家族企业公司治理研究
-----希望集团裂变
摘要
在当今着激烈的市场竞争环境中,企业间的竞争愈演愈烈,同时，家族企业也在促进我国经济发展的过程中发挥着至关重要的作用。但许多家族企业存活的时间并不长，而新希望集团却能在众多家族企业中脱颖而出，本文首先介绍家族企业治理模式的含义现企业发展环境以及新希望的简介，然后分析希望集团的裂变及之后新希望集团的治理模式，从而引发我国家族企业的治理模式存在的问题，并对我国家族企业治理模式进行优化。 关键词：新希望；家族企业；治理模式；治理模式的优化
一、家族企业治理模式的含义及新希望简介 首先说家族企业它就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业公司治理模式是所有权和经营权的高度合一，它主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也就建立起家族成员的资金、信息、经营为一体的网络化。我国家族企业的公司治
理模式应主要围绕着股权与资本结构，组织结构与运行机制和职业经理人选择、激励与约束机制三个方面来进行，如下图所示：
其次，我们了解“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 现新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
二、希望集团裂变产生新希望及之后治理模式
（1） 希望集团由4兄弟共同成立，公司发展规模越来越大，随之，各种矛盾也出现了，比如：产权不清，决策和责任等方面出现问题，为了集团的发展，为了四兄弟能各展宏图，希望集团
开始按照“行业”和“地域”两个维度分家。如图：
（2）治理模式：
经营人才，不经营亲情。新希望总裁刘永好曾说；“企业发展需要人才，经营企业最重要是经营人才。80%的家族企业里，好多都不用外人，但在新希望集团里，坚持吸引外来优秀人才。” 独特决策模式。新希望集团在确定投资项目过程中，实行严格的“三否定”原则。它体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层给下一层级留下了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一级对下一级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中出现偏差。
四、我国家族企业公司治理模式现状特点与存在的问题
根据希望集团的裂变及之后新希望的治理模式，能引发出我国家族企业的治理模式存在的问题，在我国大多数家族企业的管理模式特征表现为家长权威制度、亲情规则、所有权与经营权重合。中国传统家族文化中的差序结构和伦理原则是华人家族企业管理的根基，企业管理不是建立在社会化大生产的科学管理原则之上，而是建立在家族社会的差序结构之上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据家族的伦理规范；维持企业存在和发展的不是纯粹利益关系，而是家族间的情感和信任。具体为以下几点：
（一）我国家族企业的现状特点：
（1）内部凝聚力强，家庭主导型企业在初创时期，由于困难重重，在艰难的条件下难以立足，经济力量薄弱，经营不规范，财务制度和财务管理也不健全，家族这个利益共同比较容易凝聚家族力量、克服困难。支撑小企业渡过起步阶段的难关，尤其是在农村和小城镇，适应周围的环境非常必要。这也与中国的传统文化背景相适应。企业初创阶段，选择了家长式管理模式，而家长是有权威的，这位强有力的人物作为统帅，发挥决策、合作、筹集资金等方面的优势，更容易使家族成员团结在其周围。
（2）企业初创成本低，内部凝聚力强。在市场经济发展的初期，市场秩序尚缺健全、契约法规和产权尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，人们把作为社会的基本单位的家庭与企业这两种形式加以结合，可以比较容易地获得创办企业所需
资金、人员及社会关系，从而可以减少搜索信息、订立契约及履行契约的成本，这也与中国的传统文化背景相适应。
（3）家族成员可信度高。职业经理人阶层和外部信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入，在家族式企业中，由于所有制和控制权都集中在家族内部，所有者与经营者之间信息的不对称、责任不对等、激励不兼容的情况很小，这在很大程度上降低了代理的风险。
（4） 适应经济体制剧烈变革和游戏规则不断变更的环境，在市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样变通的作法，这种政策博弈现象的普遍存在，是的企业家严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注情况，这样的体制性环境决定了以家族治理模式是一种相对安全的选择。
（二）我国家族企业治理模式存在着的问题：
（1）人治管理不适合管理日益壮大的企业，吸引人才难。我国家族企业组织是一个以企业主为核心的人情关系网络，经营管理权具有垄断性。其核心层是企业所有者和他的家族成员；中间层是依亲缘关系锁定的被视为自己人的一般管理人员；边缘层是一般员工。随着企业规模的扩大和资金的增加，这种以血缘关系为基础建立起来的管理机制不能适应市场经济条件下的人才
机制和竞争机制。
（2）企业缺乏完善的决策机制和长远的战略思想，企业家在创业期特殊条件下获得的成功，使其自信心极度膨胀，在许多重大问题上凭借经验做出决策，决策的随意性很强，且决策受情绪和亲属的影响较大。由于企业家的权力缺乏监督，决策失误的概率较大，这对于处于转化期想做大做强的家族企业来说决策失误几乎是致命的错误。
