青岛海尔战略分析
学生 徐傅霖 学号 04351106 课程 企业战略管理 教师 王玉
目录
一、公司简介 3 二、外部环境分析 4 （一）政治环境 4 （二）经济环境 4 （三）技术环境 5 （四）社会文化环境 5 （五）自然环境 5 内外部环境分析表格 6 三、海尔－企业远景 10 （一）企业远景的类型 10 （二）企业远景的内容 11 （三）企业远景的转变 11 四、海尔－企业使命 12 （一）企业使命的内容 12 （二）企业使命的类型 12 （三）企业使命的特征 13 五、海尔SWOT 分析 13 海尔关键环境要素分析表格 13 海尔关键竞争要素分析表格 15 六、海尔－业务组合分析 16 七、海尔－发展战略类型及选择的理由 17 （一）集中战略 18 （二）市场开发战略 18 （三）海外开发战略（国际化战略） 19 八、海尔－竞争战略的选择 19 （一）成本领先战略 19 （二）差异化战略 20 （三）用户一体化战略（前向一体化） 21
海尔集团－企业战略管理
一、 公司简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。" 创新驱动" 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC" 管理模式、" 市场链" 管理及" 人单合一" 发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔" 市场链" 管理还被纳入欧盟案例库。海尔" 人单合一" 发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为" 号准全球商业脉搏" 的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动" 创造资源、美誉全球" 的企业精神和" 人单合一、速决速胜" 的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
注：资料来源http://www.haier.com/cn/index.asp
二、 外部环境分析
一般环境分析 (一)
政治环境
我国是社会主义国家, 自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,
并取得了良好的效果, 现在社会稳步发展, 经济发达, 可以说是政治局面稳定. 然而中国企业的政治联盟发展的并不好, 大部分行业并没有很好的政治联盟, 所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策, 我国现在正处于十一五的第一年, 而十一五期间, 我国极其重视对科技的发展, 因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠, 面临这种政治环境, 对海尔的发展是很有利的
(二)
经济环境
2004年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元！中国GDP 蛋糕一
下子膨胀16.8%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国再次超越意大利，晋级全球六强，而且，2005年中国的GDP 将达到17.5万亿元，会轻松超越法国和英国，进入全球四大经济体名单。不只是如此, 今年人民币也得到了升值, 且不说升值到底是利是弊, 这几年中国经济的增长是显而易见的, 在经济快速发展的环境下, 海尔也一样得到了发展, 经济上去了, 人民的生活水品也就上去了, 对高档品的需求也提升了, 空调, 洗衣机, 计算机, 手机, 比原来都好卖许
多, 但是与此同时, 中国也加入了WTO, 外国企业进入中国市场的壁垒变小了, 也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争, 在这种经济环境下, 海尔应该合理的作出决策, 利用自己的品牌优势, 打败竞争对手, 争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.
(三)
技术环境
随着经济的发展, 技术也得到了飞速的发展, 如冰箱的无氟化, 手机锂电池的
开发, 以及信息技术的开发, 计算机的普及, 现在的技术已经越来越发达了, 而海尔是老品牌的公司, 技术优势不必多说, 海尔可以利用自己的技术优势, 来面对竞争对手的挑战.
(四)
社会文化环境
最近的几十年以来, 中国的社会环境的改变相当的大, 第一就是人口的剧增,
现在中国的人口已超过十三点五亿, 也就是说, 要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事, 这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价. 第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化, 出门就是公交车私家车, 打电话用手机, 洗衣服用洗衣机, 用计算机看新闻等等, 生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会. 第三点事价值观的改变, 较以前的人, 现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了, 因为生活水品上去了, 海尔家电的产品自然就更畅销了
(五)
自然环境
海尔处于劳动力资源密集的中国是他的优势所在, 但是随着时间的退移, 资
源会变的越来越稀缺, 环境破坏越来越严重, 这就是海尔所处自然环境的现状. 机会:经济的发展, 技术的发展以及中国加入WTO 都是海尔发展的好机会, 借此机会, 海尔可以进一步打入国际市场, 发展国际知名度, 同时也在国内的家电产业中处于领先地位.
