扁鹊的医术】
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
「解读」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题
1、随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。
2、含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3、越级授权
管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
4、授权推卸
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的
主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。
7、担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。
比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
9、不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。
在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
10、找不着授权
A 、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。
B 、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C 、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于
“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
总之，要使授权显得有意义，管理者的这层心理障碍必须要先克服。“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。 (转载请务必注明原创者）
一、什么是企业执行力
在企业管理中，我们时常会遇到好的决策，好的目标，无法得到很好的结果，甚至变成一张空头支票；在日常工作亦经常遇到，计划本来安排得很合理，各方面也认可了如何配合做好，但最后结果总不是预期的；在企业与厂商之间、客户之间、部门之间，存在或多或少需要协调的问题，但协商了的解决方案，到最后问题还是悬而未能决。
是什么原因致使以上种种不如意的事情和结果出现呢？根本原因是企业的执行力不强。做不到位。
那么，何为执行力？它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地说，就是按所订的标准努力达成公司的目标、有效履行本职的岗位责任。
执行力是企业的核心竞争力，也是把企业规划、决策转化为从过程到成果的关键能力。
二、为何需要提升执行力
正如以上谈到的，原本事情计划安排妥妥当当，但总是得不到满意结果。事实上，企业的成功，规划和策略固然重要，但更重要的是对策略到策划上的执行力度了。
比尔盖茨曾说过一句话：在未来一段时期内，影响微软发展最大的挑战是要提高执行力，而作为有自身核心，垄断技术的思科公司负责也说：其核心的竞争力是执行力而非其有垄断地位的技术。由此而见，执行力在企业发展过程中的突出地位。
在当今企业发展过程中，要持续发展和达到成功，除了核心业务的稳步提高外，最关键就是要提升企业的执行力。在企业多个层面，包括决策、管理、营运和落实方面，没有执行力，就形同纸上谈兵，谈而无果。
三、在企业运作中的执行力
执行力在企业的各种运作中无处不在，在一定时候具体表现就是目标管理。体现在企业制定总目标、部门分解落实目标的全过程。
在决策层，执行力表现在制订企业发展策略、制订企业制度等方面，确保所有决策与企业战略目标一致，并能明确地推行到各相关职能层。同时对推行的各种决策有相应的监控制度及手段，掌握执行的进度。
在职能层，执行力表现在接到决策层的目标及决策后，相应的制订出本部门的目标。并将目标分解，规划出需要达成目标任务需要的工作量；工作岗位及人员定编。并将分解目标明确地落实到个人，以制订《岗位说明书》的方式实行并对分解下去的任务能进行有效的监控。制订相应的工作标准、及奖罚标准。
同时需协调外部关系（如部门之间、供应商的关系，客户的开发等）以便各职能部门工作目标得以有效实现。同时，须将执行结果及时而有效地反馈上级。
在执行层，执行力表现为执行人首先要对自己的岗位有认知，了解所在岗位是干什么的；同时，要有完成本职所应的岗位技能、素质能力。
对完成本职工作必须有相应的检查和校对，可运用木桶原理的问题解决方法，改进和提升各岗位的胜任能力和操作技能。同时须将执行结果反馈给上级。