（3）设备科技含量低，技术改造的相对滞后，企业发展的后劲不足，民营企业大多为劳动密集型生产企业，这种生产模式注定了企业的战略与企业能够相互调动资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。从抽象的意义上讲一个战略其本身实际上并无所谓对错。而只有对本企业适合不适合之分同样一个战略，对于一个企业可能是制胜的“法宝”。对于另一个企业可能是跌进万丈深远的“陷阱”。当一个企业制定了一个与自身不适应的战略时，其战略越宏达将会使企业越被动。 （4） 管理决策权过于集中
管理决策权过于领导人是创业者控制和管理的企业的典型特征，这在中国家族企业中体现得尤为明显。由于大多数中国家族企业尚处于创办人控制之下，两权合一和控股地位使企业主能够免受企业内外部的约束，而创业者对企业强烈的心理所有权亦使他们更重视控制企业的管理决策。企业的决策权高度集中于企
业主个人，无法分享和授出，当企业对管理能力的需求超越企业主自身能力时，企业主自身就成为企业进一步成长的障碍。
五、针对家族式企业治理模式的优化
（1）.简历家族企业主与职业经理人以及家族企业与社会的双重互信机制
家族企业要规范企业的财务管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社会资本，提升自身信誉度的规范制度，家族企业主在确定委托--代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的职业道德 。随着信任的深化控制权逐渐发挥专业才能。
（2）.建立有效的激励与约束机制，完善内部治理机制，使家族资源与“外人”能力有效结合
在激励方面，除了满足经营管理者成就需求外，还应该建立科学的人力资本薪酬制度和产权激励制度，在约束方面，则可采用公司章程约束，合同约束，程序约束等内部约束与法律约束 道德约束 市场约束，社会团体约束等社会约束机制相结合的办法。只有这样，才能有效实现家族资源与“外人”能力相结合。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本分享企业剩余索取权与控制权提供制度支持。完善的资本市场能够帮助民营企业解决融资难题，促进民营企业做大做强并减少融资成本。
我们都知道，良好的治理结构是随着企业成长和发展变革的实践而不断完善的。家族企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协同型，其变迁条件取决于家族管理能力与企业运营能否达到动态均衡，以及实现均衡的成本收益的比较。家族企业应积极借鉴外部经验，结合自己企业的实际情况，继续探索适合我家族企业成长的治理模式，把我国的企业建立得越来越好。
家族企业公司治理研究
-----希望集团裂变
摘要
在当今着激烈的市场竞争环境中,企业间的竞争愈演愈烈,同时，家族企业也在促进我国经济发展的过程中发挥着至关重要的作用。但许多家族企业存活的时间并不长，而新希望集团却能在众多家族企业中脱颖而出，本文首先介绍家族企业治理模式的含义现企业发展环境以及新希望的简介，然后分析希望集团的裂变及之后新希望集团的治理模式，从而引发我国家族企业的治理模式存在的问题，并对我国家族企业治理模式进行优化。 关键词：新希望；家族企业；治理模式；治理模式的优化
一、家族企业治理模式的含义及新希望简介 首先说家族企业它就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业公司治理模式是所有权和经营权的高度合一，它主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也就建立起家族成员的资金、信息、经营为一体的网络化。我国家族企业的公司治
理模式应主要围绕着股权与资本结构，组织结构与运行机制和职业经理人选择、激励与约束机制三个方面来进行，如下图所示：
其次，我们了解“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 现新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
二、希望集团裂变产生新希望及之后治理模式
（1） 希望集团由4兄弟共同成立，公司发展规模越来越大，随之，各种矛盾也出现了，比如：产权不清，决策和责任等方面出现问题，为了集团的发展，为了四兄弟能各展宏图，希望集团
开始按照“行业”和“地域”两个维度分家。如图：
（2）治理模式：
经营人才，不经营亲情。新希望总裁刘永好曾说；“企业发展需要人才，经营企业最重要是经营人才。80%的家族企业里，好多都不用外人，但在新希望集团里，坚持吸引外来优秀人才。” 独特决策模式。新希望集团在确定投资项目过程中，实行严格的“三否定”原则。它体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层给下一层级留下了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一级对下一级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中出现偏差。
四、我国家族企业公司治理模式现状特点与存在的问题