威胁:有机会就肯定会有威胁, 加入了WTO, 国外的企业进入中国市场变的没有以前那么困难了, 也就是说, 海尔将面临更多国外知名品牌的威胁, 除此, 经济的发展使许多国内的品牌也发展了起来, 家电行业变得百家争鸣, 有国内的品牌, 也有国内的品牌, 竞争变的空前的激烈了
家电小组内外部环境分析
家电小组成员名单： 刘帅 长虹 徐傅霖 海尔 余君铭 格兰仕 许春辉 LG 朱晨恺 索尼 李跃平 松下
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数： 1. 消费者可支配收入（消费水平） 10% 2. 技术发展 20% 3. 消费者价值观 15% 4. 成本结构 15% 5. 产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7. 资本市场（股票） 5% 8. 环保意识 5% 9. 人口与教育水平 5% 10. 政治环境 5% 外部量化分析：
进行加权平均：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 1. 追求质量（企业文化） 15% 2. 有经验的高官人员（人力资源） 10% 3. 雇员关系（内部管理）
10% 4. 创新技术 20% 5. 财务管理 5% 6. 制造设施 5% 7. 分销管道（市场占有率） 10% 8. 原材料（采购功能） 10% 9. 营销手段 15%
内部能力分析：
评述：
追求质量：作为国内家电的龙头企业，海尔的特别注重对质量的管理，因此海尔的质量我打了4分
人力资源：海尔的成长和他对人才的培养是分不开的，由于张瑞敏对人才培养非常有效，使得海尔逐步的壮大，直到现在成为了国际品牌
雇员关系：海尔是一个非常庞大的企业，其产品包括家电的各个方面，在如此庞大的企业中，没有严格有效的内部管理显然是不可以的，海尔的内部管理体制做的相当不错，甚至成为了许多国内家电企业效仿的对象，所以这一点我给他打了五分
创新技术：海尔在发展的同时，也在不断的做出科技创新，但是其创新相比国外企业做的并不是非常的突出，因此我打了3.5
财务管理：由于海尔的集约话财务管理+集约化金融服务做的还是不错的，这里打了3.5
制造设施：海尔在九十年代就投资了自己的工业园，所以制造设施自然是他们的优势所在，打了4分
分销管道：海尔的白色家电市场占有率雄居世界第四，洗衣机冰箱等产品在全球也享有较高的占有率，所以打了4.5
原材料：海尔的才供功能这一方面做的并不出色，还因为原材料的价格上涨而导致了企业的利润下降，因此我打了2分
营销手段：无论是电视广告，还是马路上的海报等，海尔的营销还是有自己的一套，所以我打了4分
进行加权平均：
O
三、 海尔－企业远景
企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
海尔如今已经走过了20个春秋，陪伴海尔一路走来的张瑞敏是当之无愧的最大功臣。在很多情况下，张瑞敏作为海尔的总裁，他更像是一个船长。
在张瑞敏带领海尔的20年中，海尔取得的成就有目共睹，2004年，海尔的营业额突破1000亿元大关，从20年前一个濒临破产的小企业成了代表着“中国制造”的国际品牌、在海尔不断成长的过程中，张瑞敏的个人思想和人生哲学深刻地影响着海尔，没有张瑞敏可能会有海尔，但是绝对不会有今天的海尔。
因为张瑞敏为海尔制定的企业远景非常合理和实际，所以才会有今天的海尔，世界的海尔。
（一） 企业远景的类型
在创业的最初阶段，海尔还只不过是个资不抵债的街道小厂，员工仅仅只有六百多人，在那个时候，海尔的远景类型可以说是过于短期狭窄的：只要企业能够继续的生存下去就可以了，相信这也是大部分企业创业之初的共同远景，如果连生存下去的实力都没有的话，还怎么去谈远大目标，远大的远景呢。
在1991到1992年那段时间，海尔作出了一个重大的决策，建造工业园，生产多样话的产品，也就是说海尔已经意识到光靠冰箱是无法在中国这个大市场上打天下的，所以海尔之后便涉足了其它家电领域，如计算机，空调，洗衣机，电视等其它家电领域。这时海尔的远景就再也不是短期的了，而是变成了超前性远景。张瑞敏的目光准确的观测到了改革开放后的中国市场将朝着高科技数字化的方向发展，于是他便冒着巨大的风险，筹巨资建起了工业园。而现在也证明了他那超前的远景是很正确的，在入今竞争相当激烈的家电产业中，海尔以白色家
电为主，其它家电为辅的发展理念，以极高的知名度占据着相当大的市场份额。设想如果当年没有及时办起工业园的话，那么现在也许海尔只是勉强靠他那品牌冰箱维持在市场中的一点点小份额，而再想要转变的话就已经非常困难了。
而现在，海尔在家电产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的扩大海外市场，成为世界知名的白色家电巨头
（二） 企业远景的内容
首先是企业的方向，海尔刚起家的时候就是做家电的，这点从以前到现在都一直没有变过，海尔始终坚持着要把家电做好的观念，一步一步走到现在。
而实现企业方向的方式，海尔则是依靠着信誉第一的理念，赢得了顾客的青睐，这样，海尔在家电产业中就站稳了脚跟。
