【摘要】索尼公司作为世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却面临连年亏损，迷失在智能化时代.这与其组织结构不适应其战略发展有关，本文从索尼公司组织结构入手，探索组织结构对索尼公司发展的影响。 【关键词】索尼公司 组织结构 战略发展 一、索尼公司现状简介 2015年，索尼公司第一季度财务报表显示，索尼移动通讯业务的销售收入为2805亿日元，同比下降16.3%。同时营业亏损229亿日元。而IHSTechnology提供的数据显示，索尼手机的出货量每个季度都在下降，今年第二季度全球市场占有率大概仅有2.5%，比一季度降低0.2%。索尼公司作为世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却面临连年亏损，迷失在智能化时代。而这背后的症结是，企业决策链条过长及日益低下的管理效率；不适应互联网时代，对终端消费市场反应迟缓；产品创新能力的衰退和核心技术竞争力的衰退。而索尼公司应该如何面对这些挑战呢？ 二、理论矩阵 索尼公司的组织架构依据服从战略的原则而设定，同时秉持“自由豁达、开拓创新”的经营理念。分析其组织架构改革的路径，我们可以发现，1993 年年底索尼公司开始打破事业总部制，将其改为分公司制。2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构或跨国结构，在一定程度上加强了对东道国市场的适应能力。通过分析组织行为学中的相关理论，发现以下三种理论与索尼公司的组织、管理模式有着密切的联系： （一）官僚组织 索尼公司的整体组织结构呈官僚结构，每一级别有明确的上下级，这样的结构有利于权力和责任的一贯性政策，工作的标准化，专业设备和人员得到了充分的利用。但是在一个职能部门里，地区的协作性不强，在一个国家或地区职能部门之间发生了矛盾就无法解决，只能交到上一层部门去解决。这样导致索尼公司在全球扩张过程中出现了很多问题，指挥链太长。导致决策效率低下。 （二）矩阵结构 2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构，虽然这种结构能够加强公司本土化的适应能力，但由于索尼在海外的分支机构众多，为了保持集权和分权的平衡，基本上还是实行垂直化管理，审批程序较长，导致效率低下，行动过程缓慢。 （三）无边界组织 这种组织制度比较适合索尼公司在电子产品这种竞争很激烈，技术革新很快的行业。惠普和3M公司都采取了这种组织形式。通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，对员工进行充分授权，对于索尼公司这样大型的跨国公司而言，这样能够加快决策效率，适合在竞争激烈的环境中生存。 三、环境背景分析 （一）自然灾害 2011年日本地震和海啸一度导致日本很多企业停产，索尼公司也不例外。随后的灾区重建工作进展缓慢，索尼公司的生产不可避免地受到了严重影响。另外，2011年7月发生的泰国洪灾也令包括索尼公司在内的电子企业受损严重。这主要是源于日本电子企业为降低人工费等生产成本将其部分零部件工厂设于泰国。由于遭受了这些巨大的资本损失导致索尼公司成本大幅度提升，由于日本法律和终身雇佣制的文化背景，日本很多员工都是终生雇佣制，导致企业人力成本高居不下，到2013年时，索尼公司已经不堪如此重负，开始大规模的裁员以减轻企业负担，降低企业成本。由于这一系列举动导致索尼公司组织规模有所改变，而公司整体的组织架构却没有相应的变化，这就导致了索尼公司组织规模和结构的不匹配。加剧了索尼公司的困境。 （二）经济环境 电子行业作为高新技术企业的代表，技术的进步导致竞争异常激烈。在国外，近年来随着美国苹果公司的不断创新，创造了电子娱乐化的新时尚，而韩国三星电子的迅速崛起以及以海尔和联想为代表的中国电子企业的成长给索尼公司制造了强大的竞争压力。内忧外患下的索尼公司虽然开始变革组织和产品架构，但短期内根本无法回收失地。另外，索尼公司之前高额的利润依赖于其在中国等发展中国家廉价的劳动力成本，但随着近年来中国的劳动力成本的上升，导致索尼公司的利润越来越低，与此同时，作为电子企业，面对创新能力更强的美国苹果公司和发展迅猛的韩国三星电子，索尼公司的技术进步显得缓慢。因此，变革组织结构，使组织更具创新能力，应对瞬息万变的商业市场显得尤为重要。 （三）国际汇率 根据索尼公司披露，由于汇率的变化，美元兑换日元的汇率从2010 财年的平均84.70 降到2011 财年的平均78.10，随后在2012财年Q1 财报中基本保持平稳，平均为80.2。而同期欧元兑换日元的汇率则从111.6 到107.50，到2012 财年Q1日元继续保持升值趋势，达到了103.0。由于日元的升值导致其成本提高，削弱了其出口产品在当地市场的竞争力。大大削弱了索尼公司的盈利能力，在这种不利的背景下，索尼公司如果一再按照以前的战略走，可能会输的很惨。因此，适当缩小组织规模，调整组织结构，为组织瘦身很有必要性。 四、发展建议 随着公司战略和产品结构的调整，索尼公司的组织结构也需要适应这一变化，为了推动核心的电子，业务的复兴和增长，其组织架构应该更加扁平，对员工团队进行更多的授权，减少组织的层级，增加团队决策的效率，同时，在公司“全球本土化”的运营策略下，海外分支机构的用人也将更多地实行本地化管理并进行充分的授权，从而进一步提高决策效率。 参考文献： [1]周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2011（08）. [2]龚敏.组织行为学[M].上海：上海财经大学出版社，2002（15）. [3]伊恩・帕尔默等.组织变革管理[M].第2版.金永红译.北京：人民大学出版社，2009（46）.
