刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。很多企业对这一点不以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考虑原来的体系，二提出得不完善。所以，给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。
寻觅人才、留住人才的第二项工作是给事业空间。对刘邦和刘备而言，目标都是一样的：平天下、坐天下。对企业老总而言，大目标是行业领先。在这样的大事业战略下，给事业空间时有三点要注意。
第一是给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
第二是给予局部工作（或职能或产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在著50%的错误率，只要是正确多，出错少，就是合格的。
第三是不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独
立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
寻觅人才、留住人才的第三项工作是分清职责，健全业绩考核。这里有三点要注意。
第一是书面化。由于在延揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论，但时过境迁，到后来双方可能记不清了，易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金律。
第二是指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。这里要提到一种国际上比较先进的，目前新华信正在引入到企业管理实践中的方法：经济附加值法（EVA），这是一种考虑了资金成本的业绩方法。
第三是要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权，一是应对诸如“非典”这样的突发事件；二是应对可能发生的诸如收购、兼并、合资等产权的变动；三是保留公司组织结构根据市场变化进行适应性调整的余地；四是为新的管理方法、管理工具的推行留出余地。应当说，对企业而言，寻觅和留住人才的这份书面职责协议与给人才的待遇同样重要。如果翻翻古书，找不出刘邦和刘备在这方面的书面契约，这就是古人与今人的差别：古人愚，今人聪。这也是平天下和办公司的差异：平天下得到的太多了，不用写了，而办公司得到的毕竟有限，所以要一一写清楚；平天下是终身行为，办公司则是短时行为。
寻觅人才、留住人才的第四项工作就是给予信任和温暖。无论是刘邦还是刘备，对将相的信任和温暖都有下面三种方式。
一是破格。刘邦对韩信如此，刘备对诸葛亮也是如此。古今中外，大凡风雨如磐之际用人之道均是破格“降大任于斯人”。二是公示天下树威信，拨乱反正建威望。过去的管理中一定多多少少存在问题，所以，为了帮助新将相树立威望，就要给予一些机会和场合，通过修正过去的错误，让新人亮相和定格。三是赠物授信。刘邦和刘备都没有少送战利品给部下，杰克韦尔奇的办法就是写亲笔信给员工。散财得人心，古今中外，其实相同。
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刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。很多企业对这一点不以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考虑原来的体系，二提出得不完善。所以，给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。
寻觅人才、留住人才的第二项工作是给事业空间。对刘邦和刘备而言，目标都是一样的：平天下、坐天下。对企业老总而言，大目标是行业领先。在这样的大事业战略下，给事业空间时有三点要注意。
第一是给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
第二是给予局部工作（或职能或产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在著50%的错误率，只要是正确多，出错少，就是合格的。
第三是不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独
立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
寻觅人才、留住人才的第三项工作是分清职责，健全业绩考核。这里有三点要注意。
第一是书面化。由于在延揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论，但时过境迁，到后来双方可能记不清了，易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金律。
第二是指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。这里要提到一种国际上比较先进的，目前新华信正在引入到企业管理实践中的方法：经济附加值法（EVA），这是一种考虑了资金成本的业绩方法。
第三是要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权，一是应对诸如“非典”这样的突发事件；二是应对可能发生的诸如收购、兼并、合资等产权的变动；三是保留公司组织结构根据市场变化进行适应性调整的余地；四是为新的管理方法、管理工具的推行留出余地。应当说，对企业而言，寻觅和留住人才的这份书面职责协议与给人才的待遇同样重要。如果翻翻古书，找不出刘邦和刘备在这方面的书面契约，这就是古人与今人的差别：古人愚，今人聪。这也是平天下和办公司的差异：平天下得到的太多了，不用写了，而办公司得到的毕竟有限，所以要一一写清楚；平天下是终身行为，办公司则是短时行为。
寻觅人才、留住人才的第四项工作就是给予信任和温暖。无论是刘邦还是刘备，对将相的信任和温暖都有下面三种方式。
一是破格。刘邦对韩信如此，刘备对诸葛亮也是如此。古今中外，大凡风雨如磐之际用人之道均是破格“降大任于斯人”。二是公示天下树威信，拨乱反正建威望。过去的管理中一定多多少少存在问题，所以，为了帮助新将相树立威望，就要给予一些机会和场合，通过修正过去的错误，让新人亮相和定格。三是赠物授信。刘邦和刘备都没有少送战利品给部下，杰克韦尔奇的办法就是写亲笔信给员工。散财得人心，古今中外，其实相同。
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