至于企业能够获得成功的原因，我觉得有许多的因素造就了今天成功的海尔。不过最重要的莫过与张瑞敏等海尔高层领导者的正确决策，张瑞敏人物，最难的决策是正确决策后的后续决策，正由于海尔高层管理者们几十年来的正确决策，才有了今天的海尔，如在1991年张瑞敏上市筹资几亿人民币创办工业园，把海尔从单单生产冰箱的单一家电生产厂家带向了中国白色家电的龙头，甚至其它的家电海尔也做的非常的出色。其次海尔的企业文化也是其成功的重要因素，海尔杰出的企业文化让每一个企业员工都乐意为公司工作，公司把每个员工都当成海尔大家庭中的一员，就如其用人理念所说的人人是人才、赛马不相马，这样，每个员工也有很高工作积极性，员工积极性高了，产品的质量自然上去了，不合格率大大降低，生产成本就减少了。还有海尔创新的核心价值观也是成功的因素之一，最求创新使得企业时时都走在产业的前端，没有被快速发展的时代给淹没。
（三） 企业远景的转变
海尔发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。
首先海尔是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了九二年，看到了改革开放的中国市场将会有飞速发展的迹象，海尔的远景从只生产冰箱到把生产各种家电（不过还是以白色家电为主）。之后便确立了中国家电的先驱者龙头的位置，海尔的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌。
四、 海尔－企业使命
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
(一) 企业使命的内容
1. 经营主线：如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现
在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。
2. 经营目的：首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是
生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。 3. 管理哲学：没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔
的管理哲学是非常出色的，如：海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。
4. 公众形象：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资
源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
5. 自我评价：海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，
从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。
（二）企业使命的类型
海尔的使命类型，发展自身是比不可少的，只有自己发展壮大了，才能进一步的最求其它方面的突破，打击对手也是必须的，竞争对手也就是企业经营的敌
人，打击对手，已达到自身的发展，并且通过打击对手来扩大自己的市场份额和销售量。
（三） 企业使命的特征
许多海尔的理念都是很短的一句话，如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；这就是使命的短小精悍的特征，虽然句子很短，但是足以体现企业的文化和规定业务的范围，而且更能让企业员工牢记于心，时时不忘。又如海尔提出的“真诚到永远”既是一种经营哲学和商业道德的表白，也是对企业远景的描述。
五、 海尔SWOT 分析
海尔关键环境要素分析
海尔关键竞争要素分析
六、 海尔 业务组合分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技
术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。" 创新驱动" 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
发展率
高低
高 低 相对市场份额
七、 发展战略类型及选择的理由
(一) 集中战略
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
(二) 市场开发战略
在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易
就能被消费者所接受。
继冰箱之后，海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计算机的黑色家电市场。这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的巨头。
选择理由：果断采取发展战略是正确的选择，所谓机不可失，九十年代中国正处于蓬勃发展阶段，经济增长明显，这时迅速的扩张，占领市场，取得市场份额时最好的时机。
(三) 海外开发战略（国际化战略）
