一个内部控制缺失的典型案例
前段时间，在领导的安排下，我组织了对某下属企业一经营网点内部员工对其经理的投诉调查。调查证实了该经理存在贪污等舞弊行为，我们根据企业的制度规定，对其提出了相应的处分。但纵观该经理在其任职期间的所作所为，反映了企业本身在内部控制上的严重缺失，在动机和利益的驱使下，为其贪污舞弊创造了良好的机会。企业的内部控制缺失表现在以下方面：
一、一把手“一枝笔”审批
该企业没有建立分权体系，事无巨细都要总经理审批。但总经理事情多，导致很多情况下都是先电话请示总经理再事后补签。这样的操作很容易被心术不正的人利用。而该经营网点的经理就是深谙其道的人。如在他从其他部门转来接手该经营网点时，就利用总经理不能及时审批的漏洞，以已经电话请示总经理并获得同意为理由，先后电话告知财务和采购，其经营的网点所有货物的销售要进行代销，并自己已经联系好了供应商，待铺完货再办手续。财务和采购也不问情况是否为真就同意了。在代理商铺货期间，财务和采购部门都去了现场，并有对方的送货清单。可实际情况上，铺完货后，总经理认为这样的操作要按照正常的采购程序来走，要有询价，要货比三家。于是在货物上架后又开始走流程，这样的流程一走就是一个月。这期间，货物在网点正常销售，但货物和货款却没有纳入财务监控的范围，一直在体外循环。网点成为其赚钱的一个平台，据调查发现，此供应商为该经理的亲戚，期间货物销售基本上以平价进出，部门商品高出进价的部门被部门经理占有。其它诸如此类的情况在该部门经理任职期间是很常见的。
二、网点分管领导凌驾在总经理之上
前面讲到该企业没有分权体系，但在该经营网点的管理上，分管领导又凌驾于总经理之上，虽然所有该网点采购的单据都要总经理签字审批，但是分管领导签字后可以先进行采购再由总经理补签。于是，该网点的采购基本处于失控状态。部门经理可以自己联系供应商，可以自己采购事后补单。财务、采购等部门也不敢提意见。网点出销售政策、定价格也是自己做主，不需要其它任何部门参与，而且往往是财务在审单时发现价格上有变化向他询问原因时，才将有关手续报财务。而这样的手续也是只要分管领导同意就可以的，因此，是否先根据需要执行再事后补手续也就不得而知。甚至有这样的情况，财务在月底盘盈盘亏都不能对其处罚，而且该部门经理还说，盘盈的是他网点的，盘亏的也不能由员工赔偿。后来因为财务的坚持才执行“盘盈归企业所有，盘亏有员工赔偿”的政策，但也由此得罪了分管领导并在此后的工作中不断受指责。
三、部门之间监督的缺失
对网点进行监督的部门，如财务和采购都没有发挥其监督的职责。这里有前面两个方面的原因，但也有部门自身的原因。如财务部门每个月都会对网点进行盘点，在盘点时发现网点存在没有进过货的商品（即没有进库存账的商品），财务也不管，睁一只眼闭一只眼，只要数量对了就行了。还有几次盘点时发现仓库有没有进账的货物，服务员说是别人寄存的，财务也认可。采购也是如此，该部门经理自己去找供应商，自己去采购也没意见，甚至还帮助其完善所有的流程和手续。在调查中发现，有些事后补单甚至是商品已经销售完了才补的手续，补单的商品在实际销售中被他掉包甚至本身就是空数。部门
监督的缺失为其做假账、套取现金和差价提供了便利。
四、制度形同虚设，制度检查也停留在表面
采购和验收等制度在网点基本上是形同虚设的，更可恶的是，财务和采购部门为逃避总部的检查，在明知其不符合手续的情况下协助其完善所有的手续，导致单纯从账面上很难看出端倪。而且该网点所有员工都参与了其弄虚作假的行为，并从中得到利益。因此，如果没有此次内部举报，很难想象出该部门经理这样的操作手法（当然，此次能够调查成功也是因为原来的总经理和分管领导的工作有调整，调离了该企业）。总部的制度检查也仅仅是形式上的检查，也让该部门经理明白只要形式上没有问题，总部是检查不出来的。
幸运的是，因为内部员工的举报让这些情况终于浮出水面，也让我们再一次感受到内部治理环境的重要性。希望我们的同仁在审计监察时能重视对内部控制环境的评估，也许会起到事半功倍的效果。
