改善活动在精益变革中的作用
一次为期一至两周的改善突破活动在开展之时常常被推动精益变革的企业认为是微不足道的，在开展过后尤其是当改善成果难以维持之时常常被很多人认为是失败的改善，甚至是失败的精益，人们时常会思考，既然一系列的改善突破活动很难在一个产品价值链上或一个生产区域中体现出非常紧密连续的主题和逻辑关系，又何谈从哪里体现出改善效果呢？我们不妨“退后一步”探究一下改善活动在企业推动精益的过程中究竟发挥着哪些作用。
● 使参与改善的人在实践中学习到精益的工具。在不到一个月的时间里，随着参加改善活动次数和种类的增多，公司的每个成员逐渐成为能够比较熟练运用精益工具，同时又能带领团队作改善的精专人才，这部分内部专家既会有能力带领自主的改善活动，也会在自己的本职工作中运用精益的思想和方法，既而在改善活动之内和之外创造出改善效果，诸如应用照片记录改善前后并依次对照，用滚动计划来记录和制约工作成果，用标识来记录档案分类、办公设备的维护状况、监视内部环境的打理、物品的使用期限和保有量等，运用目标管理，确定部门项目。
● 参与过改善活动的成员未必都会成为内部改善专家人才。更多的人仅是了解到了改善的过程，精益的原则和工具概念，看到了成果。他们能够听懂七大浪费，5S ，小批量等这样的精益语言，并一定程度上参与到这样的沟通中去。这部分人的存在奠定了精益进程中的文化和舆论基础。
● 改善活动对于参与其中的人们来说，在用亲身实践和事实告诉他们究竟什么是改善。改善前，公司的档案、资料存放是乱糟糟的，改善后公司引进了“5S ”大家用了一天的时间去除无用的，留下有用的按适用要求存放，
又经过一周的时间重新进行了分类，统一了档案盒并在脊背处明显标识分类，焕然一新。编制了档案管理和保密制度，让每个人在后续的时间里遵守。围绕企业运营的诸多方面的安全，质量，交货，成本等方面的绩效是如何获得提升的。且看以下的例子，A 工厂某设备被认为是瓶颈设备，则它的切换产品，等料，故障等停机时间损失干扰着已经很紧张的设备产能，此时该从哪里入手改进？现场管理人员决定要通过减少设备的停机损失来提高其产能，方案是将开停机时间设定了新的时间标准，压缩了所需的停机时间，要求操作工按照执行，实施的结果前两个星期停机时间有所缩短，第三个星期后又恢复了原样。B 工厂生产人员决定实施改进类似的课题，方案是要求设备部门对设备实施改造，设备部门评估后向上级报批改造所需项目投入，但公司认为投入过大而迟迟未批准，至今设备运行还是老样子。
● 当然不希望在你的工厂里听到A 、B 工厂这样的“改善”故事，故事所描述的并不是真正的改善。C 工厂已经开展了近两年的改善活动，当前同样存在类似的问题，生产人员通过停机时间的分析后，决定实施针对切换时间缩短的改善活动，经过由生产，工程，设备等部门人员组成的改善团队一周的努力，单次切换时间缩短了30%。针对故障停机的问题，在开展员工自主清扫点检过程中，员工发现并立即整改了诸多设备问题隐患，如脏污堵塞，泄漏及清洁润滑困难等问题，同时维保人员确认了设备的部分设计缺陷，设备部门花了很低的投入作了初步设备改造，当前该设备的停机时间已经较改善前缩短了40%。在此以往的改善活动教会给他们的是面对改善机会如何以正确的改善模式和资源匹配来驱动持续改进！
● 改变意味着挑战人们已知而且习惯舒适的圈子。改善前公司劳动纪律松弛，因为工作压力轻，经常会出现迟到和早退，中间办事离开和返回没有