在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把目光放到了世界，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。但是出口并不是那么容易的，想要让外国人接受来自外国的品牌，还必须有相当的实力。虽然困难重重，但是海尔并未知难而退，海尔以自身出众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，成功的打入美国德国等市场。
选择理由：“不想当将军的小兵不是一个好兵”
海尔也是一样，把目光放在国内市场是不可能前进的，所以海尔看到了海外市场，争取在国外打出自己的一片天。“出口创牌，而不仅仅是创汇”。
这是海尔的一句话，从中也可看出了其管理者的思想
八、 竞争战略的选择
说到竞争战略，肯定会想到竞争优势。的确，竞争优势是竞争战略的关键所在，首先我觉得海尔的竞争优势在与他的优质服务与品牌效应。顾客因为海尔的品牌来购买海尔的家电产品，而海尔也用其优越的售前与售后服务来使得顾客满意。这样，品牌越做越好，在现在竞争如此激烈的市场上占据了相当大的市场份额。
说完了竞争优势，下面来详细说下海尔的竞争战略：
（一） 成本领先战略
成本领先战略是几乎每一个企业都会考虑的竞争战略，因为只有成本降低了，才能够提高企业的利润，企业盈利提高了，才能够更进一步的发展。海
尔也选择成本领先战略，国内品牌想要再如今这样国内国外品牌交杂的市场上立足，必须消减成本，当然这里说的降低成本，并不是毫无顾及的降低成本，降低成本要考虑到质量的因素，在不影响质量的和美观的前提下减少不必要的成本，这样才能避免降低成本而带来的顾客质量问题的投诉，反而得不偿失。
在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业园区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以很大程度的减少成本。除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略，使得海尔在压缩机上的得到优势，又由于在冰箱的生产上压缩机是其主要的部件，压缩机有了优势，那么整个的冰箱生产也有了相当的优势。海尔的经验也是成就了他的成本战略，海尔早在九十年代就已经成名了，所以累计到现在拥有相当深厚的管理生产等经验，这样就使得生产的效率大大提高，节约了劳动力，也就是节约了生产成本。
总的来说，海尔在成本战略上做的相当的不错，虽然海尔是中国首屈一指的家电大企业，但是无论企业多大，成本战略是必不可少的。
（二） 差异化战略
竞争战略的另一项就是差别化战略，光靠着成本战略去和别的企业竞争肯定是不够的，还需要有差异化战略的支持。
海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。有一个很经典的例子，“当年空调开始普及的时候，有一位母亲在酷暑的时候打电话购买海尔空调要求当天安装，电话中还响着婴儿因为酷暑难耐的啼哭声，当天下午当技师去安装的时候，递给了母亲一罐痱子粉，母亲当场就留下了泪水”。从这个例子中可以看出，海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。这是顾客的售前服务，海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事。
产品差异，顾名思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如冰箱，冰箱的主体是压缩机，而压缩机这方面是要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把冰箱的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。当然，除了冰箱，
Page 21－青岛海尔企业战略
海尔在家电的各个产品都有他的差异化战略，这里就不一一例举了。
（三） 用户一体化战略（前向一体化）
把用户当成自己的内部成分之一，这就是用户一体化，海尔在这方面做的也很不错，尤其是海尔在外国的分公司，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。如由于巴基斯坦人喜欢穿长袍，于是海尔便设计了能洗十五件长袍的洗衣机，还有中东那里一家人比较多，而且气候闷热，冰箱开关频繁，于是海尔针对此情况设计了这样的冰箱，以满足那里人们的需求。设身处地的为客户着想，虽然这样会提高企业的自身成本，但是也提高了海尔的品牌与知名度。
注：资料来源 http://www.haier.com/cn/index.asp www.sina.com www.sohu.com www.baidu.com
and so on
特别鸣谢：课程教师－博士生导师王玉老师的课程指导
家电小组的每一位成员的数据提供及组长刘帅同
学的组织领导
青岛海尔战略分析
学生 徐傅霖 学号 04351106 课程 企业战略管理 教师 王玉
目录
一、公司简介 3 二、外部环境分析 4 （一）政治环境 4 （二）经济环境 4 （三）技术环境 5 （四）社会文化环境 5 （五）自然环境 5 内外部环境分析表格 6 三、海尔－企业远景 10 （一）企业远景的类型 10 （二）企业远景的内容 11 （三）企业远景的转变 11 四、海尔－企业使命 12 （一）企业使命的内容 12 （二）企业使命的类型 12 （三）企业使命的特征 13 五、海尔SWOT 分析 13 海尔关键环境要素分析表格 13 海尔关键竞争要素分析表格 15 六、海尔－业务组合分析 16 七、海尔－发展战略类型及选择的理由 17 （一）集中战略 18 （二）市场开发战略 18 （三）海外开发战略（国际化战略） 19 八、海尔－竞争战略的选择 19 （一）成本领先战略 19 （二）差异化战略 20 （三）用户一体化战略（前向一体化） 21
