一 名词解释
1、 职位说明书： 职位说明书是关于工作执行者实际做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件，它体现了以事为中心的职务管理，是指导考核培训录用等工作的基础文件。
2、跨国公司人员配备的地区中心法： 地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员间的互动。另外一项优点在于地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。其缺点是：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场。另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高高职业声言前景，但它仅把障碍从国家层面转移到地区层面上。
3、文化：文化是管理的必备条件，它可以改变人的共同信仰、价值观念、人生态度，以及逻辑思维方面对某个特定的社会团体的人的认识，诸如观察、思维、分析原因、行为、反应以及相互影响等。
4、关键事件法：使用关键事件法评估，这是将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及集体的行为，而不笼统地评价一个人的个性性质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她那些期望的或不期望的行为。
二 简 答（每题50分，合计50分）
1. 经济的全球化、企业的国际化是与IT产业或知识经济的飞速发展连在一起的，而IT产业或知识经济又与人力资源的发展变化密不可分。可以说，没有人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化，就没有真正意义的全球化、国际化。正是在这种情形下，人力资源管理的国际化，即国际人力资源管理成为人们在实践和理论研究中的新热点。
2. （1）选人 欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘；
（2）育人 德国企业对人力资源的培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特性的基础上参照德国的做法；
（3）用人 欧洲人力资源管理在用人制度上强调劳资双方双向选择，自由雇佣；
（4）留人 欧洲人力资源管理在留人方面主要采取薪酬留人和文化留人相结合；
（5）裁人 在欧洲劳资双方虽然实行双向选择和自由雇佣。但是强调政府参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。
3、（1）企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。（2）价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一个活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成的，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。
4. 文化差异对决策的影响一般有两种情况：一种情况是决策者依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值的判断。这在外资企业经营中发生的概率比较高；第二种情况是组织中不同民族文化背景的群体各持己见存在差异，这些差异或导向冲突而致事业失败或导向融合而致双赢
5. 外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
三 答案例分析
每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。
一 名词解释
1、 职位说明书： 职位说明书是关于工作执行者实际做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件，它体现了以事为中心的职务管理，是指导考核培训录用等工作的基础文件。
2、跨国公司人员配备的地区中心法： 地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员间的互动。另外一项优点在于地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。其缺点是：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场。另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高高职业声言前景，但它仅把障碍从国家层面转移到地区层面上。
3、文化：文化是管理的必备条件，它可以改变人的共同信仰、价值观念、人生态度，以及逻辑思维方面对某个特定的社会团体的人的认识，诸如观察、思维、分析原因、行为、反应以及相互影响等。
4、关键事件法：使用关键事件法评估，这是将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及集体的行为，而不笼统地评价一个人的个性性质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她那些期望的或不期望的行为。
二 简 答（每题50分，合计50分）
1. 经济的全球化、企业的国际化是与IT产业或知识经济的飞速发展连在一起的，而IT产业或知识经济又与人力资源的发展变化密不可分。可以说，没有人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化，就没有真正意义的全球化、国际化。正是在这种情形下，人力资源管理的国际化，即国际人力资源管理成为人们在实践和理论研究中的新热点。
2. （1）选人 欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘；
（2）育人 德国企业对人力资源的培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特性的基础上参照德国的做法；
（3）用人 欧洲人力资源管理在用人制度上强调劳资双方双向选择，自由雇佣；
（4）留人 欧洲人力资源管理在留人方面主要采取薪酬留人和文化留人相结合；
（5）裁人 在欧洲劳资双方虽然实行双向选择和自由雇佣。但是强调政府参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。
3、（1）企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。（2）价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一个活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成的，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。
4. 文化差异对决策的影响一般有两种情况：一种情况是决策者依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值的判断。这在外资企业经营中发生的概率比较高；第二种情况是组织中不同民族文化背景的群体各持己见存在差异，这些差异或导向冲突而致事业失败或导向融合而致双赢
5. 外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
三 答案例分析
每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。