通报，改善后一切都变了：每天早晨每个人都会按规定到岗打水、做卫生。上班后第一件事微信报到，然后来到院办围坐一起参加晨会，主持人一天天变得越发从容，大家汇报从一开始的紧张到有条不紊的叙说昨天的工作和今天的计划短短的10分钟充满了激情和融洽。周会和月会由院长主持时间会长一些。跳出其外抛弃以往的经验去尝试未知，并非所有的人都愿意主动尝试去做不熟知的事情。无论是对于参与过改善活动, 动手并见证了改善成果，还是未参与但了解过的旁观者们，改善活动的实施过程和改善成果都将是触发打破人们的经验舒适圈的利器，逐步养成人们思变的意识。
改善活动的能量之源在于团队的集思广益与协作。改善前人事工作和咨询业务工作缺乏系统性，工作随意。改善后，建立了《个人工作事项滚动计划表》和《项目报告编制滚动计划表》，每个人都会将担当的工作任务列于表中，按照5W1H 的要求详细记录于过程描述中，规定完成时间，新的任务持续列入其中，形成滚动链条无一遗漏。每周将更换新的表格张贴在目标展示板上，替换下来的表格存放在档案盒内，对完成项和未完成项通过排列图、折线图或饼分图等形式呈现在《滚动计划进度统计图表》，并对未完成项说明主客观原因，直至完成该项才能关闭，做到了有始有终。跨部门的和多层级的团队成员的共同沟通，决策与行动，当活动在一个组织大范围重复之后，会潜移默化地改变组织内隐性的行动方式，决策方式，领导力风格等方面的组织机制，犹如庞大的冰山水面下的躯体在悄然发生着变化，最终会促使水面之上的冰山变化。企业的变革绝非仅依靠某几个人的经验宝典便可以完成，更需要源自组织内部员工自身的能量来驱动。
可见上述五个方面均围绕着一个重要核心----人。改善活动的最终目的是改变人，这显然不是靠一两次改善便可以实现的，改善活动开展得成
功与否不能够用一次活动的效果来衡量，关键是要将改善活动坚持开展下去，需要的是那一份的热情和坚持，以及确保每一次活动成功所付出的努力。
改善活动在精益变革中的作用
一次为期一至两周的改善突破活动在开展之时常常被推动精益变革的企业认为是微不足道的，在开展过后尤其是当改善成果难以维持之时常常被很多人认为是失败的改善，甚至是失败的精益，人们时常会思考，既然一系列的改善突破活动很难在一个产品价值链上或一个生产区域中体现出非常紧密连续的主题和逻辑关系，又何谈从哪里体现出改善效果呢？我们不妨“退后一步”探究一下改善活动在企业推动精益的过程中究竟发挥着哪些作用。
● 使参与改善的人在实践中学习到精益的工具。在不到一个月的时间里，随着参加改善活动次数和种类的增多，公司的每个成员逐渐成为能够比较熟练运用精益工具，同时又能带领团队作改善的精专人才，这部分内部专家既会有能力带领自主的改善活动，也会在自己的本职工作中运用精益的思想和方法，既而在改善活动之内和之外创造出改善效果，诸如应用照片记录改善前后并依次对照，用滚动计划来记录和制约工作成果，用标识来记录档案分类、办公设备的维护状况、监视内部环境的打理、物品的使用期限和保有量等，运用目标管理，确定部门项目。
● 参与过改善活动的成员未必都会成为内部改善专家人才。更多的人仅是了解到了改善的过程，精益的原则和工具概念，看到了成果。他们能够听懂七大浪费，5S ，小批量等这样的精益语言，并一定程度上参与到这样的沟通中去。这部分人的存在奠定了精益进程中的文化和舆论基础。
● 改善活动对于参与其中的人们来说，在用亲身实践和事实告诉他们究竟什么是改善。改善前，公司的档案、资料存放是乱糟糟的，改善后公司引进了“5S ”大家用了一天的时间去除无用的，留下有用的按适用要求存放，
