作者：柳春香
财会学习 2011年08期
现代集团公司由于其多层次管理、多元化业务、跨区域经营等特点，资金管理问题日益凸现，高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了“三高”现象。每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的剩余与短缺并存，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险。因此有必要建立资金集中统一管理体系。目前，我国网上银行服务系统经过不断改进，系统功能和安全性等方面已趋于完善，一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术——“现金池”正逐渐兴起，成为集团公司实现资金流动性、低成本、集中化管理的首选工具。
一、现金池的涵义
现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对集团各地子公司或分公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种现金管理模式。
在现金池框架内，银行是放款人，集团和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，集团通过和银行签订协议，利用电子银行系统对分子公司的账户进行实时监控，集资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、账户透支设置、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等功能于一身，使企业集团在不影响子公司正常业务的情况下，实现同城及跨地区的资金集中管理。
二、现金池的运作流程
现金池的运作流程可见图1。
（一）满足两大条件
建立现金池应统筹兼顾内外部两大条件。外部条件需考虑的是金融政策、税收政策、银行服务。内部条件为建立内部制度体系，推行资金预算管理，提升资金筹划、调度服务能力。
1.金融税收政策
企业在设置现金池模式中会涉及利率政策和税务问题，如存贷利率的设定、税前列支规定、营业税、印花税等。目前，现金池中一般采用的定价方法是由集团公司在商业银行存贷款利率区间自行制定企业内部资金往来的利率，也可依托银行的专业化服务，由银行系统制定现金池最优的利率。
若成员企业借款需求量较大，集团公司可通过统借统还方式在税收上享有一定的税收优惠政策。根据《财政部国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，按支付给金融机构的借款利率水平向下属企业收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；高于支付给金融机构的借款利率水平向所属借款企业收取利息应按一般借贷业务计征5%营业税，并按规定计算各项附加费。
图1 现金池的运作流程
图2
图3
2.建立内部制度体系
集团依托现金池这一平台，应健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化，包括：内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金预算动态管理制度、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。
3.推行资金预算管理
资金预算是实施资金集中管理的有效模式。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
实施现金池资金管控模式，其资金预算需要和实际情况要有较高的吻合度，这不仅包括企业资金要做到年预算、月平衡、日调度，而且还需要设定资金额度。通过对现金流量的预测、控制和分析，严格限制预算外的资金支出，高度重视支付风险和资产流动性风险。
4.提升资金筹划、调度服务能力
现金池需要足额的现金储备，一是源于各所属公司的沉淀资金，二是融资权力的集中与统一。集团需要经过测算分析，把握资金需求总规模，降低融资成本，提升资金筹划能力，保证充足的现金供应。
现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置需要高超的资金调度能力。现金池业务寓服务于管理之中，在管理中强化服务，包括：资金服务，信息服务，财务管理上的指导、咨询服务。
（二）选择适宜模式
集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池和名义现金池。
实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如集团每日终了统一上收各成员企业账户资金头寸，以现金池中资金统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。集团内部成员企业的银行账户资金虚拟集中到一起，并没有实际转移资金，而是由银行来冲销参与账户中的借方余额和贷方余额，综合结出一个净额以反映现金头寸，再向集团支付存款利息或收取透支利息。
（三）招标选定银行
集团公司推进现金池业务，要考虑银行的信息功能、服务质量、服务成本，通过招标选择合作银行。
（四）确定实施方案
现金池管理方案是根据现金管理需求设定的，如图2所示。
（五）设置头寸共享账户