海尔集团－企业战略管理
一、 公司简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。" 创新驱动" 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC" 管理模式、" 市场链" 管理及" 人单合一" 发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔" 市场链" 管理还被纳入欧盟案例库。海尔" 人单合一" 发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为" 号准全球商业脉搏" 的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动" 创造资源、美誉全球" 的企业精神和" 人单合一、速决速胜" 的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
注：资料来源http://www.haier.com/cn/index.asp
二、 外部环境分析
一般环境分析 (一)
政治环境
我国是社会主义国家, 自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,
并取得了良好的效果, 现在社会稳步发展, 经济发达, 可以说是政治局面稳定. 然而中国企业的政治联盟发展的并不好, 大部分行业并没有很好的政治联盟, 所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策, 我国现在正处于十一五的第一年, 而十一五期间, 我国极其重视对科技的发展, 因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠, 面临这种政治环境, 对海尔的发展是很有利的
(二)
经济环境
2004年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元！中国GDP 蛋糕一
下子膨胀16.8%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国再次超越意大利，晋级全球六强，而且，2005年中国的GDP 将达到17.5万亿元，会轻松超越法国和英国，进入全球四大经济体名单。不只是如此, 今年人民币也得到了升值, 且不说升值到底是利是弊, 这几年中国经济的增长是显而易见的, 在经济快速发展的环境下, 海尔也一样得到了发展, 经济上去了, 人民的生活水品也就上去了, 对高档品的需求也提升了, 空调, 洗衣机, 计算机, 手机, 比原来都好卖许
多, 但是与此同时, 中国也加入了WTO, 外国企业进入中国市场的壁垒变小了, 也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争, 在这种经济环境下, 海尔应该合理的作出决策, 利用自己的品牌优势, 打败竞争对手, 争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.
(三)
技术环境
随着经济的发展, 技术也得到了飞速的发展, 如冰箱的无氟化, 手机锂电池的
开发, 以及信息技术的开发, 计算机的普及, 现在的技术已经越来越发达了, 而海尔是老品牌的公司, 技术优势不必多说, 海尔可以利用自己的技术优势, 来面对竞争对手的挑战.
(四)
社会文化环境
最近的几十年以来, 中国的社会环境的改变相当的大, 第一就是人口的剧增,
现在中国的人口已超过十三点五亿, 也就是说, 要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事, 这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价. 第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化, 出门就是公交车私家车, 打电话用手机, 洗衣服用洗衣机, 用计算机看新闻等等, 生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会. 第三点事价值观的改变, 较以前的人, 现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了, 因为生活水品上去了, 海尔家电的产品自然就更畅销了
(五)
自然环境
海尔处于劳动力资源密集的中国是他的优势所在, 但是随着时间的退移, 资
源会变的越来越稀缺, 环境破坏越来越严重, 这就是海尔所处自然环境的现状. 机会:经济的发展, 技术的发展以及中国加入WTO 都是海尔发展的好机会, 借此机会, 海尔可以进一步打入国际市场, 发展国际知名度, 同时也在国内的家电产业中处于领先地位.
