计划是一个双向沟通的过程，主管如何跟下属在这个过程中不断交换意见，最终达成共识。
战略绩效体系运作实践
（节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》）
绩效计划应该包括两个部分的内容：一是员工承担的KPI及工作计划指标的设立，另一个是制定员工个人能力发展计划。
1、制定个人工作计划
主管应在人力资源部的配合下，与其下属员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度/半年度/季度/月度考核的依据。
在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：
员工依据当年的岗位职责和绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年/季度/月度的工作计划；
主管对下属员工的个人工作计划进行检查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；
主管跟员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由主管和员工共同确认。
2、制定个人能力发展计划
结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；
针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；
明确达到发展目标所需资源和相关条件；
确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。
绩效计划是个双向沟通的过程
绩效计划不仅意味着一纸契约，而且达成这个契约的过程也非常重要。建立绩效合约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中主管和下属双方都负有责任。建立绩效合约不仅仅是主管向下属提出工作要求，也不仅仅是下属自发的设定工作目标。
在这个双向沟通的过程中，主管需要向下属解释和说明的内容包括：
组织整体的目标是怎样的？
为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？
为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
被管理者的工作应该达到什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
下属应该向主管表达的是：
自己对工作目标和如何完成工作的认识；
自己对工作的疑惑和不理解之处；
自己对工作的计划和打算；
在完成工作中可能遇到的问题和申请的资源。
下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总和大客户部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。
林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来的几天我会分别
与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。
今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有十几个，……
王红军（以下简称王）：13个。
林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们部门很辛苦，工作的成绩不小……
王：我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做不够明确，于是就出现了由得大客户不知道有事情到底该找谁。
林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？
王：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。
林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法，你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？
王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。
林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？
王：目前没有问题，另外，我觉的如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。
林：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定的去招，但你有没有考虑过现有人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？
王：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好的保持住大的客户。
林：那你不妨把大客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。
王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。
林：另外，企划部正在牵头监理公司的客户数据库，这里我想大客户这部分主要还得靠你们。
王：我们也觉得客户愈来愈多，必须要有相应的管理手段跟上，我们一定配合做好这项工作。
林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候需要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？
王：我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具。因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据的管理方面应该考虑他们的需要。
林：你说的对，那么就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案的，具体的协调将由你们之间进行。
王：好，我们回全力配合的。
林：那么，按照今天我们讨论的结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，号码？
王：好，我这就开始准备。
从上面这个沟通的过程中，我们可以充分的体会到制定绩效计划是一个双向沟通的过程，主管如何跟下属在这个过程中不断交换意见，最终达成共识。