【摘要】索尼公司作为世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却面临连年亏损，迷失在智能化时代.这与其组织结构不适应其战略发展有关，本文从索尼公司组织结构入手，探索组织结构对索尼公司发展的影响。 【关键词】索尼公司 组织结构 战略发展 一、索尼公司现状简介 2015年，索尼公司第一季度财务报表显示，索尼移动通讯业务的销售收入为2805亿日元，同比下降16.3%。同时营业亏损229亿日元。而IHSTechnology提供的数据显示，索尼手机的出货量每个季度都在下降，今年第二季度全球市场占有率大概仅有2.5%，比一季度降低0.2%。索尼公司作为世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却面临连年亏损，迷失在智能化时代。而这背后的症结是，企业决策链条过长及日益低下的管理效率；不适应互联网时代，对终端消费市场反应迟缓；产品创新能力的衰退和核心技术竞争力的衰退。而索尼公司应该如何面对这些挑战呢？ 二、理论矩阵 索尼公司的组织架构依据服从战略的原则而设定，同时秉持“自由豁达、开拓创新”的经营理念。分析其组织架构改革的路径，我们可以发现，1993 年年底索尼公司开始打破事业总部制，将其改为分公司制。2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构或跨国结构，在一定程度上加强了对东道国市场的适应能力。通过分析组织行为学中的相关理论，发现以下三种理论与索尼公司的组织、管理模式有着密切的联系： （一）官僚组织 索尼公司的整体组织结构呈官僚结构，每一级别有明确的上下级，这样的结构有利于权力和责任的一贯性政策，工作的标准化，专业设备和人员得到了充分的利用。但是在一个职能部门里，地区的协作性不强，在一个国家或地区职能部门之间发生了矛盾就无法解决，只能交到上一层部门去解决。这样导致索尼公司在全球扩张过程中出现了很多问题，指挥链太长。导致决策效率低下。 （二）矩阵结构 2003 年为了适应经济全球化的变革，索尼公司逐渐发展成为全球化的矩阵结构，虽然这种结构能够加强公司本土化的适应能力，但由于索尼在海外的分支机构众多，为了保持集权和分权的平衡，基本上还是实行垂直化管理，审批程序较长，导致效率低下，行动过程缓慢。 （三）无边界组织 这种组织制度比较适合索尼公司在电子产品这种竞争很激烈，技术革新很快的行业。惠普和3M公司都采取了这种组织形式。通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，对员工进行充分授权，对于索尼公司这样大型的跨国公司而言，这样能够加快决策效率，适合在竞争激烈的环境中生存。 三、环境背景分析 （一）自然灾害 2011年日本地震和海啸一度导致日本很多企业停产，索尼公司也不例外。随后的灾区重建工作进展缓慢，索尼公司的生产不可避免地受到了严重影响。另外，2011年7月发生的泰国洪灾也令包括索尼公司在内的电子企业受损严重。这主要是源于日本电子企业为降低人工费等生产成本将其部分零部件工厂设于泰国。由于遭受了这些巨大的资本损失导致索尼公司成本大幅度提升，由于日本法律和终身雇佣制的文化背景，日本很多员工都是终生雇佣制，导致企业人力成本高居不下，到2013年时，索尼公司已经不堪如此重负，开始大规模的裁员以减轻企业负担，降低企业成本。由于这一系列举动导致索尼公司组织规模有所改变，而公司整体的组织架构却没有相应的变化，这就导致了索尼公司组织规模和结构的不匹配。加剧了索尼公司的困境。 （二）经济环境 电子行业作为高新技术企业的代表，技术的进步导致竞争异常激烈。在国外，近年来随着美国苹果公司的不断创新，创造了电子娱乐化的新时尚，而韩国三星电子的迅速崛起以及以海尔和联想为代表的中国电子企业的成长给索尼公司制造了强大的竞争压力。内忧外患下的索尼公司虽然开始变革组织和产品架构，但短期内根本无法回收失地。另外，索尼公司之前高额的利润依赖于其在中国等发展中国家廉价的劳动力成本，但随着近年来中国的劳动力成本的上升，导致索尼公司的利润越来越低，与此同时，作为电子企业，面对创新能力更强的美国苹果公司和发展迅猛的韩国三星电子，索尼公司的技术进步显得缓慢。因此，变革组织结构，使组织更具创新能力，应对瞬息万变的商业市场显得尤为重要。 （三）国际汇率 根据索尼公司披露，由于汇率的变化，美元兑换日元的汇率从2010 财年的平均84.70 降到2011 财年的平均78.10，随后在2012财年Q1 财报中基本保持平稳，平均为80.2。而同期欧元兑换日元的汇率则从111.6 到107.50，到2012 财年Q1日元继续保持升值趋势，达到了103.0。由于日元的升值导致其成本提高，削弱了其出口产品在当地市场的竞争力。大大削弱了索尼公司的盈利能力，在这种不利的背景下，索尼公司如果一再按照以前的战略走，可能会输的很惨。因此，适当缩小组织规模，调整组织结构，为组织瘦身很有必要性。 四、发展建议 随着公司战略和产品结构的调整，索尼公司的组织结构也需要适应这一变化，为了推动核心的电子，业务的复兴和增长，其组织架构应该更加扁平，对员工团队进行更多的授权，减少组织的层级，增加团队决策的效率，同时，在公司“全球本土化”的运营策略下，海外分支机构的用人也将更多地实行本地化管理并进行充分的授权，从而进一步提高决策效率。 参考文献： [1]周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2011（08）. [2]龚敏.组织行为学[M].上海：上海财经大学出版社，2002（15）. [3]伊恩・帕尔默等.组织变革管理[M].第2版.金永红译.北京：人民大学出版社，2009（46）.