威胁:有机会就肯定会有威胁, 加入了WTO, 国外的企业进入中国市场变的没有以前那么困难了, 也就是说, 海尔将面临更多国外知名品牌的威胁, 除此, 经济的发展使许多国内的品牌也发展了起来, 家电行业变得百家争鸣, 有国内的品牌, 也有国内的品牌, 竞争变的空前的激烈了
家电小组内外部环境分析
家电小组成员名单： 刘帅 长虹 徐傅霖 海尔 余君铭 格兰仕 许春辉 LG 朱晨恺 索尼 李跃平 松下
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数： 1. 消费者可支配收入（消费水平） 10% 2. 技术发展 20% 3. 消费者价值观 15% 4. 成本结构 15% 5. 产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7. 资本市场（股票） 5% 8. 环保意识 5% 9. 人口与教育水平 5% 10. 政治环境 5% 外部量化分析：
进行加权平均：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 1. 追求质量（企业文化） 15% 2. 有经验的高官人员（人力资源） 10% 3. 雇员关系（内部管理）
10% 4. 创新技术 20% 5. 财务管理 5% 6. 制造设施 5% 7. 分销管道（市场占有率） 10% 8. 原材料（采购功能） 10% 9. 营销手段 15%
内部能力分析：
评述：
追求质量：作为国内家电的龙头企业，海尔的特别注重对质量的管理，因此海尔的质量我打了4分
人力资源：海尔的成长和他对人才的培养是分不开的，由于张瑞敏对人才培养非常有效，使得海尔逐步的壮大，直到现在成为了国际品牌
雇员关系：海尔是一个非常庞大的企业，其产品包括家电的各个方面，在如此庞大的企业中，没有严格有效的内部管理显然是不可以的，海尔的内部管理体制做的相当不错，甚至成为了许多国内家电企业效仿的对象，所以这一点我给他打了五分
创新技术：海尔在发展的同时，也在不断的做出科技创新，但是其创新相比国外企业做的并不是非常的突出，因此我打了3.5
财务管理：由于海尔的集约话财务管理+集约化金融服务做的还是不错的，这里打了3.5
制造设施：海尔在九十年代就投资了自己的工业园，所以制造设施自然是他们的优势所在，打了4分
分销管道：海尔的白色家电市场占有率雄居世界第四，洗衣机冰箱等产品在全球也享有较高的占有率，所以打了4.5
原材料：海尔的才供功能这一方面做的并不出色，还因为原材料的价格上涨而导致了企业的利润下降，因此我打了2分
营销手段：无论是电视广告，还是马路上的海报等，海尔的营销还是有自己的一套，所以我打了4分
进行加权平均：
O
三、 海尔－企业远景
企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
海尔如今已经走过了20个春秋，陪伴海尔一路走来的张瑞敏是当之无愧的最大功臣。在很多情况下，张瑞敏作为海尔的总裁，他更像是一个船长。
在张瑞敏带领海尔的20年中，海尔取得的成就有目共睹，2004年，海尔的营业额突破1000亿元大关，从20年前一个濒临破产的小企业成了代表着“中国制造”的国际品牌、在海尔不断成长的过程中，张瑞敏的个人思想和人生哲学深刻地影响着海尔，没有张瑞敏可能会有海尔，但是绝对不会有今天的海尔。
因为张瑞敏为海尔制定的企业远景非常合理和实际，所以才会有今天的海尔，世界的海尔。
（一） 企业远景的类型
在创业的最初阶段，海尔还只不过是个资不抵债的街道小厂，员工仅仅只有六百多人，在那个时候，海尔的远景类型可以说是过于短期狭窄的：只要企业能够继续的生存下去就可以了，相信这也是大部分企业创业之初的共同远景，如果连生存下去的实力都没有的话，还怎么去谈远大目标，远大的远景呢。
在1991到1992年那段时间，海尔作出了一个重大的决策，建造工业园，生产多样话的产品，也就是说海尔已经意识到光靠冰箱是无法在中国这个大市场上打天下的，所以海尔之后便涉足了其它家电领域，如计算机，空调，洗衣机，电视等其它家电领域。这时海尔的远景就再也不是短期的了，而是变成了超前性远景。张瑞敏的目光准确的观测到了改革开放后的中国市场将朝着高科技数字化的方向发展，于是他便冒着巨大的风险，筹巨资建起了工业园。而现在也证明了他那超前的远景是很正确的，在入今竞争相当激烈的家电产业中，海尔以白色家
电为主，其它家电为辅的发展理念，以极高的知名度占据着相当大的市场份额。设想如果当年没有及时办起工业园的话，那么现在也许海尔只是勉强靠他那品牌冰箱维持在市场中的一点点小份额，而再想要转变的话就已经非常困难了。
而现在，海尔在家电产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的扩大海外市场，成为世界知名的白色家电巨头
（二） 企业远景的内容
首先是企业的方向，海尔刚起家的时候就是做家电的，这点从以前到现在都一直没有变过，海尔始终坚持着要把家电做好的观念，一步一步走到现在。
而实现企业方向的方式，海尔则是依靠着信誉第一的理念，赢得了顾客的青睐，这样，海尔在家电产业中就站稳了脚跟。