一个内部控制缺失的典型案例
前段时间，在领导的安排下，我组织了对某下属企业一经营网点内部员工对其经理的投诉调查。调查证实了该经理存在贪污等舞弊行为，我们根据企业的制度规定，对其提出了相应的处分。但纵观该经理在其任职期间的所作所为，反映了企业本身在内部控制上的严重缺失，在动机和利益的驱使下，为其贪污舞弊创造了良好的机会。企业的内部控制缺失表现在以下方面：
一、一把手“一枝笔”审批
该企业没有建立分权体系，事无巨细都要总经理审批。但总经理事情多，导致很多情况下都是先电话请示总经理再事后补签。这样的操作很容易被心术不正的人利用。而该经营网点的经理就是深谙其道的人。如在他从其他部门转来接手该经营网点时，就利用总经理不能及时审批的漏洞，以已经电话请示总经理并获得同意为理由，先后电话告知财务和采购，其经营的网点所有货物的销售要进行代销，并自己已经联系好了供应商，待铺完货再办手续。财务和采购也不问情况是否为真就同意了。在代理商铺货期间，财务和采购部门都去了现场，并有对方的送货清单。可实际情况上，铺完货后，总经理认为这样的操作要按照正常的采购程序来走，要有询价，要货比三家。于是在货物上架后又开始走流程，这样的流程一走就是一个月。这期间，货物在网点正常销售，但货物和货款却没有纳入财务监控的范围，一直在体外循环。网点成为其赚钱的一个平台，据调查发现，此供应商为该经理的亲戚，期间货物销售基本上以平价进出，部门商品高出进价的部门被部门经理占有。其它诸如此类的情况在该部门经理任职期间是很常见的。
二、网点分管领导凌驾在总经理之上
前面讲到该企业没有分权体系，但在该经营网点的管理上，分管领导又凌驾于总经理之上，虽然所有该网点采购的单据都要总经理签字审批，但是分管领导签字后可以先进行采购再由总经理补签。于是，该网点的采购基本处于失控状态。部门经理可以自己联系供应商，可以自己采购事后补单。财务、采购等部门也不敢提意见。网点出销售政策、定价格也是自己做主，不需要其它任何部门参与，而且往往是财务在审单时发现价格上有变化向他询问原因时，才将有关手续报财务。而这样的手续也是只要分管领导同意就可以的，因此，是否先根据需要执行再事后补手续也就不得而知。甚至有这样的情况，财务在月底盘盈盘亏都不能对其处罚，而且该部门经理还说，盘盈的是他网点的，盘亏的也不能由员工赔偿。后来因为财务的坚持才执行“盘盈归企业所有，盘亏有员工赔偿”的政策，但也由此得罪了分管领导并在此后的工作中不断受指责。
三、部门之间监督的缺失
对网点进行监督的部门，如财务和采购都没有发挥其监督的职责。这里有前面两个方面的原因，但也有部门自身的原因。如财务部门每个月都会对网点进行盘点，在盘点时发现网点存在没有进过货的商品（即没有进库存账的商品），财务也不管，睁一只眼闭一只眼，只要数量对了就行了。还有几次盘点时发现仓库有没有进账的货物，服务员说是别人寄存的，财务也认可。采购也是如此，该部门经理自己去找供应商，自己去采购也没意见，甚至还帮助其完善所有的流程和手续。在调查中发现，有些事后补单甚至是商品已经销售完了才补的手续，补单的商品在实际销售中被他掉包甚至本身就是空数。部门
监督的缺失为其做假账、套取现金和差价提供了便利。
四、制度形同虚设，制度检查也停留在表面
采购和验收等制度在网点基本上是形同虚设的，更可恶的是，财务和采购部门为逃避总部的检查，在明知其不符合手续的情况下协助其完善所有的手续，导致单纯从账面上很难看出端倪。而且该网点所有员工都参与了其弄虚作假的行为，并从中得到利益。因此，如果没有此次内部举报，很难想象出该部门经理这样的操作手法（当然，此次能够调查成功也是因为原来的总经理和分管领导的工作有调整，调离了该企业）。总部的制度检查也仅仅是形式上的检查，也让该部门经理明白只要形式上没有问题，总部是检查不出来的。
幸运的是，因为内部员工的举报让这些情况终于浮出水面，也让我们再一次感受到内部治理环境的重要性。希望我们的同仁在审计监察时能重视对内部控制环境的评估，也许会起到事半功倍的效果。