既然执行力在企业中具有突出地位（尤其是当前的形势下），那么我们如何才能有效提升执行力呢？可继续参阅：企业执行力新解与提升〔下〕。（若转载请务必注明原创者）
正如以上谈到的，何为执行力？它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地说，就是按所订的标准努力达成公司的目标、有效履行本职的岗位责任。
执行力是企业的核心竞争力，也是把企业规划、决策转化为从过程到成果的关键能力。事实上，企业的成功，规划和策略固然重要，但更重要的是对策略和策划到落实的执行力度了。可从以下几个方面着手。
一、首先，要提高企业作为团体的执行力。
企业团体的执行力在纵向层面上包括决策层到操作层的多层面的执行力，在横向层面上有部门间，企业与厂商、企业与客户间的执行力。企业作为一个团体在如此多的组织、层面上的执行力如何才能有效地落实并提升呢。有必要在以下几方面加以保障。
1、沟通:
沟通是执行力有效落实前提。每个决策及目标的完成，是多个部门、多个层面共同执行完成的。因此，在制订前，有必要在上下级、部门间进行必要的沟通，达成共识，确保一致。明确在执行中各部门及个人的责任范围。
2、协调：
各部门及个人在完成责任范围内的目标时，都牵涉到需其他部门或个人的配合部分。以确保各部门及个人的执行都集中在同一目标上，因此增进上下级间、部门间协调相当必要，以充分的利用企业各种现在资源，达成总目标。
3、反馈：
因为同一决策或目标分解下去，执行的部门及人员较多，而在执行过程中必然会有各种的情况出现，而各执行部门或个人将遇到的情况适时反馈上级，让决策层能对整个目标的进度有效掌握，对异常情况得及时制止须防．对好的方法尽快给予推广。
4、责任：
责任是落实执行力的关健，企业的目标分解到个人的职责就是每个人应负的责任，唯有每个人都敢担得起自己的责任，整个目标才能得到较好实现。
5、决心：
决心是实现所有目标的基础，要实现企业整体目标，就需团体上下的决心和努力一致的方向。
二、其次，必须提高管理层的执行力。
管理者既是部门职能的领导者，又是本岗职责的执行者，同时也是协调者。起到承上启下的桥梁作用，是公司目标得以实现的关键。决策层的目标需管理层明确、分解落实到执行层；执行层的执行情况需管理层及时反馈到决策层。为此必须提高管理者以下几方面的能力。
1、领悟能力：
要干什么，首先需了解上司的目标及要求，本部门或个人须承担哪部分。
2、计划能力：
既然要执行上司交待下来的目标及任务。首先需规划出如何做；先做什么? 怎样做，何时做何事，何人负责什么，只有从规划中策动合理的计划，执行
下去才会有效益和结果。
3、指挥领导能力：
计划再合理，亦须执行落实才有结果，但整个任务不是一个部门或一个人就能完成的，而是分解到多部门、个人执行，因此就须懂得指挥下属的能力, 适当合理地调配下属执行相应工作。
4、控制监控能力：
对目标任务已全面分解下到部门、个人，并不是就完成任务，关键的就是要对其进行必要的监控、考核以掌握目标在执行上的进度。
5、协调能力：
完成目标过程中, 并不是单靠本人或本部门就能完成, 因此，有必要协调好上下级、部门间关系, 以确保相关方能配合本部门的工作。
6、受权能力：
前面亦讲到, 达成目标并不是自己一人就可以, 需本部门的人员全力配合。因此适时合理对部属
受权, 使部属对任务的能与度更高, 责任心更大，使部属与自己一起成长。
7、判断能力：
在一个企业或部门，管理者须明白所有决策的利弊，什么事该做、不该做，如何做要有个断定，以免因判断失误而无法达成目标。
8、创新能力:
创新就是企业或个人能打破常规，对问题能独僻径，事半功倍的解决问题能力。
三、再次，同时要提高员工的执行力。
企业的战略目标、任务最终者是要员工去执行落实的，很大程度上，企业执行力就集中体现在员工对任务的执行能力上。那么如何才能提高员工执行能呢，企业应在以下几个方面着手。
1、要使员工有相应岗位技能，新员工必须经过岗前培训合格可正式上岗。同时就要依员工素质的高低、个人兴趣、性格等安排到适合岗位，以尽到人尽其用，使员工工作起来如鱼得水，能保持员工的积极性。
2、让员工分享企业及部门发展的成果，如绩效等福利。让员工与企业共同成长。加大其对企业或部门工作的参与度，如可通过适当授权等让员工对企业决策及部门工作有较高的认同。
3、建立适宜的奖惩机制：确定员工的工作标准及奖惩标准，对超标准完成任务的员工给予物质及精神上的奖励。同时对没能达成目标的员工，让其承担由此而致的后果，但同时不忘了要在精神上给予激励。
4、让员工能有自我增值的机会，培训可使员工除了更好地认知本职工作完成工作外，对员工自身亦是个难得的提升机会。通过培训可提高员工对完成本职工作的积极性，从而增强其执行力。
5、对员工的工作要提供相适应的协调、扶持，使其开展正常工作能畅顺无阻。
6、增强企业人文管理氛围，用企业文化感染员工，使其对企业有很好的认同，从而对本职工作也能达至认同。
（若转载请务必注明原创者）
扁鹊的医术】