集团所有账户（透支和非透支账户）形成一个虚拟现金池，将子公司资金保留在各自的账户上，集团总部可以通过透支账户统一支配集团所有头寸。一级账户（集团头寸）是实时反应集团所有账户余额之和的虚拟账户，只用做统计功能，无会计核算，一级账户余额可视为集团自有资金。二级账户（真实账户）由一个透支账户和若干个非透支账户组成。集团本部开立一个透支账户，可实时透支，该账户根据集团所有账户总头寸按照一定的透支比率享有透支额度；非透支账户包括集团公司本部及下属子公司开立的普通结算账户，正常计息，不可透支。账户拓扑结构如图3所示。
三、现金池管理的实例
上海实业集团在全面推进资金集中管理前，下属原地产板块已试点采用资金集中管理“双现金平台”模式，即分别建立上市公司与非上市公司为主体的相对独立的现金平台。各平台的成员单位都开设在指定的银行账户，上挂地产网银，由地产财务部监控和调度。资金管理实行收支两条线，资金借贷实行垂直管理，统一融资，控制贷款规模和利率水平。
资金由银行系统智能化自动归集，设定一定的划拨标准和划拨频率，以每日向子公司超额上收为例，如图4所示。
资金集中支付可设置不同的支付模式。以子公司录入，集团审核后划拨资金到子公司付款为例，见图5。集团针对不同下属子公司设定不同的日常流动资金支付权限，当下属子公司的付款需求超出支付权限时，集团审核授权后，划拨资金到下属子公司账户，然后进行对外付款操作。
现金平台相当于“现金池”，每天汇聚成员单位的存量资金，并进行资金资源再分配，调剂内部资金余缺。通过余额管理、限额管理、预算管理、往来成本管理等举措，实现集团内资金的计划使用、融通及调剂，对富余资金集中运作，对资金缺口集中融资，有效提高资金使用效率，降低资金成本。以降低资金成本为例：
假设地产板块中A公司日均盈余90000万元，B公司日均透支30000万元，C公司日均盈余60000万元，其他公司日均透支70000万元。银行为所有贷方余额支付年利率0.36%的利息，对所有借方余额收取年利率5.31%的利息，建立现金池前地产需支付利息4770万元，设立现金池后的借款利率下浮10%，并可获得利息收入180万元。
表1表明，原地产板块资金集中管理经过三年来的运行，效率不断提高，对子公司资金流动和风险监控能力不断加强，有效地促进了内部财务目标的统一。
四、总结
综上所述，现金池管理模式是集团公司资金集中管理的良性系统。第一，加强了财务控制和流动性管理，有利于实时掌握资金情况，盘活存量资金，调剂资金余缺，优化资金配置；第二，变外源融资为内源融资，降低利息成本，有助于优化集团的资产负债结构，增强集团的偿债能力和筹资能力；第三，规避汇率风险，实现海外资金的集中管理，平衡集团内部各种币种的资金需求，通过外汇市场和金融市场实现剩余资金的保值增值，并在不同国家设立资金结算中心进行资金的调剂，可躲避东道国政府经济管制，最大限度地利用转移定价机制。
可见，现金池管理模式可以实现资金的集约管理，实现由“高存款、高贷款、高费用”转变为“低存款、低贷款、低费用”。
作者介绍：柳春香 上海实业（集团）有限公司
作者：柳春香
财会学习 2011年08期
现代集团公司由于其多层次管理、多元化业务、跨区域经营等特点，资金管理问题日益凸现，高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了“三高”现象。每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的剩余与短缺并存，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险。因此有必要建立资金集中统一管理体系。目前，我国网上银行服务系统经过不断改进，系统功能和安全性等方面已趋于完善，一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术——“现金池”正逐渐兴起，成为集团公司实现资金流动性、低成本、集中化管理的首选工具。
一、现金池的涵义
现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对集团各地子公司或分公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种现金管理模式。
在现金池框架内，银行是放款人，集团和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，集团通过和银行签订协议，利用电子银行系统对分子公司的账户进行实时监控，集资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、账户透支设置、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等功能于一身，使企业集团在不影响子公司正常业务的情况下，实现同城及跨地区的资金集中管理。
二、现金池的运作流程
现金池的运作流程可见图1。
（一）满足两大条件
建立现金池应统筹兼顾内外部两大条件。外部条件需考虑的是金融政策、税收政策、银行服务。内部条件为建立内部制度体系，推行资金预算管理，提升资金筹划、调度服务能力。
1.金融税收政策
企业在设置现金池模式中会涉及利率政策和税务问题，如存贷利率的设定、税前列支规定、营业税、印花税等。目前，现金池中一般采用的定价方法是由集团公司在商业银行存贷款利率区间自行制定企业内部资金往来的利率，也可依托银行的专业化服务，由银行系统制定现金池最优的利率。
若成员企业借款需求量较大，集团公司可通过统借统还方式在税收上享有一定的税收优惠政策。根据《财政部国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，按支付给金融机构的借款利率水平向下属企业收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；高于支付给金融机构的借款利率水平向所属借款企业收取利息应按一般借贷业务计征5%营业税，并按规定计算各项附加费。