至于企业能够获得成功的原因，我觉得有许多的因素造就了今天成功的海尔。不过最重要的莫过与张瑞敏等海尔高层领导者的正确决策，张瑞敏人物，最难的决策是正确决策后的后续决策，正由于海尔高层管理者们几十年来的正确决策，才有了今天的海尔，如在1991年张瑞敏上市筹资几亿人民币创办工业园，把海尔从单单生产冰箱的单一家电生产厂家带向了中国白色家电的龙头，甚至其它的家电海尔也做的非常的出色。其次海尔的企业文化也是其成功的重要因素，海尔杰出的企业文化让每一个企业员工都乐意为公司工作，公司把每个员工都当成海尔大家庭中的一员，就如其用人理念所说的人人是人才、赛马不相马，这样，每个员工也有很高工作积极性，员工积极性高了，产品的质量自然上去了，不合格率大大降低，生产成本就减少了。还有海尔创新的核心价值观也是成功的因素之一，最求创新使得企业时时都走在产业的前端，没有被快速发展的时代给淹没。
（三） 企业远景的转变
海尔发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。
首先海尔是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了九二年，看到了改革开放的中国市场将会有飞速发展的迹象，海尔的远景从只生产冰箱到把生产各种家电（不过还是以白色家电为主）。之后便确立了中国家电的先驱者龙头的位置，海尔的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌。
四、 海尔－企业使命
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
(一) 企业使命的内容
1. 经营主线：如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现
在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。
2. 经营目的：首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是
生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。 3. 管理哲学：没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔
的管理哲学是非常出色的，如：海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。
4. 公众形象：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资
源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
5. 自我评价：海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，
从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。
（二）企业使命的类型
海尔的使命类型，发展自身是比不可少的，只有自己发展壮大了，才能进一步的最求其它方面的突破，打击对手也是必须的，竞争对手也就是企业经营的敌
人，打击对手，已达到自身的发展，并且通过打击对手来扩大自己的市场份额和销售量。
（三） 企业使命的特征
许多海尔的理念都是很短的一句话，如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；这就是使命的短小精悍的特征，虽然句子很短，但是足以体现企业的文化和规定业务的范围，而且更能让企业员工牢记于心，时时不忘。又如海尔提出的“真诚到永远”既是一种经营哲学和商业道德的表白，也是对企业远景的描述。
五、 海尔SWOT 分析
海尔关键环境要素分析
海尔关键竞争要素分析
六、 海尔 业务组合分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技
术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。" 创新驱动" 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
发展率
高低
高 低 相对市场份额
七、 发展战略类型及选择的理由
(一) 集中战略
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
(二) 市场开发战略
在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易
就能被消费者所接受。
继冰箱之后，海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计算机的黑色家电市场。这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的巨头。
选择理由：果断采取发展战略是正确的选择，所谓机不可失，九十年代中国正处于蓬勃发展阶段，经济增长明显，这时迅速的扩张，占领市场，取得市场份额时最好的时机。