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
「解读」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题
1、随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。
2、含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3、越级授权
管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
4、授权推卸
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的
主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。
7、担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。
比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
9、不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。
在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
10、找不着授权
A 、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。
B 、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C 、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于
“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
总之，要使授权显得有意义，管理者的这层心理障碍必须要先克服。“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。 (转载请务必注明原创者）
一、什么是企业执行力
在企业管理中，我们时常会遇到好的决策，好的目标，无法得到很好的结果，甚至变成一张空头支票；在日常工作亦经常遇到，计划本来安排得很合理，各方面也认可了如何配合做好，但最后结果总不是预期的；在企业与厂商之间、客户之间、部门之间，存在或多或少需要协调的问题，但协商了的解决方案，到最后问题还是悬而未能决。
是什么原因致使以上种种不如意的事情和结果出现呢？根本原因是企业的执行力不强。做不到位。
那么，何为执行力？它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地说，就是按所订的标准努力达成公司的目标、有效履行本职的岗位责任。
执行力是企业的核心竞争力，也是把企业规划、决策转化为从过程到成果的关键能力。
二、为何需要提升执行力
正如以上谈到的，原本事情计划安排妥妥当当，但总是得不到满意结果。事实上，企业的成功，规划和策略固然重要，但更重要的是对策略到策划上的执行力度了。
比尔盖茨曾说过一句话：在未来一段时期内，影响微软发展最大的挑战是要提高执行力，而作为有自身核心，垄断技术的思科公司负责也说：其核心的竞争力是执行力而非其有垄断地位的技术。由此而见，执行力在企业发展过程中的突出地位。
在当今企业发展过程中，要持续发展和达到成功，除了核心业务的稳步提高外，最关键就是要提升企业的执行力。在企业多个层面，包括决策、管理、营运和落实方面，没有执行力，就形同纸上谈兵，谈而无果。
三、在企业运作中的执行力
执行力在企业的各种运作中无处不在，在一定时候具体表现就是目标管理。体现在企业制定总目标、部门分解落实目标的全过程。
在决策层，执行力表现在制订企业发展策略、制订企业制度等方面，确保所有决策与企业战略目标一致，并能明确地推行到各相关职能层。同时对推行的各种决策有相应的监控制度及手段，掌握执行的进度。
在职能层，执行力表现在接到决策层的目标及决策后，相应的制订出本部门的目标。并将目标分解，规划出需要达成目标任务需要的工作量；工作岗位及人员定编。并将分解目标明确地落实到个人，以制订《岗位说明书》的方式实行并对分解下去的任务能进行有效的监控。制订相应的工作标准、及奖罚标准。
同时需协调外部关系（如部门之间、供应商的关系，客户的开发等）以便各职能部门工作目标得以有效实现。同时，须将执行结果及时而有效地反馈上级。
在执行层，执行力表现为执行人首先要对自己的岗位有认知，了解所在岗位是干什么的；同时，要有完成本职所应的岗位技能、素质能力。
对完成本职工作必须有相应的检查和校对，可运用木桶原理的问题解决方法，改进和提升各岗位的胜任能力和操作技能。同时须将执行结果反馈给上级。