图1 现金池的运作流程
图2
图3
2.建立内部制度体系
集团依托现金池这一平台，应健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化，包括：内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金预算动态管理制度、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。
3.推行资金预算管理
资金预算是实施资金集中管理的有效模式。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
实施现金池资金管控模式，其资金预算需要和实际情况要有较高的吻合度，这不仅包括企业资金要做到年预算、月平衡、日调度，而且还需要设定资金额度。通过对现金流量的预测、控制和分析，严格限制预算外的资金支出，高度重视支付风险和资产流动性风险。
4.提升资金筹划、调度服务能力
现金池需要足额的现金储备，一是源于各所属公司的沉淀资金，二是融资权力的集中与统一。集团需要经过测算分析，把握资金需求总规模，降低融资成本，提升资金筹划能力，保证充足的现金供应。
现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置需要高超的资金调度能力。现金池业务寓服务于管理之中，在管理中强化服务，包括：资金服务，信息服务，财务管理上的指导、咨询服务。
（二）选择适宜模式
集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池和名义现金池。
实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如集团每日终了统一上收各成员企业账户资金头寸，以现金池中资金统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。集团内部成员企业的银行账户资金虚拟集中到一起，并没有实际转移资金，而是由银行来冲销参与账户中的借方余额和贷方余额，综合结出一个净额以反映现金头寸，再向集团支付存款利息或收取透支利息。
（三）招标选定银行
集团公司推进现金池业务，要考虑银行的信息功能、服务质量、服务成本，通过招标选择合作银行。
（四）确定实施方案
现金池管理方案是根据现金管理需求设定的，如图2所示。
（五）设置头寸共享账户
集团所有账户（透支和非透支账户）形成一个虚拟现金池，将子公司资金保留在各自的账户上，集团总部可以通过透支账户统一支配集团所有头寸。一级账户（集团头寸）是实时反应集团所有账户余额之和的虚拟账户，只用做统计功能，无会计核算，一级账户余额可视为集团自有资金。二级账户（真实账户）由一个透支账户和若干个非透支账户组成。集团本部开立一个透支账户，可实时透支，该账户根据集团所有账户总头寸按照一定的透支比率享有透支额度；非透支账户包括集团公司本部及下属子公司开立的普通结算账户，正常计息，不可透支。账户拓扑结构如图3所示。
三、现金池管理的实例
上海实业集团在全面推进资金集中管理前，下属原地产板块已试点采用资金集中管理“双现金平台”模式，即分别建立上市公司与非上市公司为主体的相对独立的现金平台。各平台的成员单位都开设在指定的银行账户，上挂地产网银，由地产财务部监控和调度。资金管理实行收支两条线，资金借贷实行垂直管理，统一融资，控制贷款规模和利率水平。
资金由银行系统智能化自动归集，设定一定的划拨标准和划拨频率，以每日向子公司超额上收为例，如图4所示。
资金集中支付可设置不同的支付模式。以子公司录入，集团审核后划拨资金到子公司付款为例，见图5。集团针对不同下属子公司设定不同的日常流动资金支付权限，当下属子公司的付款需求超出支付权限时，集团审核授权后，划拨资金到下属子公司账户，然后进行对外付款操作。
现金平台相当于“现金池”，每天汇聚成员单位的存量资金，并进行资金资源再分配，调剂内部资金余缺。通过余额管理、限额管理、预算管理、往来成本管理等举措，实现集团内资金的计划使用、融通及调剂，对富余资金集中运作，对资金缺口集中融资，有效提高资金使用效率，降低资金成本。以降低资金成本为例：
假设地产板块中A公司日均盈余90000万元，B公司日均透支30000万元，C公司日均盈余60000万元，其他公司日均透支70000万元。银行为所有贷方余额支付年利率0.36%的利息，对所有借方余额收取年利率5.31%的利息，建立现金池前地产需支付利息4770万元，设立现金池后的借款利率下浮10%，并可获得利息收入180万元。
表1表明，原地产板块资金集中管理经过三年来的运行，效率不断提高，对子公司资金流动和风险监控能力不断加强，有效地促进了内部财务目标的统一。
四、总结
综上所述，现金池管理模式是集团公司资金集中管理的良性系统。第一，加强了财务控制和流动性管理，有利于实时掌握资金情况，盘活存量资金，调剂资金余缺，优化资金配置；第二，变外源融资为内源融资，降低利息成本，有助于优化集团的资产负债结构，增强集团的偿债能力和筹资能力；第三，规避汇率风险，实现海外资金的集中管理，平衡集团内部各种币种的资金需求，通过外汇市场和金融市场实现剩余资金的保值增值，并在不同国家设立资金结算中心进行资金的调剂，可躲避东道国政府经济管制，最大限度地利用转移定价机制。
可见，现金池管理模式可以实现资金的集约管理，实现由“高存款、高贷款、高费用”转变为“低存款、低贷款、低费用”。
作者介绍：柳春香 上海实业（集团）有限公司