(三) 海外开发战略（国际化战略）
在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把目光放到了世界，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。但是出口并不是那么容易的，想要让外国人接受来自外国的品牌，还必须有相当的实力。虽然困难重重，但是海尔并未知难而退，海尔以自身出众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，成功的打入美国德国等市场。
选择理由：“不想当将军的小兵不是一个好兵”
海尔也是一样，把目光放在国内市场是不可能前进的，所以海尔看到了海外市场，争取在国外打出自己的一片天。“出口创牌，而不仅仅是创汇”。
这是海尔的一句话，从中也可看出了其管理者的思想
八、 竞争战略的选择
说到竞争战略，肯定会想到竞争优势。的确，竞争优势是竞争战略的关键所在，首先我觉得海尔的竞争优势在与他的优质服务与品牌效应。顾客因为海尔的品牌来购买海尔的家电产品，而海尔也用其优越的售前与售后服务来使得顾客满意。这样，品牌越做越好，在现在竞争如此激烈的市场上占据了相当大的市场份额。
说完了竞争优势，下面来详细说下海尔的竞争战略：
（一） 成本领先战略
成本领先战略是几乎每一个企业都会考虑的竞争战略，因为只有成本降低了，才能够提高企业的利润，企业盈利提高了，才能够更进一步的发展。海
尔也选择成本领先战略，国内品牌想要再如今这样国内国外品牌交杂的市场上立足，必须消减成本，当然这里说的降低成本，并不是毫无顾及的降低成本，降低成本要考虑到质量的因素，在不影响质量的和美观的前提下减少不必要的成本，这样才能避免降低成本而带来的顾客质量问题的投诉，反而得不偿失。
在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业园区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以很大程度的减少成本。除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略，使得海尔在压缩机上的得到优势，又由于在冰箱的生产上压缩机是其主要的部件，压缩机有了优势，那么整个的冰箱生产也有了相当的优势。海尔的经验也是成就了他的成本战略，海尔早在九十年代就已经成名了，所以累计到现在拥有相当深厚的管理生产等经验，这样就使得生产的效率大大提高，节约了劳动力，也就是节约了生产成本。
总的来说，海尔在成本战略上做的相当的不错，虽然海尔是中国首屈一指的家电大企业，但是无论企业多大，成本战略是必不可少的。
（二） 差异化战略
竞争战略的另一项就是差别化战略，光靠着成本战略去和别的企业竞争肯定是不够的，还需要有差异化战略的支持。
海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。有一个很经典的例子，“当年空调开始普及的时候，有一位母亲在酷暑的时候打电话购买海尔空调要求当天安装，电话中还响着婴儿因为酷暑难耐的啼哭声，当天下午当技师去安装的时候，递给了母亲一罐痱子粉，母亲当场就留下了泪水”。从这个例子中可以看出，海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。这是顾客的售前服务，海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事。
产品差异，顾名思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如冰箱，冰箱的主体是压缩机，而压缩机这方面是要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把冰箱的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。当然，除了冰箱，
Page 21－青岛海尔企业战略
海尔在家电的各个产品都有他的差异化战略，这里就不一一例举了。
（三） 用户一体化战略（前向一体化）
把用户当成自己的内部成分之一，这就是用户一体化，海尔在这方面做的也很不错，尤其是海尔在外国的分公司，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。如由于巴基斯坦人喜欢穿长袍，于是海尔便设计了能洗十五件长袍的洗衣机，还有中东那里一家人比较多，而且气候闷热，冰箱开关频繁，于是海尔针对此情况设计了这样的冰箱，以满足那里人们的需求。设身处地的为客户着想，虽然这样会提高企业的自身成本，但是也提高了海尔的品牌与知名度。
注：资料来源 http://www.haier.com/cn/index.asp www.sina.com www.sohu.com www.baidu.com
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特别鸣谢：课程教师－博士生导师王玉老师的课程指导
家电小组的每一位成员的数据提供及组长刘帅同
学的组织领导