既然执行力在企业中具有突出地位（尤其是当前的形势下），那么我们如何才能有效提升执行力呢？可继续参阅：企业执行力新解与提升〔下〕。（若转载请务必注明原创者）
正如以上谈到的，何为执行力？它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地说，就是按所订的标准努力达成公司的目标、有效履行本职的岗位责任。
执行力是企业的核心竞争力，也是把企业规划、决策转化为从过程到成果的关键能力。事实上，企业的成功，规划和策略固然重要，但更重要的是对策略和策划到落实的执行力度了。可从以下几个方面着手。
一、首先，要提高企业作为团体的执行力。
企业团体的执行力在纵向层面上包括决策层到操作层的多层面的执行力，在横向层面上有部门间，企业与厂商、企业与客户间的执行力。企业作为一个团体在如此多的组织、层面上的执行力如何才能有效地落实并提升呢。有必要在以下几方面加以保障。
1、沟通:
沟通是执行力有效落实前提。每个决策及目标的完成，是多个部门、多个层面共同执行完成的。因此，在制订前，有必要在上下级、部门间进行必要的沟通，达成共识，确保一致。明确在执行中各部门及个人的责任范围。
2、协调：
各部门及个人在完成责任范围内的目标时，都牵涉到需其他部门或个人的配合部分。以确保各部门及个人的执行都集中在同一目标上，因此增进上下级间、部门间协调相当必要，以充分的利用企业各种现在资源，达成总目标。
3、反馈：
因为同一决策或目标分解下去，执行的部门及人员较多，而在执行过程中必然会有各种的情况出现，而各执行部门或个人将遇到的情况适时反馈上级，让决策层能对整个目标的进度有效掌握，对异常情况得及时制止须防．对好的方法尽快给予推广。
4、责任：
责任是落实执行力的关健，企业的目标分解到个人的职责就是每个人应负的责任，唯有每个人都敢担得起自己的责任，整个目标才能得到较好实现。
5、决心：
决心是实现所有目标的基础，要实现企业整体目标，就需团体上下的决心和努力一致的方向。
二、其次，必须提高管理层的执行力。
管理者既是部门职能的领导者，又是本岗职责的执行者，同时也是协调者。起到承上启下的桥梁作用，是公司目标得以实现的关键。决策层的目标需管理层明确、分解落实到执行层；执行层的执行情况需管理层及时反馈到决策层。为此必须提高管理者以下几方面的能力。
1、领悟能力：
要干什么，首先需了解上司的目标及要求，本部门或个人须承担哪部分。
2、计划能力：
既然要执行上司交待下来的目标及任务。首先需规划出如何做；先做什么? 怎样做，何时做何事，何人负责什么，只有从规划中策动合理的计划，执行
下去才会有效益和结果。
3、指挥领导能力：
计划再合理，亦须执行落实才有结果，但整个任务不是一个部门或一个人就能完成的，而是分解到多部门、个人执行，因此就须懂得指挥下属的能力, 适当合理地调配下属执行相应工作。
4、控制监控能力：
对目标任务已全面分解下到部门、个人，并不是就完成任务，关键的就是要对其进行必要的监控、考核以掌握目标在执行上的进度。
5、协调能力：
完成目标过程中, 并不是单靠本人或本部门就能完成, 因此，有必要协调好上下级、部门间关系, 以确保相关方能配合本部门的工作。
6、受权能力：
前面亦讲到, 达成目标并不是自己一人就可以, 需本部门的人员全力配合。因此适时合理对部属
受权, 使部属对任务的能与度更高, 责任心更大，使部属与自己一起成长。
7、判断能力：
在一个企业或部门，管理者须明白所有决策的利弊，什么事该做、不该做，如何做要有个断定，以免因判断失误而无法达成目标。
8、创新能力:
创新就是企业或个人能打破常规，对问题能独僻径，事半功倍的解决问题能力。
三、再次，同时要提高员工的执行力。
企业的战略目标、任务最终者是要员工去执行落实的，很大程度上，企业执行力就集中体现在员工对任务的执行能力上。那么如何才能提高员工执行能呢，企业应在以下几个方面着手。
1、要使员工有相应岗位技能，新员工必须经过岗前培训合格可正式上岗。同时就要依员工素质的高低、个人兴趣、性格等安排到适合岗位，以尽到人尽其用，使员工工作起来如鱼得水，能保持员工的积极性。
2、让员工分享企业及部门发展的成果，如绩效等福利。让员工与企业共同成长。加大其对企业或部门工作的参与度，如可通过适当授权等让员工对企业决策及部门工作有较高的认同。
3、建立适宜的奖惩机制：确定员工的工作标准及奖惩标准，对超标准完成任务的员工给予物质及精神上的奖励。同时对没能达成目标的员工，让其承担由此而致的后果，但同时不忘了要在精神上给予激励。
4、让员工能有自我增值的机会，培训可使员工除了更好地认知本职工作完成工作外，对员工自身亦是个难得的提升机会。通过培训可提高员工对完成本职工作的积极性，从而增强其执行力。
5、对员工的工作要提供相适应的协调、扶持，使其开展正常工作能畅顺无阻。
6、增强企业人文管理氛围，用企业文化感染员工，使其对企业有很好的认同，从而对本职工作也能达至认同。
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