根据希望集团的裂变及之后新希望的治理模式，能引发出我国家族企业的治理模式存在的问题，在我国大多数家族企业的管理模式特征表现为家长权威制度、亲情规则、所有权与经营权重合。中国传统家族文化中的差序结构和伦理原则是华人家族企业管理的根基，企业管理不是建立在社会化大生产的科学管理原则之上，而是建立在家族社会的差序结构之上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据家族的伦理规范；维持企业存在和发展的不是纯粹利益关系，而是家族间的情感和信任。具体为以下几点：
（一）我国家族企业的现状特点：
（1）内部凝聚力强，家庭主导型企业在初创时期，由于困难重重，在艰难的条件下难以立足，经济力量薄弱，经营不规范，财务制度和财务管理也不健全，家族这个利益共同比较容易凝聚家族力量、克服困难。支撑小企业渡过起步阶段的难关，尤其是在农村和小城镇，适应周围的环境非常必要。这也与中国的传统文化背景相适应。企业初创阶段，选择了家长式管理模式，而家长是有权威的，这位强有力的人物作为统帅，发挥决策、合作、筹集资金等方面的优势，更容易使家族成员团结在其周围。
（2）企业初创成本低，内部凝聚力强。在市场经济发展的初期，市场秩序尚缺健全、契约法规和产权尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，人们把作为社会的基本单位的家庭与企业这两种形式加以结合，可以比较容易地获得创办企业所需
资金、人员及社会关系，从而可以减少搜索信息、订立契约及履行契约的成本，这也与中国的传统文化背景相适应。
（3）家族成员可信度高。职业经理人阶层和外部信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入，在家族式企业中，由于所有制和控制权都集中在家族内部，所有者与经营者之间信息的不对称、责任不对等、激励不兼容的情况很小，这在很大程度上降低了代理的风险。
（4） 适应经济体制剧烈变革和游戏规则不断变更的环境，在市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样变通的作法，这种政策博弈现象的普遍存在，是的企业家严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注情况，这样的体制性环境决定了以家族治理模式是一种相对安全的选择。
（二）我国家族企业治理模式存在着的问题：
（1）人治管理不适合管理日益壮大的企业，吸引人才难。我国家族企业组织是一个以企业主为核心的人情关系网络，经营管理权具有垄断性。其核心层是企业所有者和他的家族成员；中间层是依亲缘关系锁定的被视为自己人的一般管理人员；边缘层是一般员工。随着企业规模的扩大和资金的增加，这种以血缘关系为基础建立起来的管理机制不能适应市场经济条件下的人才
机制和竞争机制。
（2）企业缺乏完善的决策机制和长远的战略思想，企业家在创业期特殊条件下获得的成功，使其自信心极度膨胀，在许多重大问题上凭借经验做出决策，决策的随意性很强，且决策受情绪和亲属的影响较大。由于企业家的权力缺乏监督，决策失误的概率较大，这对于处于转化期想做大做强的家族企业来说决策失误几乎是致命的错误。
（3）设备科技含量低，技术改造的相对滞后，企业发展的后劲不足，民营企业大多为劳动密集型生产企业，这种生产模式注定了企业的战略与企业能够相互调动资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。从抽象的意义上讲一个战略其本身实际上并无所谓对错。而只有对本企业适合不适合之分同样一个战略，对于一个企业可能是制胜的“法宝”。对于另一个企业可能是跌进万丈深远的“陷阱”。当一个企业制定了一个与自身不适应的战略时，其战略越宏达将会使企业越被动。 （4） 管理决策权过于集中
管理决策权过于领导人是创业者控制和管理的企业的典型特征，这在中国家族企业中体现得尤为明显。由于大多数中国家族企业尚处于创办人控制之下，两权合一和控股地位使企业主能够免受企业内外部的约束，而创业者对企业强烈的心理所有权亦使他们更重视控制企业的管理决策。企业的决策权高度集中于企
业主个人，无法分享和授出，当企业对管理能力的需求超越企业主自身能力时，企业主自身就成为企业进一步成长的障碍。
五、针对家族式企业治理模式的优化
（1）.简历家族企业主与职业经理人以及家族企业与社会的双重互信机制
家族企业要规范企业的财务管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社会资本，提升自身信誉度的规范制度，家族企业主在确定委托--代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的职业道德 。随着信任的深化控制权逐渐发挥专业才能。
（2）.建立有效的激励与约束机制，完善内部治理机制，使家族资源与“外人”能力有效结合
在激励方面，除了满足经营管理者成就需求外，还应该建立科学的人力资本薪酬制度和产权激励制度，在约束方面，则可采用公司章程约束，合同约束，程序约束等内部约束与法律约束 道德约束 市场约束，社会团体约束等社会约束机制相结合的办法。只有这样，才能有效实现家族资源与“外人”能力相结合。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本分享企业剩余索取权与控制权提供制度支持。完善的资本市场能够帮助民营企业解决融资难题，促进民营企业做大做强并减少融资成本。
我们都知道，良好的治理结构是随着企业成长和发展变革的实践而不断完善的。家族企业治理结构的变迁不再是诱致适应型，而是自发协同型，其变迁条件取决于家族管理能力与企业运营能否达到动态均衡，以及实现均衡的成本收益的比较。家族企业应积极借鉴外部经验，结合自己企业的实际情况，继续探索适合我家族企业成长的治理模式，把我国的企业建立得越来越好。