又经过一周的时间重新进行了分类，统一了档案盒并在脊背处明显标识分类，焕然一新。编制了档案管理和保密制度，让每个人在后续的时间里遵守。围绕企业运营的诸多方面的安全，质量，交货，成本等方面的绩效是如何获得提升的。且看以下的例子，A 工厂某设备被认为是瓶颈设备，则它的切换产品，等料，故障等停机时间损失干扰着已经很紧张的设备产能，此时该从哪里入手改进？现场管理人员决定要通过减少设备的停机损失来提高其产能，方案是将开停机时间设定了新的时间标准，压缩了所需的停机时间，要求操作工按照执行，实施的结果前两个星期停机时间有所缩短，第三个星期后又恢复了原样。B 工厂生产人员决定实施改进类似的课题，方案是要求设备部门对设备实施改造，设备部门评估后向上级报批改造所需项目投入，但公司认为投入过大而迟迟未批准，至今设备运行还是老样子。
● 当然不希望在你的工厂里听到A 、B 工厂这样的“改善”故事，故事所描述的并不是真正的改善。C 工厂已经开展了近两年的改善活动，当前同样存在类似的问题，生产人员通过停机时间的分析后，决定实施针对切换时间缩短的改善活动，经过由生产，工程，设备等部门人员组成的改善团队一周的努力，单次切换时间缩短了30%。针对故障停机的问题，在开展员工自主清扫点检过程中，员工发现并立即整改了诸多设备问题隐患，如脏污堵塞，泄漏及清洁润滑困难等问题，同时维保人员确认了设备的部分设计缺陷，设备部门花了很低的投入作了初步设备改造，当前该设备的停机时间已经较改善前缩短了40%。在此以往的改善活动教会给他们的是面对改善机会如何以正确的改善模式和资源匹配来驱动持续改进！
● 改变意味着挑战人们已知而且习惯舒适的圈子。改善前公司劳动纪律松弛，因为工作压力轻，经常会出现迟到和早退，中间办事离开和返回没有
通报，改善后一切都变了：每天早晨每个人都会按规定到岗打水、做卫生。上班后第一件事微信报到，然后来到院办围坐一起参加晨会，主持人一天天变得越发从容，大家汇报从一开始的紧张到有条不紊的叙说昨天的工作和今天的计划短短的10分钟充满了激情和融洽。周会和月会由院长主持时间会长一些。跳出其外抛弃以往的经验去尝试未知，并非所有的人都愿意主动尝试去做不熟知的事情。无论是对于参与过改善活动, 动手并见证了改善成果，还是未参与但了解过的旁观者们，改善活动的实施过程和改善成果都将是触发打破人们的经验舒适圈的利器，逐步养成人们思变的意识。
改善活动的能量之源在于团队的集思广益与协作。改善前人事工作和咨询业务工作缺乏系统性，工作随意。改善后，建立了《个人工作事项滚动计划表》和《项目报告编制滚动计划表》，每个人都会将担当的工作任务列于表中，按照5W1H 的要求详细记录于过程描述中，规定完成时间，新的任务持续列入其中，形成滚动链条无一遗漏。每周将更换新的表格张贴在目标展示板上，替换下来的表格存放在档案盒内，对完成项和未完成项通过排列图、折线图或饼分图等形式呈现在《滚动计划进度统计图表》，并对未完成项说明主客观原因，直至完成该项才能关闭，做到了有始有终。跨部门的和多层级的团队成员的共同沟通，决策与行动，当活动在一个组织大范围重复之后，会潜移默化地改变组织内隐性的行动方式，决策方式，领导力风格等方面的组织机制，犹如庞大的冰山水面下的躯体在悄然发生着变化，最终会促使水面之上的冰山变化。企业的变革绝非仅依靠某几个人的经验宝典便可以完成，更需要源自组织内部员工自身的能量来驱动。
可见上述五个方面均围绕着一个重要核心----人。改善活动的最终目的是改变人，这显然不是靠一两次改善便可以实现的，改善活动开展得成
功与否不能够用一次活动的效果来衡量，关键是要将改善活动坚持开展下去，需要的是那一份的热情和坚持，以及确保每一次活动成功所付出的努力。